李富生鐵人兩面

有王進喜那個“鐵人”范本擺在前邊，再被冠以“鐵人”之名，這人得有著多強硬的面孔啊？！

可是坐在對面的李富生笑容柔和，絕不是鐵打硬漢那款的，反而透著儒雅有余的標準職業經理人范兒。

“我這個‘鐵’不是以往人們理解的那種‘玩兒命’、‘強硬’”，許繼集團總裁李富生說：“而是這么多年來對目標的堅定，遇到困難時的堅毅，對追求的堅守，以及不達目的不罷休的堅忍不拔。”四個“堅”，李富生為自己的性格畫了一幅白描，回頭看他在許繼的28年，這張白描相當準確。

2010年許繼的銷售收入是131.1億元，利潤為10.01億元。較之2007年，分別增長了162%和124%。熟悉李富生的人都知道，2007年李富生是在許繼陷入困境時接過帥印的。那時的許繼用核心競爭力不明朗、資金鏈嚴重告危、士氣低落來形容并不過分。短短一年之后，在李富生的運籌之下，許繼引入中國平安40億元的戰略投資，選擇了“聚焦電力系統”戰略，成功渡過難關。

“那時候我們是賭上許繼的身家性命，把成敗都押在引入平安投資上了。”李富生用“死去活來”形容那一年半艱苦卓絕的談判，“死了四次活了四次。”他說。盡管只是輕描淡寫，個中驚心動魄已可想而知。

引進平安一役告勝，李富生得“鐵人”稱號。可為什么2007年許繼于危難之際選中他？鐵人，不是一天煉成的。

執掌一方，找到核心競爭力

通用電氣克羅敦維爾領導力學院的院長諾埃爾#8226;蒂奇教授曾說，一個企業要培養一個領導人，至少20年。從1983年大學畢業之后進入許繼到成為掌門人，李富生花了24年的時間。

1991年，李富生第一次被提拔了，本來可喜可賀，可他接到任命后一個星期沒睡著覺。

那次一共任命了三個分廠的總經理，其他兩個人都去了效益好的單位。“我卻去了控制器分廠，當年虧損50%，員工不到20個，其中十幾個是單位不要的勞務市場臨時工。”李富生回憶道。

就這么個名副其實的爛攤子，李富生到任一年居然就盈利了，成了許繼集團效益最好的一個單位。到了2000年，許繼全公司最早買車買房的都是李富生的手下，控制器分廠造就了一批百萬富翁，其中正包括那最初的不到20人。

他到底做了什么？“那時候中國好幾個第一是我創造的。”李富生開始揭開謎底：“伸縮門是我最早引進中國的，‘大門改革’是從我開始的。我當時看到伸縮門有市場，而控制器分廠的技術正好跟這個門吻合。”剛到任李富生做的第一件事就是找到產品。

看好這個產品，可是不會造，李富生花了2萬元買了一個樣機，拆了研究了倆月，不僅學會了，還做了技術創新。“然后又把這個門裝好了，后來賣了6萬。”這筆買賣比起之后的生意是小菜一碟，不過李富生很是得意。

產品有了，得推向市場啊，可當時還是計劃體制，銷售人員每天固定報銷5毛錢公共汽車票，誰都不愿跑市場。李富生將銷售人員差旅費改為實報實銷，為的是讓大家都出去跑，這其中也包括他自己。

但是，第一次站在客戶辦公室里，對方理都不理。銷售人員把李富生叫到門口，說咱們走吧。但李富生說不行，“來了就得簽啊。”硬著頭皮，他站屋里跟人聊天，聊了一會兒，對方給他讓了個坐，又聊一會兒，對方給他倒杯水……“最后終于簽了，本來一萬的單子，簽了兩萬。”

銷售在李富生的帶動下越做越活，伸縮門的價格一路攀升，一度賣到一米一萬。有客戶抱怨：你們的門太貴了，幾十萬，能買個奧迪了。“可奧迪才四個輪子，你看我們的門有多少個輪子！”許繼銷售此言一出，成就許繼賣門的經典段子。

更經典的是許繼的門賣到了人民大會堂，為此李富生專門去人民大會堂轉了一圈，“那感覺給我再多的錢也不換。”他笑言道。

如果說在控制器分廠李富生學到了核心競爭力的重要性、營銷的技巧，那么2001年開始執掌上市公司許繼電氣的經歷，讓他懂得了改革的必要和關鍵。

企業變革，瞄準焦點

留下一個億的現金，2001年李富生離開了控制器分廠，因為他第二次被提拔了——升任上市公司許繼電氣總經理。這一次是真被當帥才來用的。

事實上，2001年是許繼電氣最困難的時候：產品是繼電保護，但研發嚴重落后。當時市場上的技術已經是計算機技術，而許繼電氣的產品到處都是質量問題，眼看就要跟這個行業脫離。

“最關鍵的是重復研發，一個項目十幾個部門同時做，又浪費又不專業。”到任之后李富生就發現要想讓許繼電氣活，必須拿研發開刀。“但一個企業，研發是最難改革的，因為全是企業不敢動的技術大拿。”李富生回憶。

“這就是典型的‘大廚’文化，”李富生說：“就好比一個飯店就一個大廚最厲害，大廚一走飯店就垮了。最后成了老板給大廚打工了。”

為打破大廚制度，許繼電氣引進了世界最先進的IPD研發管理體系。首先受沖擊最大的是技術骨干。因為在改革之后，研發被專業化了，一個牛人就管一塊兒，結果就是大拿們不再是一個人掌握獨門絕技，并且必須把真本事拿出來，因為所有的研發產品都要通過檢驗。

來自技術研發團隊的阻力讓改革進入最困難的時刻，“我其實知道，一方面是他們不愿意把關鍵技術外泄，另一方面知識分子要面子。”李深諳中國知識分子的顧慮。

那就讓他們不要覺得丟面子——李的方法直接簡單。在改革之初，他召開了一系列被稱為“松土”的會議，李反復強調的一點是：檢測出問題是正常的，沒問題才是不正常的。問題越多，說明改進的空間越大，這是好事，沒有人會為此受懲罰。改革就這樣慢慢開始推進了。“后來研發理順之后，新的研發成果再出來，不檢測這些技術人員反而不放心了。”李富生說。

兩年之后，許繼電氣的專利產品開始打響市場，2005年6月，憑借專利技術，許繼擊敗國外競爭者，拿下了國家“西電東送”重點項目貴廣二回直流輸電工程6.5億元的供貨合同，這是第一次，中國企業在這個領域擊敗外國競爭對手。再之后，是不勝枚舉的技術研發的“世界第一”。

十年之后，回憶在許繼電氣的日子，李富生用聚焦、精深、穩謹、發展來總結。他在許繼電氣推進的很多改革，但最重要的就是“聚焦”產品的研發變革，把產品聚焦到“以電力系統為核心”。“聚焦核心技術，并不意味著管理者一定要懂技術。但他一定要對產業發展方向有清晰的認識。”談到改革的關鍵，李富生如此總結，“穆拉利到福特以后，最重要的是他把美國的福特變成了全球的福特。”

確實，同樣有著類似經歷的穆拉利在福特的作為就是聚焦產品線，保證現金流，以及提振士氣。這讓福特在美國汽車產業慘遭經濟危機打擊之時反而煥發出勃勃生機，成為“三大”之中惟一的幸存者。

2007年，李富生走上了許繼集團掌門人的位置，“士氣”成為現金之外最大的挑戰。

放權，才能讓員工真正負責

有句俗語“鐵漢柔情”，事實上李富生的管理的確稱得上剛柔并濟，“我確實有柔的一面。”李富生笑著說：“那就是對我的員工。”

訪問許繼集團的網站，我們能看到“四個負責”：對員工負責、對客戶負責、對股東負責、對社會負責。“員工是放在第一位的，在許繼對應的還有四個滿意，員工也是放在第一位的。”李富生說：“因為員工是我們最寶貴的財富。”

用李富生的話講，員工們一起共事，首先是一種緣分。特別是一個團隊里，幾十年工作在一起，是一種非常值得珍惜的緣分。其次，每個人是平等的，在人格上都應該受到尊重。工作做得不好可以批評，但不能不尊重他們的人格。“第三點，我特別希望我的員工能體面地生活”，李富生說：“我們總說要做受人尊敬的企業，最好的體現就是我的員工能受人尊重，大家出去跟人說我在許繼工作，感到很自豪。”

人是最寶貴的，誰都會這么說，但做到不容易，尤其是讓員工真正體會到就更難。“體現平等！”李富生再次給出簡單直接的解決方案。

與許多企業相同的是，許繼很喜歡表彰員工，不過每次都是表彰團隊。在這個“廣泛表彰”的制度之下，當一項科研成果被獎勵時，會有最佳創新獎、技術開發獎、工藝配合獎，甚至服務獎。在李看來，這是“天生我才必有用”的最好體現。

而同時許繼也有著相當嚴格的考核制度，“雙定（定指標、定收入）KPI績效考核制度”也是李富生推行的重要改革之一。但在許繼它的名字叫“雙定KPI績效推進制度”。

“我們的考核其實是一種雙方達成共識的‘談判’，是一個共同推進的過程。”李富生解釋道。這種被稱為“業績對話”的考核制度要表達的是，如果業績沒有達成，說明雙方都有問題，不只是員工的問題，也是高層的問題。

在許繼，匯報工作時必須有一頁是關于“需要領導哪些支持”，李富生常常在列。

看起來有點像領導給員工打工，“沒錯，在許繼我們的管理結構是倒金字塔型的，員工的權利可大了。”李富生說：“我們許繼的辦公樓里，我那層沒人，副總全在基層。我要做的就是支持。”

李的觀點是，商場如戰場，就像美國士兵在阿富汗前線能調動總部陸海空去支援他一樣，許繼的員工在前線打仗，一樣是可以指哪兒打哪兒，不需要繁復的審批流程。“我簽字可少了，”李富生說，“我的副總們有定價權，二三十億的投標談判，我基本不過問。”

聽起來真懸，這么大的生意不怕出紕漏嗎？“許繼崇尚誠信責任，當然這個是靠制度去保證的。”李說：“最重要的是，給他們權力，他們才敢負責任。”

尊重和放權給了許繼員工很大的信心，不過在李富生看來，要重振員工的士氣，最重要的是讓大家看到希望。

“要讓大家有事兒干”

2008年春節剛過，李富生在全員大會上做了《許繼未來的發展規劃》的講話。事實上那個時候正是引進戰略投資生死攸關的時候，但李富生已經開始描畫許繼的未來。“光講話還不行，還要全員學習，討論。”李回憶道：“要讓大家有事兒干。”這場關于許繼生存的全員討論持續了半年，期間李富生甚至會抽查考試員工對發展規劃的理解。

這個看起來甚至有點“土”的辦法的確奏效了，員工的關注點被引向許繼如何生存得更好，而非能不能活這樣沮喪的話題。事實上，這與穆拉利在福特的做法頗為相似。穆拉利把福特的價值觀總結歸納為四條印在小卡片上發給員工，隨時抽查，如果哪個員工沒記住，他會隨時從口袋里拿出一張來發給他。

讓李富生欣慰的是，在與平安談判將近兩年的時間里，在這場從國企變身為民企、牽動上萬名員工利益的轉型中，許繼沒有一個員工上訪告狀。“要知道那時許繼是有職工股的，”李富生說：“當然最終每個員工在股權置換時都得到了實惠。”

事實上，“讓所有利益方都受益”是李富生謹遵的一條原則，在他的訪談中，這一條屢被提及。而他并不諱言的是，在企業生死攸關的關鍵時刻“企業家個人是起決定性作用的。”

在他看來，企業家身上有三點很重要：第一是溝通能力。員工、投資者、政府……這么多人，能不能接受？讓大家都相信你。

第二，運作能力。謀劃一件事情，一定要講程序和策略。“經典的案例，就是那個讓一個農村孩子當上金融家女婿的故事。”李解釋說。

第三，每次變革，都有堅忍不拔的毅力。在李看來這跟執行力還不一樣，這種毅力之中還包括能伸能屈的智慧。

2010年，平安從許繼撤資，許繼集團由國家電網收購重獲國企身份。這在李富生看來很自然，轉型和變革本來就是企業的常態，就像在2011年，李富生又在許繼推行“精益管理”一樣，他絕不會讓這個企業“閑著”。

責任編輯：焦#8194;晶

李富生心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

李富生：我是一個職業經理人；我的優勢是對商業有深刻的理解，有良好的溝通和堅定的意志；我的價值觀是：責任和合作。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？

參與者還是執行者？

李富生：在一個創造財富、價值的平臺上工作；我屬于我的團隊；三個角色我皆是。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

李富生：我要做的是思考和選擇；我的方法是信息的采集、感悟，以及預測；我希望對人類社會的可持續發展有所貢獻。

我在人際關系上承擔什么責任？

李富生：支撐

我的后半生的目標和計劃是什么？

李富生：把許繼做好！