模式為王 企業未來發展方向

　　上世紀90年代以來，我國經濟步入全球化，而加入WTO大大加快了這一進程，使得經濟發展效率得到了極大提升，同時也使企業的競爭環境變得更加復雜。在全球化背景下，業務模式創新已成為不同類型企業以及同一企業不同發展階段持續變革的主題。因此，企業未來發展方向將是“模式為王”，對新產業如此，對傳統產業亦如此。
　　
　　業務模式創新是社會發展和市場變化的必然要求
　　西方經濟學認為，企業的本質是將市場交易成本內部化的經濟組織，其規模邊界應為市場交易成本與企業內部交易成本相等時的規模。隨著社會生產力的發展，企業內部管理手段、外部市場環境都發生著日新月異的變化，企業的業務模式也隨之發生變化，本質上社會分工的細化是業務模式創新的基本前提。特別是在信息時代的今天，適應生產力發展要求的企業業務模式的創新，已成為提升企業競爭力的主要途徑。
　　企業業務模式隨著歷次科技革命的發生而改變。科技革命首先是生產力的革命，生產力的變革必然引起新興產業部門的興起，產業結構也隨之發生變化，順應時代需要和市場需要創造新型業務模式的企業，就會在新的歷史時期搶占先機成為市場的領導者。在如今傳統產業和新興產業并存發展的信息時代，靠業務模式創新催生的新業態公司如雨后春筍般涌現，美國的“亞馬遜”、“臉譜”，中國的“阿里巴巴”、“騰訊”等都是伴隨著新技術革命而誕生的新業態，保持其生命力必須“與時俱進”。
　　對傳統產業業務模式的創新依然具有強大的生命力。通用電氣的發展、壯大就充分證明了這一點。在第二次科技革命時期的1879年，愛迪生創立了通用電氣，生產直流供電系統。在其后續經營過程中，逐漸形成了利用技術和專利獲取競爭優勢，通過成立電氣債券股份公司為電氣公司提供股權與債券融資，進而帶動自身電氣設備銷售的業務模式。這一模式使得通用電氣逐漸成為世界范圍內電氣產業的領導者。上世紀二三十年代，隨著電氣行業的逐漸步入成熟期，通用電氣根據內外環境的變化采用了新的模式，通過進入電器產業來刺激用電量的增長，進而帶動電氣工業的增長；通過設立通用電氣信用公司為電器產品消費者與零售商提供資金支持，進而促進電器產品的銷售；形成了各項業務相互促進、協同發展的良性循環發展模式。上世紀40年代，第三次產業革命開始啟動，當時的第二次世界大戰也進一步推動了新技術、新產品的應用。在此期間，通用電氣調整了自身的發展模式，把資源從日常消費品、工業品中轉移到武器制造、導航系統、推進系統和核能等領域，到二戰結束，通用電氣已經不再是一個電力系統公司，而是一個高度多元化、以技術為基礎的巨型企業。
　　由此可見，無論在新經濟領域還是在傳統產業，業務模式的創新都是個永恒的主題。
　　
　　企業業務模式創新的路徑
　　企業業務模式創新對不同類型的企業、處于不同歷史時期的企業有各種不同的選擇路徑，但大體上不外乎以下六個方向。
　　整合行業價值鏈，降低市場交易成本，為客戶提供系統集成服務。中材國際以往的發展歷程就是這方面的典型案例。中材國際成立之初業務組織模式以工程設計、建設安裝、裝備制造等單項服務為主。為發揮產業鏈完整的優勢，經過深刻研究國際市場需求，公司在整合內部分散資源的基礎上，創新形成了EPC總承包系統集成服務的業務模式，為客戶提供水泥廠的工程設計、裝備制造、土建、設備安裝調試、運營培訓等綜合集成服務。這種方式降低了水泥廠的建設成本，縮短了建設工期，使公司快速占領了國際市場，且已連續四年成為市場占有率第一。迄今為止，公司已完成和正在建設的國外水泥生產線近百條，成為國際水泥技術裝備和工程市場的主要服務商，公司的“SINOMA”品牌成為國際知名品牌。
　　專注于行業價值鏈中最具競爭力、回報最為豐厚的部分，外包其他業務，充分利用外部資源。目前包括蘋果、耐克等歐美制造業企業廣泛采用這一模式。其中，高通公司高速發展時期的案例尤具代表性。高通CDMA技術集團（QCT）在不到十年的時間里，從一個簡單的ASIC部門發展成為了全球最大通信半導體公司的核心產品部門。取得如此成功的原因除了其卓越的技術和精明的經營之道，在業務模式方面的創新真正支撐了這種跨越式的發展。其主要做法為：首先通過生產的外包規避了在生產線上高昂投入的風險（維持一個半導體生產廠至少需要40－60億美元的巨大投入），也避開了半導體市場發展的周期性，并讓高通可更多地專注于自己在設計方面的核心優勢；在此基礎上率先提出了IFM模式（集成的無生產線模式），從而把無生產線模式推向更高的水平。IFM模式要求無生產線的設計公司與EDA（半導體電子設計自動化）、代工廠商和封裝/測試公司緊密合作，以各自的技術專長共同推動生產和設計的一體化，從而提高效率、降低成本并縮短新品上市時間。
　　沿著行業價值鏈進行拓展，逐步注重服務領域，從產品提供商向服務提供商轉型。因“非電”空調而聞名的遠大空調，2004年前主要依靠產品性能和技術進行競爭，以銷售空調為收入來源。2004年起，遠大空調開始著手由產品供應商向服務商轉變的準備工作，基本思路是將能源合同管理引入到中央空調行業，利用其完善的售后服務網絡將客戶價值延伸到中央空調運行，直接為客戶提供“冷和熱”。2005年8月份開始，遠大空調正式推出了新的業務模式。按照這一模式，客戶不再購買空調和支持服務，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大，而遠大則“銷售熱和冷”，并按照建筑的面積和復雜程度收取費用。對客戶而言，這是一種理想的服務，因為他們無須關心中央空調主機的運行情況，且減少了維修人員和運行成本。
　　依托現有業務向相關行業領域拓展、實現各分部業務有效協同，典型的做法是“產融結合”模式。卡特彼勒公司利用金融服務業促進機械制造業務，在促進產品銷售的同時，金融服務業取得了良好的效益。卡特彼勒金融服務公司業務始于1983年，專門為購買卡特彼勒設備的終端客戶提供設備金融服務，同時還為代理商提供短期庫存融資等金融服務。目前，卡特彼勒金融服務公司的業務范圍包括融資租賃、分期付款、節稅租賃、政府租賃、代理商短期融資等，其中針對終端客戶的零售金融（融資租賃、分期付款、節稅租賃和政府租賃）占據了全部產品的60%。在卡特彼勒全球銷售實現過程中，卡特彼勒金融服務公司發揮了巨大的銷售促進作用。在1989－2004年間，卡特彼勒金融服務交貨額占卡特彼勒集團銷售收入的比重（即金融服務滲透率）逐年上升，從1989年的16%穩步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。在2009年，雖然卡特彼勒金融服務公司銷售收入在卡特彼勒集團銷售收入總額中的占比僅為8.33%，但其對集團凈利潤的貢獻率卻高達到28.9%，成為卡特彼勒利潤率最高的部門之一。
　　通過向新行業轉移、重新定義現有行業價值鏈或創建全新的價值鏈，實現“行業價值鏈”創新。例如，阿里巴巴進行行業模式創新，塑造中國特色的B2B模式。經過多年的改革開放，中國的中小企業蓬勃發展，成為重要的經濟組成成分。然而，中小企業嚴重缺乏獲取商業信息和開拓市場的途徑。電子商務技術的出現使企業快速、方便地獲取商業信息、促成交易成為可能。阿里巴巴瞄準國內巨大的中小企業群體和外向型經濟的特點，通過打造一體化信息平臺，使得海外買家能夠獲取一站式完整的商品信息，節省了搜尋成本與時間，使得國內賣家找到了一條更有效的市場推廣渠道，為市場開拓提供了一種全新的方式。與國外大型企業間的B2B模式不同，阿里巴巴創造了具有中國特色的B2B業務模式，連續7次成為美國《福布斯》評選的全球最佳B2B網站。
　　
　　通過重新配置產品或者服務、價值組合，推出新的定價模型實現創收的業務模式，是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，來實現收益的方式。作為首批在創業板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營廣電企業，主要為中小數字電視運營商提供端到端的整體解決方案，其主營業務是負責整體解決方案前后端軟硬件的研發、生產與銷售。近年來，模擬電視數字化成為行業發展方向。與同類企業相比，金亞科技是惟一擁有包括CAS、SMS、復用器、編碼器、QAM調制器以及機頂盒六項核心技術的解決方案提供商。數字電視系統所需要的核心軟硬件產品均為自己提供，這大大節省了成本。金亞公司在進行業務拓展時借鑒了青島地區的經驗，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資提供設備，依靠后期的增量收視費收回前期投資。這種“收益分成”模式就是一種典型的盈利模式創新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會有長期、穩定的回款收入。
　　
　　因地制宜創新模式突破增長瓶頸
　　從2004年中材國際第一條完全市場化競爭獲得的EPC項目開始，公司在國際市場上的占有率連續保持第一，主要經濟指標年均復合增長率達40％以上。但是，由于行業規模有限，國內制造成本逐漸抬升，現有業務未來增長空間日趨有限。為保持持續快速增長，中材國際應從多個方面不斷創新業務模式。
　　進一步延伸業務鏈，滿足客戶需求。首先，建立全球售后服務網絡，為客戶提供備品備件以及維修服務；其次，探索建立EPC+運營管理服務模式，在降低客戶運營成本、增強客戶關系維護的同時獲取服務收益；再次，充分利用中材國際現有設計與技術研發能力，建立技術服務部門，根據新節能環保、質量標準等產業政策為客戶提供生產線升級改造、產品質量與性能提升等綜合技術服務，將成本中心變為利潤中心。第四，以有限投資境外投資回報較好的水泥廠方式推進中國的技術、裝備和投資模型輸出，改變盈利模式，帶動和引導公司主業的發展。
　　實現裝備制造業務相關多元和專業化分工。中材國際裝備制造業務的核心產品除應用于水泥行業外還可以應用于礦山、冶金、電力、化工等行業，公司可依托現有裝備制造資源，向相關領域拓展，并實現制造基地的專業化分工，提高制造質量、效率和品牌影響力。業務拓展方式可考慮以下幾種方式：通過升級改造現有制造基地來拓展，特別是將現有靠規模和品種取勝的市場機遇型改造為以專業化的拳頭產品占領市場，在市場規模擴張停止的情況下，這是十分關鍵的一步；與裝備制造類國外知名品牌進行合作，通過中材國際控股境外以研發、市場為主的公司（通過與知名品牌合資設立JV公司）再逐步將其制造部分轉移到境內（JV公司的子公司），從而實現研發、市場和制造的優勢互補，也就是中材國際王偉董事長概括的“倒裝模式”，進而提升裝備制造技術、管理、質量水平和品牌影響力；結合中材國際水泥工程EPC業務的國際化，推進裝備制造業務國際化，在新興市場國家實現本土化生產，進而降低生產與物流成本。
　　發揮主業優勢，實現工程業務多元化、本土化。中材國際建立的沙特電力能源公司和中材天華光伏工程公司是工程業務多元化一個有益的探索。在勞動力等要素成本上升和貿易壁壘日漸強化，以及在水泥工程EPC業務提升空間有限的背景下，中材國際一是通過并購和強化自身能力出發，向礦山、電廠等市場空間較大的工程總包領域拓展，利用和強化業已形成的能力。二是中材國際可依托其綜合集成能力優勢，實現裝備制造、土建、人力資源、管理、服務、市場開發的本土化，進而降低綜合成本、培育對當地市場的快速反應能力，推進公司的國際化步伐。
　　產融結合，產研結合，協同發展。中材國際在產研結合方面應充分利用公司在與水泥裝備節能環保領域的技術優勢和市場影響力，一是完善技術產業化的路徑和配套體系，使技術真正取得客戶的認可；二是爭取國家相關部門的支持，使之發揮最大的社會效益和經濟效益；三是建立廣泛的利益分享機制和業務模式推進市場拓展；四是圍繞工業節能環保擴展和延伸相關領域，比如利用水泥窯處理垃圾、城市污泥和危險廢棄物。同時，中材國際應在產融結合方面要探索建立金融租賃公司或融資租賃公司等類似機構，通過BT、BOT等方式提升主業市場競爭力，滿足客戶需求；探索與對投資海外水泥產業、光伏電站投資領域、環境工程領域具有濃烈興趣的大型企業、外匯儲備投資管理機構合作建立產業投資基金的可能性，謀求在實現投資收益的同時帶動公司EPC業務與裝備制造業務的發展；探索建立投資公司和貿易公司，充分利用公司沉淀資金獲取收益。
　　（蔣中文系中國中材國際工程股份有限公司副總裁、董秘；
　　楊建功系中國中材國際工程股份有限公司投資部主管）