茅忠群 轉(zhuǎn)而不折

一直坐姿端正的茅忠群微微側(cè)身，看向座位的右前方：“這三個字。”他微笑著說，語調(diào)很輕，滿目欣賞之色。

其目光所指，是掛在墻上的書法大字“仁智勇”。這是他對于“如果你的孩子將來也經(jīng)營管理自己的企業(yè)，最想告訴他的是什么”一問給出的答案。

“‘仁智勇’是孔子總結(jié)的三大德。我們在企業(yè)文化里提煉了‘仁義禮智信廉恥勇’八個字，如果8個太多，只要3個字，就是這三個。”茅忠群對《中外管理》解釋說。在他看來，它們分別是情商、智商和膽商的對應(yīng)之意。

其實早自幾年前，這位一向偏好理科思維的寧波方太廚具有限公司總裁，就已經(jīng)對泛儒家文化著迷，不但將儒學納入企業(yè)文化，更落實到具體制度中，他甚至希望，未來能把這一套中西合璧的儒家管理模式總結(jié)得更系統(tǒng)，做出中國管理模式的雛形。

在中國企業(yè)界，茅忠群屬于那種很難界定的類型，既不是天生魅力四射的宣講家，也絕非常年四處跑市場的勞苦派。但就是這么一個常規(guī)型選手，卻推動方太順利誕生并迅速崛起。而茅忠群與父親茅理翔之間融洽相處，平滑更替，更不知惹得多少家族企業(yè)眼饞。

究其根底，揉和式創(chuàng)新或為茅忠群的特色。無論是當年對吸油煙機功能與外形的中歐結(jié)合創(chuàng)造，還是如今對企業(yè)管理的中西合璧探索——前者使得方太甫一創(chuàng)立便一炮而紅，后者推動方太漸入佳境——茅忠群的思維從來沒有圍墻，總能廣泛撒網(wǎng)，并精準聚焦于自己所用。

或許正因此，用茅忠群的話來說，方太沒有走過彎路。確實，16年來，方太難見跌宕起伏，但事實其實是，猶如汽車奔馳在筆直的大路上，軌跡一路向前，是因為方向盤的細微調(diào)整持續(xù)不斷。你可以稱其為沒有轉(zhuǎn)型，也可以稱其為密集地持續(xù)轉(zhuǎn)型。

只做開創(chuàng)性的

從1996年創(chuàng)立至今，方太在中國廚房電器領(lǐng)域一直以產(chǎn)品上的引領(lǐng)者身份出現(xiàn)。早在創(chuàng)立當年，方太就將工業(yè)設(shè)計首次引入機型研發(fā)，第一代大圓弧流線型深型吸油煙機以高于市面20%的價格火爆流行。次年推出的升級版，單款機型銷量更多達40多萬臺，至今仍為行業(yè)紀錄。

“方太能夠成功，如果只說一點，還是離不開產(chǎn)品?！泵┲胰赫Z氣坦誠。他將引導者的前瞻性出處，歸于市場感覺。雖然并不屬于每年把大半時間用來跑市場的類型，但去世界各大展覽會參觀是茅忠群的必做項目，這一點也許傳承自父親茅理翔。作為那個年代赫赫有名的“世界點火槍大王”，茅理翔也極其勤于出國參加展覽會，常常把樣品買下來，帶回國內(nèi)細細研究，且開發(fā)過多種新產(chǎn)品。

但是，他“惟一欠缺的是沒有我后面的加工過程，開發(fā)新產(chǎn)品的成功率比較低。”茅忠群有點不謙虛地評價，一邊說著，笑了。

但是，父親的創(chuàng)新精神依舊給他留下了極其深刻的印象。

到他這里，增添了更多的融合創(chuàng)造色彩。在2000年前后，歐式造型的吸油煙機圖片遍布中國時尚雜志，而當時中國市場上，尚沒有歐式吸油煙機出現(xiàn)。反復看了幾年世界展覽會的茅忠群開始琢磨：歐式確實漂亮，但為什么在中國沒有銷售呢？當然因為中西烹飪方式不同，歐式機型盡管漂亮，卻不擅長處理油煙。那為什么不能把歐式外觀保留，將里邊的結(jié)構(gòu)變成中式的？

方太的歐式吸油煙機由此于2001年新鮮出爐，所謂“歐式外觀中國芯”，在推出的最初兩年里，市場占有率接近100%。而且定位高端的方太借此一舉從價格戰(zhàn)的圍攻中解脫出來。直到今天，走進廚房電器的賣場，吸油煙機依舊呈現(xiàn)中式直吸和歐式側(cè)吸兩大陣營，首創(chuàng)者，方太。

對理工科出身的茅忠群來說，這種創(chuàng)新簡單至極。等到幾年后跟進者追上來，他又微調(diào)方向，稍加馬力，開始向灶具、消毒柜等逐漸延伸，目前已經(jīng)做到六件套、七件套。這并非簡單的多元化，而是對消費者購買習慣的順應(yīng)。以往人們買廚房電器，習慣這家買個灶具，那家買個吸油煙機，再到另外一家去買微波爐。但現(xiàn)在不同了，一攬子全部搞定成了主流。茅忠群早就敏銳體察到這一點，順勢而為?！叭绻愕浆F(xiàn)在還在做單一的，就基本沒戲了?！彼f。而更重要的是，他選擇做的套件，全部是嵌入式，這在國內(nèi)再開先河。

因為要跟櫥柜完美結(jié)合，美觀、方便，嵌入式廚房電器在國際上也屬于高端，而選擇嵌入式為惟一方向，既與方太的高端定位相吻合，也使得方太避開了與臺式廚房電器的直接競爭。“只做開創(chuàng)性的”，是茅忠群一直秉承的守則。

如今，位于寧波慈溪的方太廠區(qū)里，實驗樓醒目地矗立，廚電實驗室達6000平方米，即便在全球范圍內(nèi)，面積也為行業(yè)內(nèi)最大。方太擁有行業(yè)內(nèi)惟一的國家級企業(yè)技術(shù)中心，400多項專利，其中41項發(fā)明專利，在傳統(tǒng)行業(yè)里難能可貴，遙遙領(lǐng)先。

“我們在技術(shù)方面的投入基本是有求必應(yīng)，不眨眼睛?！泵┲胰簭娬{(diào)。

探求中西合璧的管理

對于茅忠群來說，“只做開創(chuàng)性的”范圍當然不僅僅限于產(chǎn)品，還包括內(nèi)部管理上的探索。

早自1999年起，方太就以引入“空降師”而聞名，曾一度把自己的中高層變成了“八國聯(lián)軍”，人力資源、銷售、企管等總監(jiān)來自紛繁不同的世界500強公司。那正是空降兵紅火熱烈的時期，往前退4年前的1995年，浙江一家企業(yè)就曾“50萬年薪”天價招聘，誕生過“中國第一打工仔”。但是，空降兵往往折戟甚至反目，時至17年后的今天仍是難題。

可茅忠群居然順順當當。在他記憶中，只有一位空降兵因為和方太價值觀完全不合，不到一周即離開。大多則都在方太效力三年以上，離開的也多是因為不能和家人長期分隔兩地。

茅忠群將這種成功歸為多方面，物質(zhì)待遇以及方太本身的行業(yè)地位形成的吸引力是先決因素，當然，還有非常關(guān)鍵的，其實是老板對于空降經(jīng)理人的正確認識和定位。

大多時候，空降兵總是高價的。而老板出了大手筆，往往期待全才，要的是靈丹妙藥。殊不知，恰恰相反，全才都在民營企業(yè)，跨國公司的不僅是專才，而且還需要很多幫手，因為他們生活在一個成熟的體系里，單槍匹馬無法施展。當然他們也有很多優(yōu)勢，比如了解規(guī)范的做法以及一個完善的體系應(yīng)該是什么樣的。盡管他未必建立過那個體系，或許只是在那樣的體系下工作過而已。

對于這些，茅忠群頭腦相當清醒。而且這位愛好研究管理的年輕總裁明白，這些人才加盟后，不但要讓他們發(fā)光發(fā)熱，也要讓他們吸收光能熱能，也就是能在方太不斷學到新東西。惟有如此，合作才是長久的。而大量老板聘請空降兵猶如買電池，電池一味消耗，耗干之后也就沒了下文。

更重要的還有企業(yè)文化?！白詈蟮母丛谄髽I(yè)家這里，相互的互動關(guān)系是非常重要的?！苯?jīng)驗頗豐的茅忠群總結(jié)說，“而文化是企業(yè)里很多的習慣，溝通的習慣，思維的習慣等。文化差異甚至能大到大家面對面坐下來溝通，相互之間聽不懂。”

在“空降師”到位之后，茅忠群將這些來自不同外企的經(jīng)理人的做法吸納創(chuàng)新，結(jié)合方太的特質(zhì)，總結(jié)出25條管理原則，幾年后進一步調(diào)整為20條。這些管理原則介于企業(yè)文化與具體制度之間，是一種思維習慣的導向，也成為方太管理層共同認可遵循的準繩。

“比如：制度要好，執(zhí)行要嚴。”茅忠群脫口而出。

方太還在老廠區(qū)辦公時，廠區(qū)旁邊有個小的十字路口，一直沒裝紅綠燈，上下班經(jīng)常堵成一團，進退兩難，讓大家吃盡了苦頭。被卡在里面的茅忠群常常想，要是能裝個紅綠燈該多好。

其實挪移到企業(yè)管理中，此時的紅綠燈，就是好制度。因為這個制度能夠解決大家切身之痛。“前幾年拼命強調(diào)執(zhí)行力，好像什么都是執(zhí)行的問題。但具體去分析為什么執(zhí)行不好，很多時候其實是制度沒制定好。沒有為員工著想，引起反感，上有政策下有對策，執(zhí)行還好得了嗎？”茅忠群分析道，“但其實并非所有制度大家都反感，只要為大家著想，就會去執(zhí)行，此時事半功倍。”

階段性的大量引進空降兵，幫助年輕的方太迅速構(gòu)建起管理體系，也為其形成自己的人才培養(yǎng)能力贏得了時間。而在經(jīng)歷了打市場、管理打基礎(chǔ)之后，茅忠群又將眼光投向了企業(yè)文化，他知道，想在更高的層次上推動企業(yè)的進步，必須要結(jié)合文化的力量。

于2005年起，北大、清華的國學班里，有一個身影開始來回穿梭，正是茅忠群，因為帶著目的而來，他從不缺課，聽得特別認真。如此幾年下來，這個一向只偏愛理科，對文科說不的人，慢慢找到了感覺。

“一個沒有信仰的企業(yè)永遠不會成為世界一流的企業(yè)”，茅忠群說，“不管信什么，有信仰就會完全不同。沒有信仰會無所畏懼，行為是沒有底線的?！?/p>

比很多企業(yè)只是進行《弟子規(guī)》之類的培訓更進一步，茅忠群沒有止步于將儒學僅僅停留于文化層面，而是真正做到了融入管理，甚至滲透進制度中?！爸贫仍O(shè)計背后都有價值觀的支撐，崇尚法家、儒家或者西方哲學，制定的制度一定不同。因為背后對人性的假設(shè)都不同?！彼忉屨f。

一個頗具代表性的例子是兩年前方太對身股制的推行。對于這一激勵方式，多數(shù)人的第一反應(yīng)是將其與高層核心人員相匹配。而方太最終的選擇是，全員實行，限制條件只有一個：入職滿兩年。但在數(shù)量上，根據(jù)個人貢獻度拉開差距。如此方式可謂聞所未聞。

討論標準是：仁、義。前者核心在于為員工著想，后者聚焦于公平公正。方太要求管理層都要形成這個烙印，即，當制定制度時問自己是否符合仁義，而非簡單地考慮怎么把員工管住、盯住。

當然，茅忠群承認，因為總?cè)藬?shù)眾多，多少會使得激勵效果打點折扣。但他同時認為，儒家思想強調(diào)，君子喻于義，小人喻于利。他希望整個中高層是那些能認同儒家思想的人留下來。

2011年，在開始導入儒家文化三年后，效果開始呈現(xiàn)。違紀事件總量大幅下降，尤其是低層次違紀事件，如遲到。工作中相互幫助的風氣正在形成，拾金不昧現(xiàn)象突然增多。最神奇的是，偌大廠區(qū)，往年每年總會失竊幾起，內(nèi)賊外賊均有，而去年，這個數(shù)字為零。

“變化還是蠻大的。”茅忠群很欣慰。

也不要據(jù)此以為他是儒家的固執(zhí)信徒，其實，他也并不反對西學?！爸袑W明道，西學優(yōu)術(shù)”，二者結(jié)合才是茅忠群的追求。在這一點上，他再次強烈地體現(xiàn)出揉和式創(chuàng)新特色?！拔覀兪鞘姑妇膀?qū)動的企業(yè)，不是利潤或銷售規(guī)模導向的，那樣會比較平淡。”這個一向喜歡為自己定高目標的執(zhí)著者說。

排除雜音

盡管一改偏見學起了屬于“文科”的傳統(tǒng)文化，茅忠群不變的還是理工科的性格，執(zhí)著、堅定。早年執(zhí)意選擇了競爭激勵的抽油煙機領(lǐng)域，并堅持將企業(yè)命名為方太，以及定位高端在價格戰(zhàn)中堅決不降身段，茅忠群和父親不是沒有意見分歧的時候，但他總能勝出。這自然和父親茅理翔的開明信任有關(guān)，但茅忠群自身的判斷力和堅定性格也功不可沒。

一旦認準了，茅忠群很自信，且能有力排除外界各種雜音的干擾。

不上市、不打價格戰(zhàn)、不貼牌，是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒絕了父親茅理翔“輸出品牌，整合當?shù)丶译娰Y源把企業(yè)做大”的想法，始終聚焦于廚房電器，做高端，并一直以來把方太的發(fā)展速度控制在20%～30%之間，這些讓外界給他貼上了“淡然”、“超脫”的標簽，但其實這是因為，他是個理性的，對自己的優(yōu)劣勢極其清醒，非常擅于把握自己的人。

所以，方太16年來找不到明顯的轉(zhuǎn)折點，因為每個結(jié)果都來自于大量的思考。大的戰(zhàn)略方向制定之后，每年茅忠群還會組織幾次戰(zhàn)略研討，做細微調(diào)整，同時加深執(zhí)著的力量。而一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上剎車，絕不拖拉。

2009年，已經(jīng)做了十幾年燃氣熱水器的方太，索性進入高端熱水器市場，當時方太的判斷是：作為一個家庭必需品，這個領(lǐng)域并沒有產(chǎn)生真正意義上的高端品牌，還有巨大的市場空間。

一直信奉定位理論的茅忠群為熱水器品牌命名“米博”，而非沿襲“方太”之稱，以此確保方太聚焦于廚房電器的定位不受干擾。但是，盡管米博有自己的隊伍，卻并非完全獨立，許多工作是和方太共享的，尤其是銷售。1年多后，陰霾開始呈現(xiàn)，突出表現(xiàn)為精力聚焦問題。茅忠群開始問自己：我們究竟能不能做那么多事情？與此同時他也發(fā)現(xiàn)，到了這個時候，在中國市場要創(chuàng)立一個全新的品牌，從大勢上時機已過，大的宏觀環(huán)境，行業(yè)的機會，創(chuàng)立品牌的成本等等，和成立方太時已經(jīng)完全不一樣了。

認真分析之后，結(jié)局是米博被果斷砍掉。茅忠群認為，把這個精力投入方太，方太發(fā)展會更好。

“米博存活了前后大概兩年的時間，經(jīng)濟損失不大。但如果持續(xù)下去可能每年都會放大?！泵┲胰赫f。對于多元化和專業(yè)化之爭，他認為既和國家經(jīng)濟發(fā)展階段以及行業(yè)有關(guān)，也和企業(yè)家自身緊密相連，比如他自己，讀書時偏科嚴重，對理科感興趣，就會把文科主動放棄掉。“我只能同時做一件事情?！彼o自己如此定位。

2011年，方太的銷售額做到了27億元。并不是多炫目，但茅忠群對此感到滿意。和銷售額相比，他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象，后者也是他努力珍視的。

品牌的魅力，茅忠群早就有所領(lǐng)教。早在方太起步時，因為實力較弱，聚焦再聚焦，只選取了吸油煙機作為切入點，做到高端第一品牌后，才開始嘗試延伸，初定方向是灶具。當時市場上灶具首位非華帝莫屬，但調(diào)研下來，對于“你想買灶具會首選哪個品牌”，得票最多的居然是方太。要知道，當時方太的灶具還根本不存在呢。

“品牌真是不得了?！彼锌馈?/p>

找到企業(yè)的使命

當然，對今天的方太來說，挑戰(zhàn)也不少，比如房地產(chǎn)調(diào)控帶來的沖擊，電子商務(wù)的興起等等，從2008年起，一向只做零售的方太開始重視和房地產(chǎn)開發(fā)商的合作，以及對工程業(yè)務(wù)的發(fā)展，而到了2011年，更開始進軍電子商務(wù)，勢頭良好。

“這是大的趨勢，怎樣去適應(yīng)它，都是挑戰(zhàn)?！泵┲胰赫f。不過，他并不打算調(diào)整目標，但卻將企業(yè)使命做了小的修改，將“讓顧客家的感覺更好”改為“讓家的感覺更好”，意為將員工納入進去。這是借鑒了稻盛和夫的理念，追求員工物質(zhì)和精神上的雙豐收。

和江浙地帶不少二代不同，對于經(jīng)營企業(yè)，茅忠群似乎并無疲憊感和厭倦感。而接班伊始就能獲得父親的信任，擁有自主權(quán)，更是許多二代渴望不可及的。

茅忠群認為，子女和父母之間的信任感，也是要從小培養(yǎng)的。從上學時，他喜歡的就都能學好，曾在全國物理競賽中獲獎，獲取浙江大學的保送名額，后來放棄去考心儀的上海交大也如愿以償。不斷積累中，逐漸使得父母形成對自己的信任。更何況，方太的接班模式有所不同，作為二代，他并沒有進入父親的老業(yè)務(wù)，而是通過開創(chuàng)一個新的業(yè)務(wù)來完成自然的交替。倘若沒有這兩點，換位思考，一代對二代的擔心與不放手是很有道理的。

“還有些人是沒找到企業(yè)的使命，簡單地做企業(yè)賺錢沒意思，可有了使命和愿景就不一樣了，動力會重新起來，使命驅(qū)動，如有神助?！彼f。

責任編輯：李源

茅忠群心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

茅忠群：我是方太的領(lǐng)導者。我的優(yōu)勢是指引方向、一以貫之。我的價值觀是仁義禮智信。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？

參與者還是執(zhí)行者？

茅忠群：我在方太工作。我屬于我自己。我是決策者和執(zhí)行者。

我應(yīng)做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

茅忠群：我應(yīng)做的主要工作是：立使命、定戰(zhàn)略、建文化。我的工作方式：學習、思考、討論、溝通、會議等。貢獻：方太健康持續(xù)發(fā)展。

我在人際關(guān)系上承擔什么責任？

茅忠群：確保公司員工之間簡單和諧的人際關(guān)系。

我的后半生的目標和計劃是什么？

茅忠群：實現(xiàn)方太的使命和愿景。