避免過度溝通 等

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組織

提升篇

避免過度溝通

不管什么原因，過度交流已經(jīng)達到了流行病的程度，當資源不足的團隊和勞動力管理無法承受得起時，過度交流就在扼殺這個經(jīng)濟沖突和全球競爭時代寶貴的生產(chǎn)力和效能。怎樣避免呢？

1.每次開會都須有一個目標，一項議程，開始時間和結(jié)束時間；每次參加會議的人都必須有來開會的明確和確定的目的。

2.不要向項目和團體中無限制地增加人。向每個進程、團體、交流、團隊等增加一個人，就增加了復(fù)雜性并降低了生產(chǎn)力，因為這個人會說話辦事，然后其他人往往要回應(yīng)他。

3.質(zhì)疑對預(yù)定義電子郵件分發(fā)列表的廣泛使用，重新考慮你抄送電子郵件的每一個人，而且最重要的是，不要不加思索地點擊“全部回復(fù)”。

4.重新考慮為準備其它內(nèi)部會議而開的內(nèi)部會議、一層又一層的工作總結(jié)會議，以及“全員參加”的會議。

5.用人不疑，但并不是所有人都能自覺自醒，所以要對主動解決自身問題進行鼓勵和獎勵。

6.警惕那些最新管理潮流，要是按照那些方法，結(jié)果只會帶來不計其數(shù)的不確定的會議結(jié)果。

7.質(zhì)疑普遍存在的“我想?yún)⑴c進來”和“讓我留下來吧”的微觀管理心態(tài)。

8.比以往任何時候都更加牢記：時間是每個人最寶貴的資產(chǎn)。

杉杉摘自《世界經(jīng)理人》

危機時期的團隊激勵

更多的自主權(quán)。2008年，空客決定簡化決策流程。過去招聘一個人需要經(jīng)過6～7個管理者，現(xiàn)在只需要部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理三個人。之前，空客做出決定需要64天，后來只需45天，現(xiàn)在則是35天。

多談企業(yè)前景。在艱難的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)團隊應(yīng)該在專門的時間向員工傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，以使他們不會被眼前的困難嚇倒。利樂歐洲HR經(jīng)理說：“我們將所有員工召集在一起，向大家解釋公司的戰(zhàn)略，員工們可以提出自己的想法。市場部門的人還有一年一次向大家講述工作進展的機會。我們每年都會在公司內(nèi)部收集建議，并且把結(jié)果作為行動指南。”2011年2月，在得到有關(guān)辦公室舒適度的負面評價之后，公司投入了20萬歐元改善工作環(huán)境。同時，直接面對客戶的技術(shù)人員不再有明確的上級領(lǐng)導(dǎo)，而原先的領(lǐng)導(dǎo)職責由三個人分擔。“我們重新建構(gòu)了組織架構(gòu)，任命一個技術(shù)負責人隨時給技術(shù)員提供現(xiàn)場支持，大家都覺得工作目的更加明確，同時動力也增加了。”

人性化管理。在空客內(nèi)部，自2008年開始，有超過3500名經(jīng)理參加為期兩天的“靈感重生”的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是一些管理的基礎(chǔ)知識，其中大約400人已經(jīng)接受過一對一的培訓(xùn)。在飛機制造廠，有500名管理者參與了輪崗，輪崗的數(shù)量占所有崗位種類的20%，而之前這個數(shù)字是10%。從2008年開始，空客的培訓(xùn)預(yù)算提高了40%，每年的培訓(xùn)總時長超過200萬小時，這些活動都有效地激勵了員工。

經(jīng)驗分享會。給員工除了錢之外的益處，可以是“干得好”、“謝謝你”，也可以是更深入的經(jīng)驗分享會。麥當勞HR經(jīng)理說：“我們這里80%的部門經(jīng)理都是從底層員工做上來的，84%的店長是從部門經(jīng)理升上來的。當條件成熟時，我們就組織一些分享經(jīng)驗的學(xué)習(xí)活動，并將這些活動納入公司規(guī)劃之中，不管培訓(xùn)老師是來自內(nèi)部還是外部的，都可以提高團隊的向心力。”

金靈摘自《商學(xué)院》

迂回戰(zhàn)術(shù)：

讓盜版來幫忙

在對日本動漫進入美國市場的研究中發(fā)現(xiàn)，盜版在其中扮演了決定性的角色。盡管很長一段時期內(nèi)，日本動漫業(yè)無法從中獲取任何收入，但那些傳播盜版的美國消費者也承擔了試銷促銷、開拓市場的高昂成本，而日本企業(yè)則以一時的隱忍而獲取了長期的利益。

日本動漫早在1960年代就進入了西方市場，但由于內(nèi)容偏成熟，以及美國本土動漫行業(yè)的抵制，日本動漫隨后在歐美市場迅速萎縮。于是在1970年代，盜版錄像帶承擔了重要角色。因為日本動漫公司當時已經(jīng)放棄了歐美市場，所以這些復(fù)制的錄像帶只有日語的原始配音版本，并且沒有英文字幕，只得由比較資深的日本動漫擁躉會在節(jié)目開始前介紹所了解的劇情。

隨著粉絲交流活動數(shù)量的增多和程度的加深，到1990年代初期，“粉絲字幕”，也就是業(yè)余愛好者對日本動漫所做的翻譯和字幕出現(xiàn)了。在消除了語言障礙后，日本動漫愛好者的圈子在美國加速擴大，這也進一步促進了更多粉絲小群體和字幕組的形成。

日本動漫公司就是在這個時候殺回歐美市場，無需市場調(diào)查也無需產(chǎn)品推廣，只要踩著粉絲們先前鋪好的路，一部接一部地發(fā)行正版動漫作品就可以穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)刭嶅X。正版畢竟比盜版有更高的音畫品質(zhì)，同時，在一些粉絲成為業(yè)內(nèi)行家后，也會試圖從日本公司獲取心儀作品的正式代理權(quán)。日美還形成了一種比較“溫情”的關(guān)系：一旦某部作品有了商業(yè)代理后，就中止其非法流通。日本動漫公司對此十分寬容，他們明白，如果對這類根深蒂固的粉絲文化采取行動，不但會招致反感情緒，而且也會損失產(chǎn)品賴以傳播的根基，最終得不償失。

這與目前美劇在中國的流行現(xiàn)象非常相似。一些新聞報道曾描繪過傳媒巨頭默多克進入中國市場的歷程是多么艱難，但實際上，他旗下的福克斯電視臺早已經(jīng)通過《越獄》、《24小時》等劇集的未授權(quán)傳播在中國培育起一大群堅實的粉絲團體，只是還沒有到收獲的時候。

程樂一摘自《21世紀商業(yè)評論》

高效團隊的必要條件

研究發(fā)現(xiàn)，一個高效的團隊需要具備六個條件。

其中三個是必要條件。第一，有界限的、穩(wěn)定的以及相互依存的團隊關(guān)系。每個人都清楚地知道團隊成員有哪些人，他們在組員關(guān)系上相對穩(wěn)定，每個成員都有時間磨練自己的能力從而更好地融入團隊。第二，目標驅(qū)動型的、充滿挑戰(zhàn)的、明晰的令人信服的引導(dǎo)。研究表明，最富有效率的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊往往有一個對他們團隊充滿挑戰(zhàn)性的目標。團隊成員必須能夠從一開始就明白他們的努力會帶來什么回報。第三，合適的，概念型的正直思想家。

還有三個允許條件：首先是合理的構(gòu)架，一個小規(guī)模的團隊應(yīng)當具備有意義的任務(wù)，以及明確的執(zhí)行標準。一個高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員雖然沒有最佳數(shù)量，然而經(jīng)驗法則告訴我們，越小越好，不要超過十人。第二是充滿支持的環(huán)境，有效地參與勢必需要團隊成員具備相應(yīng)的技能。例如需要組織與任務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)，或提供達到目標所必需的材料。第三是專家培訓(xùn)，最富有效率的團隊總是作為一個獨立實體接受實時培訓(xùn)。

緣心摘自 中人網(wǎng)

救火隊員在哪里？

當你急于找到救火型員工時，不妨從以下幾類人群中去挖掘。

運動員。對于商業(yè)公司來說，體育運動就像是一座優(yōu)秀的業(yè)務(wù)訓(xùn)練場。一位剛畢業(yè)的學(xué)生運動員已經(jīng)具備了嚴格的個人自律、強勁的推動力、克服逆境的能力、深入理解團隊合作的價值、擅長多任務(wù)工作等在內(nèi)的幾乎所有優(yōu)秀品質(zhì)。

跨行跳槽者。比如教師。教師屬于非常優(yōu)秀的培訓(xùn)人員，他們不僅了解如何管理好個性不同的人，而且還精通激勵、鼓舞和關(guān)懷的方法——所有這些技能，都絕對是企業(yè)希望得到的。在選擇行業(yè)轉(zhuǎn)換者時，最重要的一點就是忽略行業(yè)方面的問題，而專注于個人所擁有的專業(yè)素質(zhì)：銷售人員就應(yīng)該具備自我激勵能力，工程師就應(yīng)該是出色的問題解決者。

職位不高者。當看到上一份工作是快餐店服務(wù)員、電話推銷人員或者倉庫保管員之類的簡歷時，很容易認為這樣的工作說明應(yīng)聘者僅僅擁有類似“身價”。但實際情況是：青年人在快餐店工作過的話，往往就意味著擁有比普通人多得多的客戶服務(wù)經(jīng)驗；而倉庫工人則可能與注冊會計師一樣擁有對細節(jié)的關(guān)注能力。

退伍軍人。對于需要領(lǐng)導(dǎo)者的公司來說，軍隊這種對于領(lǐng)導(dǎo)技能與職業(yè)技能具有同等甚至更高重視度的惟一組織大概是最好的選擇。如果公司需要人員來監(jiān)督項目完成情況，跟蹤工作執(zhí)行情況，或者根據(jù)實際情況及時進行正確決策，并充分考慮到這些決定背后立場的話，最佳選擇就是招聘一名退伍軍人。

青年工作者。這些人沒有足夠的經(jīng)驗。但事實是，所有人都年輕過。有人給了我們一次機會，我們則通過自身的努力來證明他們做出了正確的決定。留出一些名額給職場新人，可以讓公司獲得澎湃激情、先鋒觀點、非凡動力，以及培養(yǎng)自有人才的最佳機會。

程樂一摘自 商業(yè)英才網(wǎng)

彈性工作的成功要素

1.找到最適合你的方案。任何一個彈性的工作安排都必須為組織及組織的客戶服務(wù)。申請的員工必須證明自己能夠管理這種靈活性，并且不影響工作關(guān)系的有效性。

2.以留住員工為中心。如果有一名高潛能的員工要求彈性工作制或要求減少工作時間，那么就應(yīng)該為他的這種訴求尋找一個解決方法，而不是嚴格堅持現(xiàn)有的規(guī)章制度。

3.澄清責任。有時候，人力資源主管會在經(jīng)理決定員工是否適合彈性工作制的時候提出指導(dǎo)和建議，并監(jiān)控他們。有時候，則由人力資源部設(shè)定指導(dǎo)原則，部門經(jīng)理負責實施。不論命令鏈是怎樣的，部門經(jīng)理和人力資源主管都應(yīng)在計劃的研究和實施中攜手合作。

4.在溝通上下工夫。為了與員工保持聯(lián)系，許多組織定期進行員工滿意度調(diào)查。有些組織與員工進行一對一的面談。在這些面談中，經(jīng)理和員工一起回顧彈性工作計劃的優(yōu)缺點，提煉出工作目標，以確保計劃能持續(xù)讓員工和雇主受益。

5.獲得最高管理層的支持。無論什么樣的彈性工作計劃，廣泛的組織支持都有賴于公司高管們在其中看到價值。

6.給員工配置好設(shè)備。選擇彈性工作制的員工需要相應(yīng)的技術(shù)工具（如筆記本電腦和手機）來有效地工作，保持與團隊的聯(lián)系，并被經(jīng)理監(jiān)控。

7.不要進行價值判斷。選擇彈性工作制不是壞事，但是，仍有一些公司的文化對不在傳統(tǒng)時間工作的員工不以為然，認為他們“懶惰”。公司應(yīng)嚴格避免對選擇彈性工作制的員工做價值判斷。

郭爐摘自《世界經(jīng)理人》

個人

成長篇

高管創(chuàng)業(yè)的四種轉(zhuǎn)變

1.從封閉到開放。通常的情況是，職業(yè)經(jīng)理人職位越高，越發(fā)不自覺地將自己與人們隔離開來。他會忽略任何“不值得花時間”的溝通。但作為創(chuàng)業(yè)家，必須認識到關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是多么的重要。在商界，重要的不是你知道什么，而是你認識誰。現(xiàn)在，你不能忽略任何人——誰知道下一個大機遇會從哪兒冒出來。

2.從機會主義到樂于助人。在創(chuàng)業(yè)的早期，曾經(jīng)的高管會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)追著他的那些人，曾被自己視為無用而懶得搭理的人，現(xiàn)在都不回復(fù)自己的電話。最初的憤怒最終必將讓位于謙遜的態(tài)度，因此你能做的是必須盡可能幫助別人，而不去考慮這個人現(xiàn)在是否有用。

3.從說到問。供職企業(yè)的高管大人物，常常告訴大家他的工作有多重要。別人向他提問時，他也很樂意告訴對方自己所知的一切。而創(chuàng)業(yè)家則對別人所做的事更感興趣，而且從未停止向別人提問。甚至為了這個轉(zhuǎn)變，有人還會參加記憶力強化課程，來幫助自己記住在社交場合所遇見的人的名字。

4.從“不可能”到“我們來研究一下”。在企業(yè)打工時，高管通常對非常規(guī)的請求，給予“不可能”的回復(fù)。現(xiàn)在面對同樣的情況，創(chuàng)業(yè)家的反應(yīng)是，“讓我們來研究一下能做些什么，肯定有辦法的。”

杉杉摘自 福布斯中文網(wǎng)

怎樣的人脈最高效

一個高績效的人，并不是認識的人越多越好，也不是認識的人越重要越好。他們會精心挑選自己的人脈，把自己的人脈控制在一個適度的范圍，保證這些人脈構(gòu)成的多樣化，并善用他們。

高績效的高管與以下三種類型的人有很好的關(guān)系：能提供新的信息和專業(yè)知識的人；擁有正式或非正式權(quán)力的人；能提供發(fā)展反饋，挑戰(zhàn)你的決策，并推動自己進步的人。滿意度最高的高管還會和以下三種類型的人建立聯(lián)系：提供個人支持的人；能給自己增加目的感和價值感的人；能促進工作和生活取得平衡的人。

建立高質(zhì)量的人脈，需要四步：分析、篩選、多樣化和運用。首先要分析關(guān)系網(wǎng)中的每個人，并按照六個基本類別分類：信息、政治支持和影響力、個人發(fā)展、個人支持和鼓舞能量、目的感和價值感，以及工作和生活的平衡。

其次是要篩選，從一些對你不利的人脈中退出。記住把焦點放在積極、有活力、無私的人身上，并確保向自己網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的人征詢建議和推薦人選，保證人脈多元化。

最后，要確保盡可能有效地運用聯(lián)系人。比如：如果你對某些關(guān)系投入更多精力，能否取得更多收獲？互惠的關(guān)系往往能帶來更多成果，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是想方設(shè)法向聯(lián)系人提供更多好處。

隨著時間的積累，在適當?shù)臅r候，機會、創(chuàng)意和人才就會出現(xiàn)在你面前。這就是管理人脈的力量。

郭爐摘自《哈佛商業(yè)評論》

職場五大軟實力

口才是一道“入門關(guān)”。軟實力是讓職場新人走進別人內(nèi)心的能力，它包括與人溝通的能力、影響他人的能力，以及積極的職業(yè)心態(tài)和各種情商等。

要有“自動自發(fā)”的職業(yè)心態(tài)。這種“自動自發(fā)”的狀態(tài)，有時也被稱為“原動力”，是驅(qū)使職場人走向成功的關(guān)鍵因素。除了薪水，那些可以帶來滿足感和認同感的事，或許才是真正的原動力。

“沉下心”是一種可貴的軟素質(zhì)。不要輕易跳槽，要把工作變成職業(yè)，最好變成事業(yè)，打造自己的核心競爭力，用心去呈現(xiàn)自己的職業(yè)價值。

特定技能為你“加分”。軟實力包括一些特殊能力，比如抗壓能力。某些特定技能在招聘中也會出現(xiàn)，比如個別醫(yī)院、國企，在招人時要求應(yīng)聘者具有籃球特長，擁有這種“軟技能”的職場新人無疑會受歡迎。

學(xué)會打造成個人品牌。一定要清晰自己的職業(yè)價值模型，熟悉你的核心價值是什么，有哪些過往成功案例，這些案例要變成職業(yè)心理的成功暗示，變成講故事的資本。高管要由管理者轉(zhuǎn)變成職業(yè)教練，才能影響身邊的一批人，從而擁有較強的“軟實力”。

緣心摘自《廣州日報》

離職面談六件事

許多人覺得，離職面談純粹是走過場。但在緊湊的就業(yè)市場，將來有一天，你很有可能再跟這些人一起工作。這意味著你不能沖著老板、同事尖叫。不妨趁這個時間向管理層證明，換個環(huán)境，也許你是個有價值的人。

第一，建設(shè)性的批評。對組織來說，或許會帶來更好的選擇、布局、研發(fā)和監(jiān)管。這些知識有助于減少摩擦，改善勞動條件，發(fā)現(xiàn)和改進工作中的問題。注意不要過于詳盡，或者抱怨詛咒。當你要批評的時候，請盡量不要提到人名。

第二，過渡期的建議。離職時把你正在從事的項目，以及這些安排將如何交接列出清單，這將是一個明智的做法。這樣做雖然不是你的職責，但可以幫助你維持面向未來的人際關(guān)系。

第三，具體稱贊那些即將告別的同事。請與曾經(jīng)共事的同事分享你的離別之情。你的恭維會從他們那里得到回報。

第四，不要留下任何對你不利的東西。離職面談最好簡短、專業(yè)，避免任何可能會被用來反對你的東西。盡量讓談話簡單明了，令人愉快。

第五，如果你不是被解雇，你會被問到，為什么你要離開。除了要給出一個積極的解釋，你還需要提到，為什么別人會雇用你。

第六，最好的祝愿。沒有必要彼此擁抱，承諾會寫信。但一句簡單的祝福能余香良久，留下很好的最后印象。在你走出這扇門以后很久，未來會為你留下這扇門。

杉杉 摘自 優(yōu)米網(wǎng)