誠健 追求供應商的“品位”

做企業，“做”的是文化

今年，央視3·15晚會曝光的黑名單上有麥當勞（中國）公司，其下屬門店員工竟然背地里擅自刪改食品銷售期，并繼續出售那些已經超過公司《標準作業書》上限定日期的食品。對一家國際快餐品牌而言，這實在令人汗顏。

可這些行為，為企業降低成本了嗎？并沒有。藐視誠信而習以為常的“小動作”，恰恰是在擊碎麥當勞全球連鎖最成功的理念：“堅持統一標準，并持之以恒地貫徹落實。”麥當勞的《標準作業書》對質量、對服務有著很高的誠信要求，且嚴格劃一地在全球推行，這才為它在世界各地星羅棋布的3萬多家門店只傳播一種文化——新鮮快餐，快樂如家——打下基礎，并深入人心。所以仍有網友說“吃麥當勞的過期食品也比吃國產地溝油強！”消費者認同的是附著在產品上的文化：麥當勞一貫的品質，乃至一種生活品位。但如果麥當勞自身無視“標準”，就會丟掉其“科學精神”而如螻蟻一般“侵蝕成功”。

“在中國，餐飲業是僅次于房地產業的第二大民生產業，它最基本的游戲規則就是：貨真價實?！睆牟惋嫎I供應商中拼殺出來的大連誠鍵公司總經理孫德敏對《中外管理》如是說。行業里更為嚴重的現象是：倒閉非?？?，易主非常快。因為大部分進來“燒錢”的人都不是干這行的，不尊重也不研究這個專業，只為追逐暴利來了。餐飲業的暴利可高達65%～70%，但“追逐暴利必然冒高風險，壞了良心就做不長?！?/p>

說到底，做企業，“做”的是文化。

“慎獨”，修誠信

孫德敏深信“誠信”對一個人、一個商人、一個從事餐飲業的供應商，有多么重要。

1990年代初，孫德敏大學畢業后就在大連食品加工進出口貿易公司做業務員。那是一家國有企業，當時的管理很粗放，產品進貨、整理、再出口，全是業務員現金交易。因此每天經由他過手的數目就在上千萬元，而你隨便裝些錢進自己的腰包，根本不會有人知道?？伤靼?，即使這樣也不能多拿不屬于自己的一分錢，更不能以各種名目接受客戶送過來的錢。你堅持這樣做了，別人反倒能踏踏實實地跟你打交道。

正是在這段時間，孫德敏發現了一個未曾開拓的市場：作為高檔牛肉的肥牛只在少數五星級酒店里能夠品嘗到，市面上根本沒有賣的。孫德敏于是在1998年開始創業。這時，以往的朋友和客戶一下都聚了過來，他們或者把錢借給他，或者與他做交易，但從不跟他催賬。孫德敏就以自己不到10萬元的啟動資金撬起了300萬元的買賣，第一個把高檔牛肉引入農貿集市，風聲水起地打開了大連市場。三個月下來，公司凈賺200多萬元，他也信守三個月一結賬的協議，逐一還清了所有借貸。

“君子慎其獨也”，這是很難的一種養成。要說國有企業，有政策、有資金扶持，民營企業就只能靠自己滾動經營起家。誰來幫助你呢？只有靠朋友、親人，而為人就尤其重要，可這不是一天兩天能修得正果的。孫德敏相信，一定是你一貫的價值取向和檢點行為，才修得大家對你的認可、信任。個人是這樣，企業也是這樣，品牌更要做到。任何人做事，如果沒有把“賺錢”想得清清楚楚，沒有達到一定境界，就會將公司帶入萬劫不復的境地。

孫德敏給公司起的名字就叫“誠健”，意在企業要守住“誠實做人，健康生活”的光明心態。

產品，從技術到人文

很快，競爭者跟了進來，集市里迅速展開了殘酷的低價競爭，牛肉銷售的品級、品質在下降，利潤也在下降。一年多以后，誠健退了出來。重新定位，把重心轉向了為餐飲店提供食材。他們與大連最大的冷凍企業合作，租用場地，自己建廠，屠宰加工，以市面上的批發價把牛肉“直銷”終端餐館。這很快又占領了大連餐飲業80%的市場，好日子持續了三四年?？蓛r格戰再次把平均利潤率從30%拉到了10%以下。

還有辦法嗎？惟一的辦法就是比對手做得更好。

誠健開始細心走訪客戶、專注產品研發。孫德敏深入韓式、日式、西式、中式餐廳，大量搜集資料，交流烤肉、涮肉、牛排等各種制作方式對食材的不同要求；庖丁解牛，了解牛全身每個部位肉質的特點及營養；研究切片薄厚工藝對口感的影響，食用方法與健康的關系，刀工和擺盤怎么賞心悅目，以及各種調味料的比配等等。研發團隊和中央廚房一次次地試驗，孫德敏自己則可以24小時面對一塊牛肉反復比劃，思考如何更好地實現食材價值。像“無國界烤肉”，就是他融合各種“烤式”后創新的理念和制法。

到2009年，誠健已經適應不同的餐館需求推出了適合火鍋業、烤肉業、西餐牛排業、中餐業的四大菜系，企業利潤再次上升到15%，獲得了新的成長空間。更重要的是，公司匯聚了國內一批營養配餐的頂級專家，幾大業態的國內前十名廚師都以項目技術加盟。如1982年就參與組創全軍營養專業，而今依然是空軍營養專業委員會常務理事的賈鐳教授，他的學生當年曾專門為楊利偉配餐。

這樣一個研發團隊，至今運用牛肉、羊肉、小海鮮、豬肉等食材已經開發出四大菜系的上千種菜品，并對精確下刀切出的每一片肉、每一盤肉，都賦予它一種文學意境，如大地飛雪、出水芙蓉、火樹銀花、富士櫻花，在充分展示肉質的食用價值中把中國餐桌文化里的特色美發揮得淋漓盡致。而此中意義就在于，公司作為食材供應商，卻并非只是賣肉，而是幫助餐館解決了一個最大的難題——適時更新“菜牌”菜品，從而保持餐飲的活力。這不是簡單的“貨真價實”，將完美極致的品質呈現給客戶，這一定是優秀公司成長的DNA。

服務，要“幫你火”

誠健現在是不是自己就可以開餐館了呢？孫德敏想得很清楚，過去不開，未來仍然還沒有這個考慮。因為一開餐館，就會與自己的客戶成為競爭對手。而誠健要做的，是一個優秀的食材專業供應商。

公司倒是在河北、天津兩地建起了現代化的肥牛飼養、屠宰、加工基地，同時，總部在大連設立了專業化的產品研發中心——中央廚房，而在東北、北京、西北等重要省份和地區建起了配送中心或物流中心，并成立了集團下屬的國際貿易公司。這些工作自然是要給客戶提供優質、暢通的服務。

談到服務，什么是客戶最需要的？孫德敏完全顛覆了傳統供應商只售產品和帶著產品到處推銷的方式，他提出的服務理念是：“幫助客戶火！為客戶提供解決方案?！惫緩年P注餐飲店的生存出發，在2010年前后已面向全國5000多家客戶推出了第三代產品——餐飲咨詢服務全套方案。從黑龍江、山東逐步到山西、河南、江蘇的主要城市，建起了“火鍋烤肉牛排工作室”。

每個工作室就是一個咨詢團隊，專門為客戶提供菜譜設計、店面裝修風格和格局策劃、后廚和設備使用指導、人員編制和崗位流程及運營手冊的制訂、全年營銷方案和淡季促銷計劃、經營費用和成本預算等，全部免費服務。同時，以集團資源幫助各“工作室”推進工作，每年定期在這些城市舉辦各種類型的現場會，把客戶請到現場，免費品嘗、了解制作，然后按照店家的消費標準洽談計劃，給客戶提供最適合他們的經營方案和產品。越是經營不善的餐館，越能得到幫助。

孫德敏就是這樣引導員工的，“如果你投資500萬元搞一個火鍋店，你是什么心情？壓力一定很大，天天盼著有客人來。我們要以一個投資人的心態來協助客戶，和他捆綁在一起，幫助他經營，而不是從他那里殺雞取蛋。”一線員工工作中也提出了他們自己的口號——幫助客戶，而不是“搞定”客戶。

以開放式的合作提供“貨真價實”的服務，誠健才能真正擁有市場。孫德敏說：“一切工作都是為了把客戶支撐起來，想方設法幫助餐飲經營者成為業內專家?？蛻艋鹆耍覀儾呕?；客戶贏了，我們才贏?！?/p>

就是想實現一種理想

那么，公司怎么能讓所有員工跟老板一樣有一份做事業的心呢？孫德敏從兩方面做了回答。

他先是指指身邊的副總經理王喜良說：“建企業文化?！?/p>

王喜良曾經在國有企業做企業文化建設的領導工作，來到誠健，源于對誠健這家公司做事的激情的認同。孫德敏把公司的全部工作歸結為一個核心：做品牌。王喜良便考慮自己的具體工作，就是挖掘品牌的“文化品位”。在內部，他要協助梳理流程，嚴肅制度管理，尤其要研究并努力創造員工所需要的工作氛圍；在外部，則配合公司營銷在各城市“工作室”的工作，實現品牌推廣，如舉辦產品洽談交易會、技術加盟項目招商會、成功人士肥牛文化沙龍、中餐業產品研討會等，把客戶匯聚到一起交流感情交流業務。

另一方面，孫德敏強調開公司不是自己要賺多少錢，公司的政策是向員工傾斜，并重在為員工搭建實現人生價值的平臺。

“公司賺10塊錢，員工就能通過業績拿走6塊?！彼袉T工面試后，還未入職就能獲得公司免費提供的長達50多天的帶薪專業培訓，然后再與公司簽訂合同并進入公司團隊。孫德敏認為，你只要愛這一行，一心一意專注本業，有一年半的時間，你就一定能成為一個業務專家。

其實，誠健成立14年，直到2011年銷售規模才達到1億元。孫德敏一直沒有把錢都投入市場賺了再賺，而是將錢、人力、精力大量用于研發和對“供應鏈體系”的建設，為此，公司有好幾年是虧著做的。

誠健現在有產品制造配送業、餐飲咨詢管理業、家庭服務業三大業務，已經積累了發展基礎，孫德敏說從2012年1月1日起，公司要逐步做好四件事情：第一，每月給大家發大米、豆油、雞蛋、肉類等生活必須品；第二，為員工的孩子從小學到大學，解決學費；第三，在員工的保險之外，承擔所有醫療費用；第四，由公司投資房產，逐步解決員工的住房問題?！捌髽I就要像員工的家園。我們做企業，仔細想想，你到底要干什么？其實，就是想實現一種理想?！睂O德敏說。

做餐飲，就得琢磨餐飲業的精髓是什么；做公司，就得考慮什么樣的理想和方式能引領公司走得更好更遠。喬布斯說他重返蘋果這最后12年的真實目標，不僅僅是創造新產品，而是要建立一家充滿“革命性創造力”的公司并且要比其它優秀公司更能夠經受住歲月長河的滌蕩。至于能否成為墓地里最富有的人，對他無關緊要。而只要在晚上睡覺時說上一句：“我們做了一些很棒的事情，這是最重要的?！本蛪蛄恕?/p>

經營“貨真價實”的“文化品位”，企業需要獨具慧眼。

責任編輯：子荷