經(jīng)歷陣痛的“上話模式”

2009年，中宣部、文化部明確了國有文藝院團體制改革的“路線圖”與“時間表”，強調(diào)轉(zhuǎn)企改制是院團改革的中心環(huán)節(jié)；到2011年，國有文藝院團體制改革工作全面鋪開；如今進入 2012年，國有文藝院團體制改革已經(jīng)進入“加速跑”階段。時至今日，改革不再是一句空喊的口號，當(dāng)原有的體制漏洞百出已跟不上時代步伐，改革便成為生死攸關(guān)的一劑良藥，亦是大勢所趨。然而當(dāng)“改革”二字，落實到現(xiàn)實的“改什么”和“怎么改”時，卻是想法不一。從吃慣了“皇糧” 的溫室忽然走向變幻莫測的市場，惶恐不安者有之，躊躇不前者有之，當(dāng)然艱難地探索出一條改革路，并從中獲益的也有之。譬如，上海話劇藝術(shù)中心。

事實上，早在1988年上海人民藝術(shù)劇院和上海青年話劇團就邁出了改革的第一步，進行了國有表演藝術(shù)院團職稱評定、事業(yè)單位定編定崗和崗位聘任；到1995年，兩院合并后的上海話劇藝術(shù)中心繼續(xù)大刀闊斧施行改革。二十多年的探索中，有諸多失敗，也伴隨著不少痛苦，當(dāng)然還包括不被理解。1997年，話劇誕生九十年之際，上海話劇藝術(shù)中心總經(jīng)理楊紹林去北京開會，當(dāng)他一腔熱情地談起“制作人制”、“項目管理”等理念時，臺下一片迷惑的目光，如看“天外來客”。但上海話劇藝術(shù)中心一直堅持著，進行著以激活生產(chǎn)力為目的的改革，逐漸走出了自己的“上話模式”，成功改企。截至2010年底，上海話劇藝術(shù)中心的演出收入在十六年間遞增了26倍左右，近三年與上世紀九十年代中期相比，觀眾人數(shù)也有了百分之三十以上的增量。與此同時，“上話”也培育了一批青年人才，并出品了不少優(yōu)秀劇目，成為全國話劇行業(yè)的前鋒。

然而，改革并無止境，問題依然存在，在收獲成功的同時，作為改革先行者的楊紹林依然有“處于懸崖”之感。“上話模式”，這個經(jīng)歷了改革陣痛后誕生的新生兒，無疑為國有藝術(shù)院團的體制改革帶來了難能可貴的經(jīng)驗。為此，本刊記者走進上海話劇藝術(shù)中心，探訪他們的改革之路。

改革是大勢所趨

“我記得那時候我說過：我現(xiàn)在最大的感受是我想死！每天很多問題需要面對，又很難解決。”回憶起上世紀八十年代，二十多年前啟動的第一輪改革，楊紹林皺著眉頭感嘆道。1988年，文化部下達了一個文件，要求開展職稱評定和崗位聘任的院團體制改革，目的是建立一種激勵機制、一種績效的評價機制。為了改變分配方式，劇院開始給演員分級，設(shè)立藝術(shù)系列的一級演員、二級演員、三級及四級演員，雖然制定了相應(yīng)評聘條例，然而時任上海人藝常務(wù)副院長的楊紹林發(fā)現(xiàn)這把“標尺”并不適用，“演藝行業(yè)有特殊性，不像跑步跳高，跑進9秒幾就是世界冠軍，跳過多少就是幾級運動員。搞藝術(shù)的人因為審美、人生閱歷的不同，評判的差別會非常大，這是第一個問題；第二個問題是不同年齡、工齡的人放在一個平臺上進行PK，很難找到一個公平的、大家都能認可的評價機制。評完職稱后，大家都不服氣，意見一大堆。”費了很大的勁兒總算完成了上級任務(wù)，然而接下來更殘酷的是“定編定崗”， “當(dāng)時上面根據(jù)上海話劇市場規(guī)模，將編制限定在200人，我們原有300多人，需要裁掉100多人，可是裁誰好呢？我那時是算年輕的，人家工作了一輩子，你把人家裁掉了，憑什么啊？還面臨的一個很大的問題是，好不容易把那個人弄走了，突然發(fā)現(xiàn)這個戲，弄走的那個人還蠻合適的，那個留下的人倒不合適了。可你再去找那個走掉的人，他不恨死你啊？留下來的人你不用，走的人你要用，這不又是個矛盾嗎？”回憶起當(dāng)時的情景，楊紹林還心有余悸。

又是不合身的評定，又是無情的裁減，然而一系列的改革卻依然無法挽救下滑的話劇市場，舞臺上參與演出的人數(shù)比觀眾人數(shù)還多的尷尬場面時有發(fā)生，而且這種現(xiàn)象也是整個演藝行業(yè)的現(xiàn)狀。 戲曲研究專家傅謹曾以翔實的數(shù)據(jù)指出，政府每年向院團支付50億的資金，平均下來只為每人提供了1/3場演出，由此可見文藝演出市場熱鬧背后的蕭條。然而，在以養(yǎng)人為主軸的財政撥款制度的慣性下，很多劇院寧愿踟躕不行，“走一步算一步”，甚至寧愿走入“政府是投資主體，專家是基本觀眾，得獎是唯一目的，倉庫是最后歸宿”的怪圈，也不愿意走向市場。因為向政府要錢容易，向市場要錢太難了。然而，楊紹林卻感到“改革”是勢在必行，是事關(guān)“上話”“生存或毀滅”的問題，關(guān)鍵點在于“改什么”、“怎么改”。 從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟，上海話劇藝術(shù)中心的改革無章法可循，無模式可復(fù)制，唯有靠自身不斷摸索。與此同時，改事轉(zhuǎn)企面臨的不只是“上話”內(nèi)部整改的問題，同時還面臨著培育消費者市場，以及如何在不完善的市場體制下，實現(xiàn)資金流通、人才流通以及劇目流通等演藝資本要素市場構(gòu)筑與完善，這些都是“上話”改革所要面臨的難題。

經(jīng)過長時間對國外同行的考察以及一些經(jīng)濟理論的研究，楊紹林開始有了新思路，他總結(jié)出了演藝職業(yè)的五大特點：就業(yè)形態(tài)流動大、崗位設(shè)置不確定、評價機制較模糊、職業(yè)年齡存差異、演藝職業(yè)個性強。1995年，在上海人民藝術(shù)劇院和上海青年話劇團合并之際，楊紹林召開了全體會議，會上他鄭重其事地指出擺在“上話”面前的幾條路：“第一條路，是以不變應(yīng)萬變，別折騰了，好死不如賴活嘛，但是我相信國家不會允許這種現(xiàn)象長期存在下去；第二條路，大家把‘刀’給我，再進行一次裁減，當(dāng)時在講改革問題的時候，文化界提出過一個口號：‘減人不減薪’， 200人變100人，相對富裕了，但是這個裁減肯定又會傷害一部分人，大家愿意的話就把‘刀’給我；第三條路，走發(fā)展的路，我們也不要再裁人了，大家愿意留下來的就都留下來，把國家的撥款（實際上只有38℅）作為基數(shù)，再創(chuàng)造財富。借用現(xiàn)代企業(yè)管理的模式，演員管理采用類似行業(yè)協(xié)會會員制的管理模式，生產(chǎn)體制采取制作人項目管理的模式，搭建一個公平的平臺。大家有事做有錢拿，做得多拿得多。”楊紹林一番推心置腹后，把選擇權(quán)交給了大家，最后經(jīng)過一番權(quán)衡，大家選擇了第三條路，并開始了長遠的規(guī)劃，其中包括把話劇中心掌控的土地資源由職工居住房建造規(guī)劃轉(zhuǎn)變成了劇場的建設(shè)。

當(dāng)然也有反對的聲音，譬如有人提出來：“憑什么你聘我，不是我聘你呢，你的權(quán)利是誰給的？”楊紹林非但沒有生氣，還認為這個問題提得很好，“這樣吧，我把你這個要求提上去，我們在這個平臺上來一次公平競爭，大家如果選擇你，那你來聘我。”楊紹林的坦誠讓反對者心服：“其實你只要這樣回答我，我心里就平衡了，我并不是真的想要這樣去做。你尊重我的意見，我已經(jīng)得到了我想要的答案。”從這個例子中，楊紹林也意識到，要時刻把自己放進去，不能只做改革者，也得改革自己。因此，1998年長江發(fā)大水，上海話劇藝術(shù)中心進行話劇《商鞅》賑災(zāi)義演時，楊紹林帶頭上街推銷票子，且有了意外的收獲。在推銷票時，他發(fā)現(xiàn)這樣一個情況： 50歲以上的人并不太關(guān)注話劇，他們更關(guān)注的是推銷點后面的藥店的保健品，而20-45歲年齡層次的人對話劇的推廣更感興趣，愿意走近交流，而且在這個過程中女孩子又比男孩子更主動，這批人屬于城市的第二代人，消費觀上遠遠比第一代人大方和感性。楊紹林立刻敏銳地感覺到，“這部分人最有可能成為我們要爭取的觀眾對象。同時，也讓我認識到在市場經(jīng)濟的條件下，要了解服務(wù)對象的變化，并不是開幾個會，找?guī)讉€人談?wù)勗挕⑴呐哪X袋就行了，必須有針對性的進行市場調(diào)查與分析。”

摸到了市場的脈搏后，楊紹林很快調(diào)整了思路，以順應(yīng)觀眾需求。他想到了喻榮軍的劇本《去年冬天》，這個戲與當(dāng)時的其他文藝演出相比，更貼近生活，比較清新，與青年觀眾距離比較近。“當(dāng)時劇組里有第一次寫劇本的，第一次做導(dǎo)演的，第一次做舞美設(shè)計的，我們這一幫年輕人在老藝術(shù)家的扶持下，就做了第一臺話劇的處女演出。”喻榮軍笑著回憶道，結(jié)果《去年冬天》第一輪就演出了30多場，專家和觀眾的反響都很好，至今已經(jīng)演了100多場。緊接著，喻榮軍就做了第二個戲《www﹒com》，連演40多場，這在話劇劇場觀眾寥寥的情況下，無疑是創(chuàng)造了一個票房奇跡。大受歡迎的原因在于，反映了社會熱點，貼近都市人情感生活，引起了很多觀眾的共鳴。

“美術(shù)大師吳冠中說過，不能成為下里巴人的藝術(shù)是沒有生命力的藝術(shù)。這對我們搞藝術(shù)的面對市場苦難時應(yīng)該是一個很重要的警示吧，我們很多文化藝術(shù)實際上都是從下里巴人開始的，可是我們現(xiàn)在往往走進高雅殿堂皇宮后，慢慢遠離了老百姓，失去了存在的土壤。”楊紹林指出，院團責(zé)任人要跳出自我天地，要考慮開放格局下的多元文化、供求不平衡、惡性競爭條件下，如何發(fā)揮文化市場中的主體作用。“以往想的比較多的是藝術(shù)的本體，對如何與觀眾互動考慮的比較少，但是必須意識到，舞臺表演藝術(shù)是觀眾的藝術(shù)，失去觀眾的戲劇就毫無意義，體現(xiàn)在資本投入上就是負債與虧損。”

為了讓觀眾走進劇場，“上話”做了一系列的努力，包括降低票價，做話劇教育推廣，使得“看話劇到安福路”成為了上海人特別是白領(lǐng)們的日常生活方式。目前，從公共財政投入上來講，上海話劇藝術(shù)中心只占上海市屬戲劇院團的五分之一，但票房收入是京劇、昆劇、越劇、滬劇、淮劇五大劇種的票房總和。然而隨之而來的還有一些質(zhì)疑，認為上海話劇藝術(shù)中心的戲很商業(yè)化，話劇藝術(shù)中心做戲的都是一批商人。“2004年就有人轉(zhuǎn)告一位讓我很尊敬的劇作家的評價，他說，楊紹林很能干，但是很商業(yè)。當(dāng)時聽到這個話的時候我很難過很糾結(jié)。因為覺得其實我腦中始終將藝術(shù)放第一位的。但后來我突然想通了，不要太在意別人說什么，重要的是用你的行動來證明存在意義，存在證明我的價值，當(dāng)然不能因為我今天的存在還可以就忘乎所以，不知道天高地厚，其實你仍然處在懸崖邊。生于憂患、死于安逸，應(yīng)成為我們職業(yè)精神追求之一。”

市場變幻莫測，如同一匹肆意奔跑的野馬，有人認為，把文藝團體推向市場，讓他們自謀生路，無異于把文藝團體引向歧路，因為確實有一些院團為了生存，走向低俗、惡俗。如何不被市場裹挾著走呢？“上話”套上了四駕馬車，即在劇目上搭建四個平臺：主流經(jīng)典的平臺，創(chuàng)新實驗的平臺，上海人文的平臺，對外交流的平臺；在劇目建設(shè)過程中妥善處理好商業(yè)戲劇、藝術(shù)戲劇與主流戲劇三者之間的均衡發(fā)展關(guān)系，避免在三者任何一方面投資的片面和極端，以確保戲劇藝術(shù)表演市場的健康發(fā)展。

創(chuàng)新的“演員俱樂部”

多年來，在話劇界，眾多表演人才被名利的杠桿撬動涌向了影視圈，甚至一去不歸，還有一些雖然人事關(guān)系掛在話劇院團，卻不務(wù)“正業(yè)”，忙碌周旋于各大影視劇組，幾年甚至十幾年不登臺。在一個生活成本越來越高、充滿了各種誘惑的社會，話劇界如何留住優(yōu)秀人才呢？而對于有舞臺理想的演員來說，是否能“話劇”、“影視”兩不誤呢？楊紹林清楚地記得，上世紀九十年代初，當(dāng)時只是演員的呂涼曾跟他要求：你給我2000塊錢的工資，我死心塌地地跟你演話劇——那時候2000塊工資是很高的啊，大部分人才拿一兩百塊錢的工資，評上一級（演員）才165塊，二級是125塊。楊紹林很坦率地回答：“呂涼啊，我理解你，2000塊在當(dāng)時是可以穩(wěn)住的，但是你想過沒有，等你拍一部電影一個月給你2萬塊、3萬塊，誰能保證心不動，到時候相互再討價還價，將會成為永遠面對的問題。”

在名利方面，話劇無法企及影視，單靠純粹的“理想”，已經(jīng)“拉扯”不住多少人才，只能另辟蹊徑。在借鑒了國外模式并考慮了中國國情的情況下，上海話劇藝術(shù)中心探索建立了有利于項目聘任制的“演員俱樂部”會員管理制度。演員俱樂部更類似于社會行業(yè)管理和經(jīng)紀人中介公司的綜合管理方式，既是聘任演員的管理機構(gòu)，又具有演員權(quán)益保障維護和職業(yè)中介的性質(zhì)。通過它可以逐步建立起一種有利于人才流動的管理和競爭機制，這種藝術(shù)表演團體深化改革的嘗試，在全國尚屬首例。具體而言，采用的是“老人老辦法，中人中措施，新人新制度”：“老人老辦法”即如果到了一定的年限，也可以提前退，如接受聘任完不成任務(wù)也有50％的基本保障；“中人中措施”是借鑒了國外的經(jīng)驗，如果累積做到180個月——就是和國有劇院簽署15年定額——也可以享受”老人老辦法”；“新人新制度”是要想拿到五折工資、拿到“四金”，一年不得少于4個月的工作量，如果做得再多，再通過項目管理的崗位工資、演出補貼和獎金來追加。這些舉措既保持了“上話”的高端藝術(shù)人才的優(yōu)勢，又大大提高了劇目生產(chǎn)的藝術(shù)質(zhì)量、激發(fā)了演藝創(chuàng)意活力，當(dāng)然操作過程中“上話”一直注意妥善處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者統(tǒng)一關(guān)系。

“現(xiàn)在我們俱樂部有165個演員，35歲以下年輕人占到110人，排戲的話，我們找有興趣的人來演，是比較自由的雙向選擇，而不是強迫的指令性的任務(wù)攤派。當(dāng)然俱樂部演員每年要完成一定的任務(wù)指標，若在外面拍影視劇的話，也可以用合同費來抵扣。我們這方面的機制是比較靈活的，最重要的目的是希望大家有最大的空間來施展自己的才華，開放的管理機制也使得舞臺上的一般話劇演員庫存不再匱乏。”“上話”演員俱樂部主任張惠慶說。在北京一些院團內(nèi)不管是主角還是配角，薪資都差不多，而“上話” 通過薪酬分配、演出補貼和獎勵，票房收入向制作人和主要創(chuàng)作核心人員送期權(quán)等方式，逐步拉開分配差距，薪資最多的和最少的能拉開近4倍。近期，俱樂部又有新的改革措施，原來是按月計算工資，現(xiàn)在參照國外用周的方式來結(jié)算，這樣更能細分和明確對制作人、演員的工作安排，體現(xiàn)他們的勞動價值。

“雖然是國有院團，但我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度目標下，生產(chǎn)決策、人員調(diào)配、管理營運，已經(jīng)不是人為地拍腦袋，或者一言堂的拍板。傳統(tǒng)院團的人治模式在話劇中心已得到改變，突出的是責(zé)任落實。”張惠慶說。她指出，從2004年開始，“上話”引入了演員工作的合同制，在合同中明確約定演員工作的起始時間，包括薪酬和各方面的待遇，當(dāng)然這個框架是在話劇藝術(shù)中心的規(guī)章制度的框架之內(nèi)的。2007年，演員俱樂部的管理團隊開始進入到一個類似經(jīng)紀人管理的模式中，把演員分為3組，由2人即一個演員經(jīng)理、一個企宣帶一批演員。“這樣的工作方式其實和其他公司經(jīng)紀人的管理團隊方式、流程是一樣的，但我們是國有院團，我們與經(jīng)紀公司最大的不同是：我們不是用演員來賺錢的，我們是為了創(chuàng)作出更好的藝術(shù)作品，所以我們團隊的薪酬模式與演員的收入不掛鉤，還是按照統(tǒng)一的管理模式來進行分配的。”也是從2007年開始，演員俱樂部開始介入演員的宣傳和包裝工作，制作了全國唯一一本有關(guān)話劇演員的電子雜志，并且通過微博、博客，組織媒體采訪等方式宣傳演員。與此同時，因為“上話”平臺對于演員來說是相對自由的，演員俱樂部還代表“上話”演員與影視公司進行影視合約的談判。

如今，演員俱樂部的工作人員一共是6位，要管理100多位演員，不禁有些疲憊，因此俱樂部引入了演員“自管”模式。“不讓我們的管理人員和演員站在對立面。同時，我們的演員會去外地巡演，有時長達半年，演員俱樂部的工作人員可能深入不到第一線，因此每個劇組會成立一個專門的小組，由黨員帶頭，演員納入其中，和制作人交流溝通磋商演員權(quán)益等方面的問題。此外，我們今年成立了演員俱樂部的藝術(shù)委員會，即我們的智囊團，定期開會來處理演員俱樂部的事宜。”張惠慶介紹道。

搭建公平競爭的平臺

1995年，一位畢業(yè)于上海體育學(xué)院保健康復(fù)系的學(xué)生來到上海話劇藝術(shù)中心毛遂自薦，希望到話劇中心做演出推廣工作。面對著這位專業(yè)跟“話劇”扯不上一點邊，并放棄去醫(yī)院工作的好機會的年輕人，楊紹林不禁有些詫異，然而當(dāng)年輕人興奮地述說著自己看完“上話”排演的《奧賽羅》后的激動心情，并認真地捧上一些發(fā)表他小說的雜志時，楊紹林感受到了他對話劇的熱愛，于是決定向上級部門力薦，最終破格聘任了這位年輕人。當(dāng)然，除了被其感動外，楊紹林還有深一層的“盤算”：“以往我們招聘的，大都是戲劇學(xué)院畢業(yè)的，或者是中文系畢業(yè)的，雖然專業(yè)對口，但是我發(fā)現(xiàn)知識結(jié)構(gòu)趨同后，容易形成一個封閉的小圈子，和觀眾也有一定距離，我想改變一下劇院的人才結(jié)構(gòu)。”

果然，進入了話劇藝術(shù)中心后，這位“非專業(yè)生”就開始顯露出他的“特別”，在完成宣傳工作之余，全身心投入到劇本創(chuàng)作中。“我發(fā)現(xiàn)他非常有韌勁，不斷地送劇本過來聽取意見，然后不停地修改。在兩三年里，一個劇本送來送去有幾十次。他如此癡迷于創(chuàng)作，我覺得有點意思，同時我又覺得挺不好意思的，總要給人家一個機會吧，正好碰到一個機遇，把他的這個戲搬上了舞臺，很成功，他也就一舉成名了。”楊紹林回憶道。出來的戲就是《去年冬天》，而這位年輕人就是喻榮軍，如今他已經(jīng)是上海話劇藝術(shù)中心乃至全國舞臺劇領(lǐng)域內(nèi)以“高產(chǎn)”“高票房”著稱的劇作家，一直保持著旺盛的創(chuàng)造力，至今已有三十多部話劇作品被國內(nèi)外多家知名劇院輪番上演，并榮獲國內(nèi)外多項專業(yè)大獎。

提及起步階段，喻榮軍充滿感情地說道，“當(dāng)時除了自身的努力外，也多虧有上海話劇藝術(shù)中心這個平臺，制度政策的保障是一個方面，更關(guān)鍵的是我們劇院有開放多元的精神，這也是和黃佐臨先生的精神一脈相承的，和時代同步、和我們上海這座城市的發(fā)展相匹配的。所以在‘上話’，會有‘不拘一格降人才’的感覺，只要是有創(chuàng)新精神、有創(chuàng)意，哪怕是一個小助理，都能在這兒找到自己的空間。”張惠慶也表示，法律專業(yè)畢業(yè)的她在話劇藝術(shù)中心也能學(xué)以致用，并有很大的發(fā)揮空間。

近些年，上海文藝界一直在為上海文藝人才的匱乏而著急，但事實上，“上話”已經(jīng)培養(yǎng)出了徐錚、郭京飛、孫寧芳等青年演員，何念、林奕等青年導(dǎo)演。“我覺得全中國最愿意給年輕人搭建平臺的劇院可能就是我們中心了，會幫你把路鋪得平一點，給予一個比較規(guī)范的環(huán)境，由此年輕導(dǎo)演也容易規(guī)范自己的創(chuàng)作道路。”林奕有些激動地說道。自從2004年上戲?qū)а菹诞厴I(yè)后進入話劇藝術(shù)中心以來，她已經(jīng)導(dǎo)演了7部作品。訪談中，林奕興致盎然地回憶了她的處女作阿加莎推理話劇《無人生還》的“出爐”過程。2007年，林奕向中心提交了《無人生還》可行性報告，希望獨立執(zhí)導(dǎo)，同事吳嘉和丈夫童歆一起做制作人。面對他們的有兩重考驗，一是“上話”藝術(shù)委員會對于劇本藝術(shù)上的考量，第二是市場方面的考核。為了爭取機會，林奕和童歆自掏腰包投入了26萬，即一半的制作費。26萬對于他們而言幾乎是全部的家當(dāng)，這也意味著兩個年輕人極其看重這次機會，并愿意跟話劇藝術(shù)中心共擔(dān)市場風(fēng)險。“原本我和藝術(shù)總監(jiān)呂涼是有些擔(dān)心的，并不看好，但是看他倆那么有沖勁，也做了很詳細的準備，我們有什么理由不支持他們呢？”楊紹林回憶道。

幾乎投入了全部的家當(dāng)，院團的領(lǐng)導(dǎo)雖支持卻也并不樂觀，小夫妻倆“一意孤行”就不怕血本無歸嗎？林奕如此回答道：“我們覺得年輕人應(yīng)該趁著年輕做一些事情，大不了就從頭再來。而且類似我、何念等很多年輕的導(dǎo)演心里都很清楚，我們有著劇院這個堅實的后盾，劇院領(lǐng)導(dǎo)是比較‘給力’的，讓我們不用太害怕，創(chuàng)作起來比較踏實。”雖然年輕導(dǎo)演在爭取舞臺的第一張“入場券”時，話劇藝術(shù)中心是很嚴肅、嚴格的，但是過關(guān)之后，中心又是非常熱情親切的，會給予大力支持，譬如給予一定的啟動資金，配備比較有經(jīng)驗的制作人、比較資深的演員，在一些器材的使用成本核算上也給予一定優(yōu)惠。每次聯(lián)排，總經(jīng)理、藝術(shù)總監(jiān)等都會過去把關(guān)、給予指導(dǎo)等。林奕的第一部戲《無人生還》就請到了婁際成、曹雷、張名煜等“老戲骨”，這也成為了吸引觀眾、獲得好評的重要原因。《無人生還》中按劇情需要點冥火，這在劇場里是非常難辦的，但是若不點，會損害藝術(shù)創(chuàng)作。百般無奈之下，林奕求助于領(lǐng)導(dǎo)，楊紹林爽快地簽了字，并叮囑道：“如果你們真的需要一個人對于創(chuàng)作負責(zé)、對于劇場負責(zé)的話，那我來當(dāng)這個負責(zé)人，但你們一定一定要小心謹慎。”“很少有領(lǐng)導(dǎo)愿意替幾個初出茅廬的年輕人當(dāng)負責(zé)人。我們非常感動，也更加小心，后來順利地完成了藝術(shù)創(chuàng)作。”林奕感慨道，“我感覺我們劇院內(nèi)部像個大家庭，有家長，有兄長，也有我們這些晚輩。在‘上話’，我能夠得到上海最好的技術(shù)力量以及創(chuàng)作團隊的幫助。跟去其他劇院的同學(xué)比較起來，我覺得特別幸運。”

同樣感到幸運的還有童歆，從上戲?qū)а菹诞厴I(yè)后，童歆去了一家網(wǎng)站工作，雖有高薪卻感覺疲憊而無趣。2007年，他創(chuàng)立捕鼠器工作室，與妻子林奕攜手創(chuàng)作《無人生還》，從中忽然找回了大學(xué)時期的夢想的感覺，之后又制作了“阿加莎”的《捕鼠器》和《意外來客》，在上海及各地反復(fù)上演，獲得了極大的反響，這也給了童歆很大的信心。2009年，童歆有了一個長期的規(guī)劃，他決定把話劇作為事業(yè)來做，在短短幾年內(nèi)，制作、導(dǎo)演了一系列推理劇、懸疑劇。“我很感激話劇藝術(shù)中心給了我很好的平臺，給制作人比較大的自由和空間，能夠最有效率地去完成一件事，讓我有的放矢。倘若不與中心一直合作的話，我不會堅持做下來的，因為作為純民營機構(gòu)可能也能養(yǎng)活自己，但比現(xiàn)在累很多，壓力太大。”當(dāng)然，一個沒有多少資金的小小工作室竟然能與一個有著雄厚資本的國家院團合作，這在以往看來是不可思議的，但正是“上話”實行的“項目制”使這種合作成為了可能，并有效地引入資金與人才，給予院團內(nèi)外的年輕人更多施展才華的機會。

與此同時，在將青年導(dǎo)演、制作人“扶上馬送一程”之后，話劇藝術(shù)中心又會有新一輪的鞭策與激勵。出品的戲要進行藝術(shù)與市場的雙重考核，達標了才能算具備合格導(dǎo)演、制作人的資質(zhì)，同時新人也非常清楚，劇院不會無限制給予機會，如果爭取到了一次機會，要非常努力地做才能拿到下一次機會。當(dāng)然，也有獎勵，若創(chuàng)作的戲的市場盈利超過規(guī)定的合格線，那么超過的那部分將成為下部戲的基本資金，這對于年輕導(dǎo)演、制作人來說是很大的鼓舞。在這樣一個公平競爭的平臺上，無所謂專業(yè)和年齡，八仙過海各顯神通，肯動腦、肯干、善于溝通的人冒出來了，而一些只活在自己的世界里、不善于與觀眾交流和創(chuàng)新的人被淘汰了。

“我們經(jīng)常說缺少新劇本，人才跟不上，其實我們更應(yīng)該考慮建立一個什么樣的環(huán)境。也許人才就在你下面，只是你沒有注意而已。關(guān)鍵你要創(chuàng)造讓他出來的機會，要讓他試一試，失敗沒關(guān)系，要看他在失敗中站起來的能力與悟性。從劇院的管理，人才隊伍管理，從生產(chǎn)要素優(yōu)化配置的角度上講，人才是劇場表演藝術(shù)創(chuàng)作中最重要的要素，如果我們認真做分析的話，表演藝術(shù)的生產(chǎn)與經(jīng)營一般由人才、錢、劇目三個要素構(gòu)成，要有針對性的找到優(yōu)化配置的解決方式，要在優(yōu)化配置中形成一個流通的環(huán)境。”楊紹林總結(jié)道。

改革需要政府的配套

“改革不是‘減人減錢甩包袱’，而是從根本上改變投入方式，通過市場機制建構(gòu)更透明、更有效率的政府財政投入模式。”傅謹說道。在新一輪的文化體制改革潮流中，在各地轟轟烈烈的劇團整合、“做大做強”的潮流中，需要時刻警惕的是：“轉(zhuǎn)企改制”成了改革的終極目標，而忽略了文化體制改革的最終指向，即文化的“大繁榮、大發(fā)展”。

“我不反對轉(zhuǎn)企，但這個行業(yè)大部分存在形態(tài)還是一個非企業(yè)組織，全世界沒有把它當(dāng)做100％的企業(yè)來做，基本是以非營利組織的性質(zhì)進行營運。現(xiàn)在擺在我們面前的最大的問題是，國家對我們這樣的非營利組織缺少政策配套的環(huán)境。現(xiàn)在不是我們要改革，是政府要改革，要跟我們配套。實際上我們的改革從院團管理上說已經(jīng)走到頭了，是國家、社會管理體制沒配套、沒跟上啊，所以我不得不把這些人還放在這個平臺上——如果流動到社會上，他們一旦有問題，那就是個社會不穩(wěn)定因素啊。我們還擔(dān)當(dāng)著這個責(zé)任，而這個責(zé)任嚴格意義上應(yīng)該是政府的責(zé)任，是社會管理的責(zé)任。但是現(xiàn)在你不能不做啊，這就是中國特色。”楊紹林指出。如今，上海話劇藝術(shù)中心已經(jīng)達到75％的自給率，25％來自公共財政資助。然而，楊紹林卻憂心忡忡地表示：“75％表明資金鏈已經(jīng)是很緊張的狀態(tài)，并不一定是一件好事，在國外表演藝術(shù)院團的自給率一般是40％到60％。”在國外，追求公益目標和追求商業(yè)目標、金錢目標是分開做的事情。但是作為上海唯一一家國家級專業(yè)話劇團體，上海話劇藝術(shù)中心肩上顯然有著過于沉重的責(zé)任與壓力。

“改革是必須的，改革能夠提供更大的生產(chǎn)力。現(xiàn)在我們不管是演員啊，制作人啊，項目制啊，每個方面都做了很多的嘗試，也不停地進行完善，但還是需要更多的政府的政策和配套，才能取得更大的效果。”喻榮軍說道。他指出，現(xiàn)在各個劇團、劇種狀態(tài)不一樣，形勢不一樣，面對的觀眾也不一樣，千萬不能“一刀切”，要根據(jù)不同的情況，給予不同的方向、不同的政策，這樣才能找到一條比較正確的路。公司化可能會帶來生產(chǎn)力的發(fā)展，可能會帶來機遇，但公司化也有不好的地方，讓更多的人往商業(yè)化方向走，拼命迎合市場。“現(xiàn)在我們作為一個國家劇院，除了市場、商業(yè)這部分必須要去做外，藝術(shù)方面、教化作用也是我們的責(zé)任，兩邊不能有任何偏頗，因為我們不是一家商業(yè)公司。所以有些戲，我們知道觀眾可能會少，像《商鞅》，知道可能會賠錢，但是社會效益大，所以必須要做。所以我覺得政府也應(yīng)該在這方面給予我們這樣的國家劇院更多的支持，這種支持不是根據(jù)項目來的，有時要有連續(xù)性，并不是說這個戲因為建黨90周年紀念要支持，而是要長期的，3年計劃，5年計劃，像‘上海人文系列’，‘國外當(dāng)代經(jīng)典’、‘中國原創(chuàng)作品推薦’等主題，必須要有政府的資助才能往下做，包括我們現(xiàn)在做的上海國際當(dāng)代戲劇季，有17臺戲，這些戲是要改變觀眾觀念的戲，不是走市場的戲，完全靠我們是做不下來的，是很艱難的，這就需要有政府和社會的資助。”喻榮軍感慨道。

張惠慶也認為政府的支持非常重要，“現(xiàn)在改制的話，牽涉到很多都是勞動合同層面的問題，比如演員，其實是一個自由職業(yè)者，你用勞動合同來限定的話，很多法律條文并不適用，這讓我們很頭疼。”

楊紹林表示，表演藝術(shù)產(chǎn)品在社會與經(jīng)濟兩個效益、精神與商業(yè)兩種屬性共生共存于一個主體、難以分割的情況下，如果用簡單的公益與經(jīng)營分類方式指導(dǎo)國有表演藝術(shù)院團改革，考慮尚不夠全面，有待實踐進一步檢驗。為了解放文化藝術(shù)生產(chǎn)力之目的，如果中國國有表演藝術(shù)院團的體制改革一定要將事業(yè)性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性質(zhì)，就必須解決兩個問題，一是政府要通過改革解決國有表演藝術(shù)院團今后向誰要錢的問題，使其更有利于文化事業(yè)的健康發(fā)展；第二，國有表演藝術(shù)院團自身也應(yīng)該通過改革和觀念轉(zhuǎn)變解決“要錢”與“花錢”的方式。此外，他指出：“結(jié)合國有表演藝術(shù)院團應(yīng)有的定位與目標，立足于通過文化體制改革激發(fā)廣大文藝工作者的創(chuàng)造能力和內(nèi)在動力，按照現(xiàn)代企業(yè)制度和完善法人治理結(jié)構(gòu)原則，突破體制‘改事轉(zhuǎn)企’瓶頸需要解決以下六個方面配套問題：一、生產(chǎn)力的發(fā)展需要市場要素優(yōu)化配置的支撐，這是一項建立市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)性工作；二、語言類表演藝術(shù)的意識形態(tài)空間與法制環(huán)境，市場健康的發(fā)展和經(jīng)營者內(nèi)在的積極性和創(chuàng)造性動力需要完善的法律體系支撐；三、全世界舞臺表演藝術(shù)這一領(lǐng)域，實際生存狀況是大部分不能單一依靠票房主營收入支撐其資本鏈良性營運，鑒于這一客觀事實，如要推動轉(zhuǎn)制，僅靠未來預(yù)期只有三至五年的優(yōu)惠政策難有吸引力，政府需建立公共財政向轉(zhuǎn)制文化企業(yè)長期、穩(wěn)定、公平、規(guī)范的購買與資助渠道；四、事業(yè)單位與企業(yè)單位退休職工養(yǎng)老薪金等社會保障待遇，現(xiàn)兩者之間尚存在著較大落差。在同一地域、同一時間條件下、同類國有表演藝術(shù)院團中、事業(yè)性質(zhì)與企業(yè)性質(zhì)共存情況下，政策操作層面也難以體現(xiàn)社會公平和公正，這類問題的解決需要通過新老人員政策劃斷、事業(yè)單位的整體改革配套、時間流逝、耐心等待和操作智慧的對接；五、國有表演藝術(shù)院團承擔(dān)著弘揚社會主流文化價值的責(zé)任，轉(zhuǎn)制文化企業(yè)的健康發(fā)展需要相關(guān)配套的稅惠政策支撐；六、演藝產(chǎn)品的優(yōu)劣與成敗在投資過程中具有很大的不確定性，決定了演藝市場是一個高風(fēng)險行業(yè)，其長遠穩(wěn)定的發(fā)展需要金融風(fēng)險投融資環(huán)境的建立與完善。”

目前每年上海話劇藝術(shù)中心獲得的政府投入不到北京人藝和國家話劇院兩者資本的六分之一，在通脹和生產(chǎn)成本不斷遞增的情況下，巨大的經(jīng)濟壓力，讓“上話”有一種被擠壓感。倘若政府給予更多的支持的話，“上話”會有怎樣的新面貌呢？楊紹林略思索了一下，說道：“如果給我的資金再翻一翻，上海的話劇劇目、演出、觀眾和票房收益將會再翻一翻，社會資本也能調(diào)動，用一塊錢能拉動三塊錢的投入。同時，也能支持更多的創(chuàng)新。而這樣的投入效益在其它表演藝術(shù)類將不會實現(xiàn)，這是上海國際文化大都市定位和海派文化性格的必然選擇。現(xiàn)在對話劇投入太講核算的話，大家都不敢冒險，將會走上保守之路，其實失敗的空間越多，做的人就會越多，就會有更多的觀眾走進劇場。”