中國建材:水泥大王的資本布局

對于現今的中國建筑材料集團（下稱中國建材）來說，牽頭成立注資100億元的西南水泥，不過是“小菜一碟”——更何況這樣一家區域性極強的企業還承載著集團公司遠大的產業夢想。

2011年12月15日，中國建材西南水泥有限公司在成都正式成立，注冊資本100億元。據股份公司總裁曹江林介紹：西南水泥計劃用2～3年左右時間，通過聯合重組等方式，實現云、貴、川、渝三省一市水泥產能超過1億噸，占西南區域20%～25%市場份額，成為西南區域內最大的專業水泥公司，并且目前已經鎖定的并購目標企業超過100家。

如此大手筆，自然源于母公司十足的底氣——據上市公司公開資料顯示：作為中國最大的綜合性建材產業集團，中國建材僅在2011年前10個月營業收入就達1533.6億，利潤113.5億元，預計全年營業收入將達1900億元。尤其在水泥產能上，中國建材毫無爭議地雄踞世界水泥第一。

可是誰又能想到，10年前，這個如今“財大氣粗”的巨型企業也曾在破產的邊緣掙扎。

“我到中建學到的第一個詞是‘疊封’（約定俗成之意為被這家法院查封了，又被另一家法院查封了——編者注），當時這座小樓都被法院封了。” 2011年12月12日，坐在中國建設北京總部一樓的會議室里對《中外管理》回顧當年，宋志平難掩感慨之情——2002年他被調任中國建材出任總經理一職時，企業背負著32億元的逾期債務。

“辦公樓都被封了，哪兒有什么未來？”宋志平唏噓不已。

事實證明，未來自然是找到了。在過去的5年里，中國建材年均復合增長率均超過50%。這未免讓人好奇，除了中國城市化帶來的助推大勢，究竟是什么給了中國建材逆轉頹勢的能量？這家企業何以用短短幾年時間迅速強勢崛起？

重獲新生：港股上市

簡單地說，中國建筑借助的是資本的力量。

時至今日，有人幫宋志平總結：原來你是先講了一個故事，靠這個故事去股市拿到了錢，然后又用這些錢實現了那個故事。宋志平樂呵呵地承認：可不就是這樣？但關鍵在于，這個故事的邏輯是對的。

故事在2006年進入正題。

這一年的3月，中國建筑在將自己的優質資產歸攏打包后，在香港聯交所成功掛牌上市。公司業務龐雜，有輕質建材、玻璃纖維及工程業務，還有數量極少的新型干法水泥。適逢香港投資者對于對水泥產業的興趣濃厚，各種水泥股票都是基金重倉，于是中國建材在港股市場備受追捧。

“這件事情告訴了我們兩個信息：第一，資本市場能夠給企業提供充盈的運營資金；第二，水泥市場將是我們企業未來的主攻方向。”宋志平直言，正是2006年港股上市之后，中國建材才正式將企業的戰略重心轉移到水泥上來。

而在此之前的幾年時間，宋志平和中國建材忙的只有一件事情：還債，以求輕裝上陣。也因此，依托國企背景，中國建材四處尋找重組伙伴。

彼時的中國建材，具有典型的國有企業特征。中國收購與兼并研究中心秘書長高巖對本刊直言：在2003年國資委成立前后，類似于中國建材集團這樣行政性主導的債務重組具有不可復制性。“更多的來自于非市場化的能量。”高巖如是說。

但是，宋志平知道，市場化是必然。

那時，中國建材行業的發展看似已繁榮茂盛，水泥、玻璃產能占據全球50% 以上的份額，即使按照人均消費水平計算，也超過多數發達國家。但這個行業匯聚了幾千家企業，集中度低、技術水平不高，所謂“兩高一剩”（高度依賴資源、高耗能和產能過剩）。大家普遍習慣于依靠不斷增加產能來贏得競爭力，相互搏殺，無序壓價，結果就是誰都活不好。從國際規律上看，走向集中是必然趨勢——在發達國家，前十家水泥公司基本占據六成左右的市場；而當時在中國，這個數字是不到15%。

宋志平敏銳地感覺到：整合“機會就在當下，一定要及時抓住”。之前擺脫債務的重組經驗也讓他更堅信自己的選擇：通過資本運作，區域性的整合過剩產能，將優質資產實現強強聯合。

（格言：對競爭分散的行業來說，通過資本運作，區域性的整合過剩產能，將優質資產實現強強聯合，是成為行業引領者的不錯途徑。）

他們選中了基礎原材料水泥。中國的建材市場70% 是水泥，而水泥又是國家建設的重要物資，因此如果不進入水泥業務，等于沒有進入建材的核心領域，也就無法成為主流的建材企業，這是當時中國建材高層的一致看法。

但是，眾所周知，身為重資產行業中的一員，資金對建材企業來說舉足輕重。對于中國建材而言，自我創新、重組并購、行業整合，所有的問題都面臨著一個問題：缺錢。2005 年，通過一系列債務和業務重組，中國建材擺脫了債務纏身的局面，盡管如此依舊“一窮二白”，巧婦難為無米之炊。沒有資金支持，通過并購來實現行業整合只能是癡人說夢。

宋志平動起了資本市場的念頭。

上市融資成為中國建材集團的頭等大事，而后來的事實證明，融資渠道的打通，為集團發展奠定了堅實的基礎。盡管當時“公司的凈利潤僅僅1億多元，模擬的第二年凈利潤也才3.5億”，但宋志平覺得，一定要抓緊時間上市。

“水泥行業的現狀、中國建材的戰略和潛力這兩樣事實擺在那里，只要有足夠的資金，中國建材有計劃也有能力對中國的水泥產業進行一次徹底的變革。”告訴市場一個夢想，讓市場幫助自己實現夢想。宋志平在2006年時做出了一個大膽的決定，到香港去“講故事”。

2006 年3 月23 日，香港聯合交易所，成立僅一年的中國建材在聯交所主板成功上市。在面對眾多國際投資者的上市路演推介會上，中國建材董事局主席宋志平斬釘截鐵地說：“中國建材要演繹一個穩健經營的故事，一個業績優良的故事，一個行業整合的故事，一個快速成長的故事。”

這樣一個關于水泥產業未來的“故事”讓中國建材成為國際投資者的寵兒，股票發行一舉為企業帶來了超過21億港幣的流動資金。

即便是五年后的今天，宋志平也毫不掩飾當年在香港上市對于處境“尷尬”的中國建材的作用：“這是我們向世界一流的建材企業邁進的一個重要里程碑。”

而之后的幾年間，中國建材在香港股市先后進行了三次增發配售，從資本市場共融資110億港元。這為企業并購重組徹底掃清了資金障礙。

初戰告捷：徐州戰役

從香港市場拿回來的21億真金白銀很快派上了用場。

在經過緊鑼密鼓的準備之后，2006年6月，中國建材便發布公告稱：旗下中聯水泥同意以現金9.6億元人民幣，收購徐州海螺水泥有限責任公司(下稱“徐州海螺”)的全部股權，并為后者2.3億元的銀行借款作擔保。

這是一次標準的蛇吞象式嘗試。

2006年之前的中國建材，在徐州擁有的兩條水泥生產線日產能之和也不足9000噸，而當時由國內市場上兩家水泥巨頭海螺水泥和臺灣水泥合資經營的徐州海螺，擁有世界領先的萬噸級生產線，在產量與成本方面，中國建材均相形見絀。

但有了資本市場撐腰的中國建材卻漂亮地拿下了這場戰役。“資金充足，在并購重組時自然能夠得心應手。”

當然也有質疑的聲音：收購價格是否過高？中國建材是不是已經陷入了中國企業似乎無法繞開的“圈錢——燒錢——圈錢”的怪圈之中？

“上市融資的目的就是為了整合收購，這完全符合我們最初的戰略。所以這其中既不存在燒錢，也不存在圈錢。”清晰的戰略思路，讓宋志平對于中國建材的模式充滿信心。

“收購的時候不要太算計了。”當時的宋志平給出了一個形象的比喻，“如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢；如果是不下蛋的肉雞，就要斤斤計較。”而將徐州海螺納入麾下第一年，中國建材就掙回3億元利潤，用業績有力地回擊了質疑。更重要的是，借此項目，宋志平向資本市場宣布：他所講述的那個關于水泥產業的美好故事，正在一步步向成真逼近。

（格言：“收購的時候不要太算計了。如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢；如果是不下蛋的肉雞，就要斤斤計較。”——宋志平）

帝國崛起：以資本謀全局

此后的中國建材在水泥行業頻繁展開收購兼并——宋志平更喜歡稱其為“整合”。絕非小打小鬧，而是真正的布局。

2006年-2010年，中國建材集團圍繞主業，跨所有制、跨區域、跨行業重組337家企業，退出165家劣勢企業，主要業務板塊形成了在全國、亞洲乃至全球的強大規模優勢。并且在并購重組的過程中，中國建材逐漸形成了由中聯水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大主力公司共同支撐的穩定格局。

“從個體企業的角度考慮問題，能將企業做強；從產業的角度考慮問題，能讓企業做大。”高巖對《中外管理》解釋道，對于任何一家希望有所作為的重資產企業，企業管理的內功是必修課，全局出發的產業思維和資本整合運作能力，同樣不可或缺。

（格言：從個體企業的角度考慮問題，能將企業做強；從產業的角度考慮問題，能讓企業做大。）

并購、重組、優質資產注入、劣質資產剝離、股份交叉……當中國建材越來越熟練的運用這些資本工具在水泥產業中如魚得水的時候，其戰略輪廓，也逐漸清晰起來。

依靠資本運營和聯合重組的雙輪驅動，中國建材實現了在短期內的迅速擴張。“無論是其絕對控股的南方水泥，還是完全從行業角度出發、以產業未來為目標‘憑空’組建的北方水泥，都有著無法抹去的資本烙印。正是憑借在資本市場上‘講故事’的能力，為企業擴張鞏固了堅實的資金基礎。”中銀香港一位市場分析人士對《中外管理》這樣評價中國建材的異軍突起。

“融資、并購、重組、整合等等這些資本運作的方式，都不是中國建材的最終目的，更不可能是我們打動投資者的原因。中國建材能夠最直接的提供給市場的信心來自于話語權，以及由此產生的行業優勢。中國建材集團總經理姚燕向《中外管理》解釋道，依據水泥行業的產業特征，在一定區域內如果一家企業的產能能夠達到該地區總產能的30%以上，那通常便能夠占絕在這一區域的絕對領導地位，因此而擁有產品的話語權。而通過資本運作重組整合后的新公司，不僅能夠完全享用被整合企業的原有渠道與產能，更能通過1+1>2的協同效應，在區域內迅速占據主導地位。

“市場只會將錢投給結果，而絕不會投給夢想。”其實，熟知這一資本定律的宋志平從講述自己的夢想故事之處，便留好了后手。