三一的“中國夢”能走多遠?

許多人認為，1980年代才是中國民營經濟真正的“黃金時代”：整個國家經濟改革的重心向農村、個體戶和民營企業傾斜，空氣中充滿了自由與開放帶來的蓬勃生機，為走過動蕩歲月的青年一代提供了一種前所未有的人生夢想。

那個年代的創業者，似乎只要你敢做，沒有不成功的。無論是在四川農村鼓搗豬飼料的劉永好，還是深圳街頭兜售程控交換機的任正非，當然也包括在湖南漣源的簡陋廠房里炮制電焊條的三一“兄弟連”。

到1990年代后期，中國經濟增長的引擎逐漸轉向出口導向型制造業，而跨國公司大批進入國內市場，民營企業開始主要依賴中國低廉的要素成本優勢。“中國制造”盡管規模在擴張，但是利潤逐漸稀薄，開始迷茫。

再到后來，隨著歷次房地產熱潮與宏觀調控忽冷忽熱的折騰，上游產業的“國進民退”，加上2008年金融海嘯的滌蕩，大批民營企業的“中國夢”開始一個個幻滅——有的是因為時運不濟，有的是因為膨脹過頭，也有的是因為無心戀戰。能夠始終以出色的戰略判斷踏準宏觀經濟節奏，并且以迅速成長而富有彈性的管理能力把握住節奏的民營企業，殊為難得，能夠成就世界級公司的選手則更加罕見。從這個角度講，2012年三一收購普茨邁斯特或許對于中國民營企業的發展歷程而言都是一個值得紀念的里程碑。路透社今年3月的深度新聞稿中曾援引筆者的判斷：“從市場表現與核心技術兩方面衡量，這可能是中國制造企業首次能在一個全球性市場中占據絕對主導地位。”

在這個時空節點上，梳理三一過去26年來的戰略歷程有特殊的啟發意義。

從選擇做，到選擇做什么

1986年，三一的前身——漣源焊接材料廠成立時，創業者們好像談不上有什么高瞻遠矚的眼光。因為幾個人大學讀的都是材料專業，選擇材料行業順理成章。盡管不是一帆風順，但是在大學老師（即創業元老翟登科）的幫助下，終于做出了第一批客戶愿意買單的電焊條。第一桶金的故事其實并不復雜，或許對這個階段的戰略而言，最要緊的并不是他們選擇了什么產品，而是他們選擇在這個百廢待興、“插根扁擔也能開花”的年代開始創業。正如柳傳志后來說的那樣，“假如我當年不是做電腦而是做別的，我想我也會成功。”

但是在1994年，當公司決定將主業轉為裝備制造業，并且把總部遷往省會長沙那一刻，戰略眼光的意義開始顯現。新的公司命名為“三一重工”，也透露出企業的豪情壯志。

如果說三一第一次的戰略選擇主要是基于自身能力的考慮，那么這一次則幾乎完全是基于對未來市場機遇和潛力的判斷。決策者們預見到中國未來大規模基礎建設對工程機械的龐大需求。而且盡管他們缺乏行業經驗，但是并沒有選擇技術較為簡單的基礎產品，而是從混凝土機械這一利基市場的高端產品——混凝土泵開始切入。當時80%的中國施工企業還在使用人工或者相對落后的塔吊進行混凝土輸送。而先進的混凝土泵由于存在一定的技術壁壘，國內廠家幾乎沒有生產能力。整個市場基本上由普茨邁斯特等價格高昂的進口品牌一統天下。這樣的市場格局給有可能實現技術突破的本土廠商留下了極大的空間。

站穩高端的真材實料

這種專注高端市場的做法，貫穿了三一此后的發展歷程。基本上三一進入工程機械的每一個細分市場時都會選擇利潤最豐厚的產品類型。例如，進入壓路機市場時選擇的是就是大噸位、雙鋼輪振動壓路機。這樣的戰略導向與中國制造最常見的依靠規模經濟獲取價格優勢的思維方式大相逕庭。德國管理學家、“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙2009年首次訪問三一時曾經驚嘆：三一泵車使用的核心部件都是價格高昂的歐洲品牌。其實早在1999年三一重工還很弱小時，生產的第一代泵車，采用的就是奔馳底盤和道依茨柴油機。專注價值而非價格的競爭取向，為企業的可持續發展能力和品牌形象打下良好基礎。

不過，要站穩高端市場是需要真材實料的。以三一最重要的產品品類混凝土泵而言，如果以絕對的技術實力而言，德國普茨邁斯特一直到今天仍然是全球領先者；如果以價格而言，一些國內中小企業的產品顯然更有優勢。那么三一這樣的企業競爭優勢究竟在哪里？奧妙似乎就在二者之間：一方面，他們更貼近客戶，更了解中國客戶的需求，這是前者一直沒有做好的；而另一方面，他們有迅速滿足客戶需求的技術創新能力和服務能力。這是后者很難做到的。

例如，三一不斷推出臂長更長、泵送效率更高的產品并且不斷宣傳，表面上看似乎是企業好大喜功，事實上卻迎合了中國近10多年來高速城市化背后大拆大建的效率需求。

又比如，三一在高端受眾較為集中的大眾媒體（如鳳凰衛視）大量投放廣告。這樣的做法在發達國家的同行看來幾乎不可理喻，因為成熟市場的工程機械客戶主要是租賃商或者專業的建筑公司，購買決策非常理性。但是國內大量的客戶都是新進入建筑行業的中小業主，對于工程機械的了解并不比普通消費者強多少，所以會有對所謂大品牌的“暈輪效應”。

國際化的另一種選擇

西蒙關于德國隱形冠軍公司戰略的描述當中，最核心的要素是專注與全球化。

創業20多年來，三一總體上講是一家戰略清晰、專注主業的公司（1994年的變遷是一種堅定的主業轉移）。三一現在的雄心已經盡人皆知：希望成為卡特彼勒式的世界級工程機械巨頭。但是在中國這種機會繁多的新興經濟體國家，對于多元化的誘惑要完全做到坐懷不亂，幾乎不可能，三一也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的這段時間，三一光電子和三一客車這兩個非相關多元化項目都曾經被決策層寄予厚望，但是運營結果并不理想。所幸公司的主營業務增長強勁，不良的多元化業務單元能夠及時退出，沒有給企業的整體發展帶來嚴重的沖擊。

值得一提的是，三一的多元化經歷告誡后來者：一個行業有沒有潛力和前景，與值不值得你去投資是兩回事情。三一在10多年前就開始關注的光電子（目前的主流產品是LED）以及立體停車庫這樣的行業，現在看來，企業家的市場洞察力值得欽佩。但是這些項目與三一主營業務在技術、渠道、人才等各個方面毫無相關性，使得企業無法借助主體企業的成就建立競爭優勢。

而談到全球化，對西蒙那些雄心勃勃、高速成長的中國同行們來說，全球化同樣是企業戰略當中的重要主題，但是實施方式與軌跡大不相同。西蒙曾以全球最大的高壓清潔設備制造商凱馳（Kacher）為例，來說明德國企業國際化的兩個關鍵特征：自力更生、步步為營。普茨邁斯特國際化就如此。但是像三一這樣的中國冠軍公司則喜歡大手筆布局。

三一在本世紀的前幾年開始著手布局全球戰略，2002年在印度設立第一家海外子公司，到目前已經擁有數十家子公司，6家工廠。但是，“除印度公司基本達到盈虧平衡以外，其余都處在虧損狀態”。其中也包括在德國北威州建立的工廠。所有這些投資，到目前為止就像是三一在海外落下的幾著閑棋，公司似乎并不急等著它們賺錢，而是為將來在國內市場遭遇寒冬的時候準備棉衣。

三一與德國隱形冠軍公司國際化的路徑差異，與二者長期所處的國內市場狀況有著重要關聯。中國基礎設施建設飛速發展，使得三一在國內市場利潤豐厚，2008年金融風暴之后國家和地方政府的巨大投資更是使得中國成為全球工程機械行業一支獨秀的明星市場。以混凝土機械為例，中國市場2011年消耗了全球60%的水泥。一個企業只要“搞定”這一個市場就能在全球市場格局中找到自己的地位。三一重工和中聯重科在這個市場上的占有率分別達到50%和30%，因此它們也成為全球銷售額最大的兩家混凝土機械制造商。

反過來，從這一角度也可以看出普茨邁斯特們在戰略上的不足。一個冠軍企業如果不能準確預測出行業未來最重要的市場所在并且堅決、徹底地占領它，那么它的冠軍寶座就會岌岌可危。筆者記得，在普茨邁斯特2004年的年報當中，歐洲、北美市場貢獻了企業銷售額的3/4，遠東地區的銷售額貢獻極微，而中國市場則是它在全球惟一滑坡的市場，其余地區全線飄紅。沒想到短短幾年以后才發現，“輸了你就等于輸了全世界”。

對壘主戰場在哪里？

三一成功收購普茨邁斯特，一躍成為世界混凝土機械領域絕對的領導者。盡管三一的市值還只有卡特彼勒的1/4，但是路透社的深度評論已經在有意地將它們相提并論。可以說，三一離自己的500強夢想已經只有幾步之遙。

2012年會怎樣？嚴峻的宏觀調控會不會阻擋這個企業的前進腳步？筆者以為，國內市場盡管短期存在壓力，但是中國不可逆轉的城市化進程，是工程機械行業未來信心的根本保障。城市化率從目前的50%到增速放緩的臨界點70%，至少還需要10年左右的時間。

更遠的將來，那些比中國更加后發的發展中國家也許才是三一們與卡特彼勒們對壘的主戰場。而理性、成熟的發達國家市場，盡管很難有爆發性的增長，但是基數龐大的改善型需求仍然也會占據舉足輕重的份額。三一在這些市場能不能真正有大作為，決定著26年前那群創業者們的“中國夢”還能走多遠。

劇情發展到這個階段，“中國成本”的優勢還存不存在？三一能不能像當初了解它的中國客戶那樣洞察新的市場？三一的管理能力和企業文化可不可以駕馭和凝聚一個真正全球化的龐大組織？對這些“霸得蠻、耐得煩”的湖南人來說，后面更精彩。管理

（本文作者系暨南大學MBA項目中心主任。）

責任編輯：孫春艷