如何讓TPS活下來?

某大型企業(yè)，自1990年代后期開始推行TPS，做了很充足的功課，高薪聘請日本專家，并且邀請日企中國高管擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理，雄心勃勃要在幾年內(nèi)超越世界一流同行。但后來呢？“我們老板已經(jīng)放棄TPS了，不再提豐田、精益！”企業(yè)的一位高管私下透露說。

最初上馬TPS活動時充滿熱情和斗志，甚至定下了所謂的“十年規(guī)劃”，可真正開始后，激情就慢慢消磨，甚至逐漸有偃旗息鼓之勢。這在中國企業(yè)中并不罕見，甚至已成普遍現(xiàn)象。

為何？自然是沒有出現(xiàn)企業(yè)老板期待的成果。而這常常被歸因為國情和企業(yè)特色，還有很多企業(yè)負責(zé)實施TPS項目的管理者，更是將主要原因推向員工——“我們的員工素質(zhì)太差，沒有日本人那樣有敬業(yè)精神，員工忠誠度不高。”

借口罷了！

頻頻失敗背后的癥結(jié)究竟是什么？怎樣才能突破這一魔咒？

構(gòu)建堅強有力的神經(jīng)中樞

很多時候，TPS活動的前提被認為是改變生產(chǎn)流程，也因此，改變員工的工作模式成為其中的重點。

但事實上，實施TPS從一開始就不應(yīng)該是一個“群眾運動”，換言之，不該跌入所謂的“假全員”的模式，希望依靠全體基層人員的努力讓企業(yè)在短時間內(nèi)獲得整體的改善。這種高高在上的管理者心態(tài)正是很多TPS活動失敗的最重要原因。

原因是，整個TPS活動看似由很多細小的作業(yè)項目構(gòu)成，可以分配到每個崗位，但牽一發(fā)而動全身，如果沒有構(gòu)建一個強有力的神經(jīng)中樞也就是指揮中心，一旦出現(xiàn)問題員工就會成為熱鍋上的螞蟻，沒有了方向，導(dǎo)致整個活動由此陷入僵局。

改善革新活動是企業(yè)自身艱難的進化過程，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略思考。這也就注定了這項活動要求企業(yè)的一把手為首的全體管理層必須以這項活動為重心，最大限度地投入企業(yè)的經(jīng)營資源，改變業(yè)務(wù)活動的思維方式、行為方式，做新的嘗試。

能切實理解企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)動企業(yè)全部資源的組織和機制如何構(gòu)建？一個可行的方法是，構(gòu)建代表企業(yè)最高執(zhí)行權(quán)限和調(diào)動全部資源的改善革新活動推進事務(wù)局。但現(xiàn)實中，很多企業(yè)往往安排一名科級干部擔(dān)任推進事務(wù)局的局長，帶領(lǐng)幾個剛畢業(yè)的大學(xué)生員工承擔(dān)企業(yè)的TPS導(dǎo)入活動或者改善革新活動。弊端顯而易見。由于事務(wù)局的定位過低，無法俯瞰公司所有部門，并將其有效組織在一起，造成無法推動覆蓋所有部門的改善課題，只能停留在局部的、低層次的不痛不癢的小改善，且缺乏持續(xù)動力。同時，事務(wù)局負責(zé)人往往限于其工作經(jīng)驗，不能深入全面理解和把握企業(yè)的發(fā)展方針、戰(zhàn)略，并明確理解其與所承擔(dān)的改善革新活動的關(guān)聯(lián)性。這在很大程度上造成各部門和員工對活動的不理解、不關(guān)心，最終導(dǎo)致活動走向消亡。

因此，對這個神經(jīng)中樞的構(gòu)建必須有以下要求：

核心領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)任事務(wù)局活動的常務(wù)負責(zé)人，負責(zé)全公司活動的日程推進；

公司各部門的一把手作為事務(wù)局的第一級成員，共同討論和制定推動活動的各種機制、方法，并在專家的指導(dǎo)下制定活動的大日程計劃、年度和月度計劃；

事務(wù)局必須能夠切實掌握和理解公司年度經(jīng)營的方針和目標，并以其為前提，組織各部門領(lǐng)導(dǎo)和骨干分解為部門的方針和課題，運用改善的理念和手法技法，以實現(xiàn)這些課題目標為目的，對日常的工作和業(yè)務(wù)進行改善。

需要強調(diào)的是，TPS活動涉及整個公司經(jīng)營流程的改善，如果沒有公司高層的實際介入和指揮，往往就會流于形式，不能真正起到改變和革新的效果。所以從這個角度來看，高層的重視程度也往往決定其后的項目成敗。

把員工放在第一位

有了強有力的神經(jīng)中樞，處理與員工的關(guān)系也非常關(guān)鍵。首先要改變的就是那種頤指氣使的態(tài)度。因為TPS力求員工發(fā)自內(nèi)心的參與，需要員工不斷提高自己在工作中的實際技能才能完成整個革新的流程，使得整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)更加高效和流暢。

許多企業(yè)把這個關(guān)系僅僅處理為課堂培訓(xùn)或者指導(dǎo)課程，但實際上，真正從員工出發(fā)，喚起他們對改善活動的熱情才是關(guān)鍵。而作業(yè)安全、勞動強度的改善，是實現(xiàn)全員參與改善活動的起點。這里的勞動強度，不僅僅限于生產(chǎn)現(xiàn)場員工的勞動強度，職能業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程不合理、機制的不完善都會帶來重復(fù)、繁瑣的操作，致使效率低下，從而不得不加班，令員工怨聲不斷。

此外，員工的利益還體現(xiàn)在員工的職業(yè)生涯發(fā)展上。其實，推進改善革新活動絕不僅僅是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，更重要的是培養(yǎng)為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標并帶領(lǐng)組織不斷將其實現(xiàn)的人才。這就需要在公司當(dāng)前推進管理改善革新活動中，明確建立人才培養(yǎng)的機制，讓員工明確理解自己的努力與自己的未來的關(guān)系，在公司的未來發(fā)展中個人發(fā)展的上升通道。惟其如此，才能為當(dāng)前的活動賦予強大的動力。

在具體實施過程中，還要結(jié)合員工和企業(yè)雙贏的需求關(guān)注以下兩方面：

首先，把最平凡的事情做到最不平凡的水平。蘋果新上任的CEO庫克很喜歡愛因斯坦的一句名言：“瘋狂就是重復(fù)做一件事情，但期待不同的結(jié)果。”與這個理念相類似，持續(xù)的改善所帶來的很微小的進步也是進步，企業(yè)在實施TPS活動時，對于員工的微小改善都要給予肯定，并且推動員工在自己平凡的崗位中不斷進步，使得日常作業(yè)也穩(wěn)步提升。

其次，要掌握2#8226;6#8226;2法則：客觀對待活動的艱巨性以及活動成果。所謂要掌握2#8226;6#8226;2：20%的人會非常積極地歡迎變革，希望通過改善革新活動解決目前在業(yè)務(wù)活動中的問題，20%的人將極力反對，抵觸變革，永遠活在自己的昨天。中間的60%是觀望者，他們隨大流，看風(fēng)向。如果改革者的成果獲得了企業(yè)高層的認可和持續(xù)表揚、鼓勵，他們就會轉(zhuǎn)向跟著積極變革的20%的人，整個活動也就不斷接近“全員參與”的理想狀態(tài)。而消極抵觸的20%也并非完全“頑抗到底”，他們也會隨著活動的持續(xù)深入和成果的產(chǎn)出，進一步分化、轉(zhuǎn)化，變得積極起來。

因此，在活動開始的第一年、第二年，改善革新事務(wù)局和公司高層要充分認識改善革新活動的艱巨性，從積極推動員工參與，改變員工消極觀望態(tài)度入手，并通過持續(xù)的關(guān)注、參與，構(gòu)建對改善革新活動持續(xù)激勵和獎勵機制，構(gòu)建員工成長提升的職業(yè)生涯通道。

對于成果的評價，也要基于上述理解，著眼于員工切實參與實踐活動的程度，而不是實際獲得了多少的經(jīng)營效益指標。

基于這樣的道理，在判斷改善革新的進展和取得的成果時，要著眼于積極的20%的人，他們是否有了更深的理解和更多的行動，并獲得了進一步的成果。我們的機制是否能夠?qū)⑦@些20%的積極分子的努力和進步進行最大程度地鼓勵和宣揚，以帶動60%。這個機制的建立，實際上也就是公司的創(chuàng)新機制、改善精神得以形成的過程。對于消極的20%的人，在保證前兩項的基礎(chǔ)上，要不斷給予更多的激勵和培訓(xùn)教育，力求他們跟上隊伍不掉隊。

開放面對外腦的介入

TPS活動能否順利推行，對外腦的態(tài)度也很關(guān)鍵。很多企業(yè)邀請咨詢專家來指導(dǎo)實施TPS，但即便這個專家非常優(yōu)秀，由于企業(yè)對于外腦的不夠信任，也常常使得本來可以獲得很好效果的流暢改善變成了紙上談兵。

企業(yè)在與外腦打交道中，可參照“三個不要懷疑”規(guī)則：一不要懷疑專家的指導(dǎo)能力。和一般咨詢行業(yè)專家不同，TPS領(lǐng)域由于其經(jīng)典性和實踐性已經(jīng)經(jīng)過時間和地域的驗證，更是國內(nèi)外眾多優(yōu)秀企業(yè)寶貴經(jīng)驗的積累，這個行業(yè)的專家基本上都有很強的實際作戰(zhàn)能力。二不要懷疑專家指導(dǎo)的內(nèi)容是否適合自己的企業(yè)，管理的本質(zhì)是完全一樣的，行業(yè)雖然有所不同，但經(jīng)過咨詢專家的抽絲剝繭都可以發(fā)掘其共同點的核心，運用TPS的理念和方法論實際解決不同企業(yè)的問題。三不要懷疑自己的企業(yè)是否有能力做得到，我們只要切實理解了專家的理念和方法論，就能夠最清楚地理解和把握自己的問題點，找到改善的方向和著眼點，一點一滴做起來就能夠獲得巨大的成果。

TPS革新活動不是一場急速革命，它最核心之處在于持續(xù)改善，對此必須要有充足的信心和耐心。革新也是一種在不斷試錯中尋找正確道路的過程，輕易放棄其實就是失去了成功的機會。

（本文作者系日本尚和咨詢有限公司中國區(qū)首席咨詢顧問）

責(zé)任編輯：鄧純雅