模式為王 企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向

　　上世紀(jì)90年代以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)步入全球化，而加入WTO大大加快了這一進(jìn)程，使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展效率得到了極大提升，同時(shí)也使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得更加復(fù)雜。在全球化背景下，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新已成為不同類型企業(yè)以及同一企業(yè)不同發(fā)展階段持續(xù)變革的主題。因此，企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向?qū)⑹恰澳Ｊ綖橥酢保瑢?duì)新產(chǎn)業(yè)如此，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)亦如此。
　　
　　業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)變化的必然要求
　　西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是將市場(chǎng)交易成本內(nèi)部化的經(jīng)濟(jì)組織，其規(guī)模邊界應(yīng)為市場(chǎng)交易成本與企業(yè)內(nèi)部交易成本相等時(shí)的規(guī)模。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理手段、外部市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生著日新月異的變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式也隨之發(fā)生變化，本質(zhì)上社會(huì)分工的細(xì)化是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的基本前提。特別是在信息時(shí)代的今天，適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，已成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑。
　　企業(yè)業(yè)務(wù)模式隨著歷次科技革命的發(fā)生而改變。科技革命首先是生產(chǎn)力的革命，生產(chǎn)力的變革必然引起新興產(chǎn)業(yè)部門的興起，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，順應(yīng)時(shí)代需要和市場(chǎng)需要?jiǎng)?chuàng)造新型業(yè)務(wù)模式的企業(yè)，就會(huì)在新的歷史時(shí)期搶占先機(jī)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。在如今傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)并存發(fā)展的信息時(shí)代，靠業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新催生的新業(yè)態(tài)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，美國(guó)的“亞馬遜”、“臉譜”，中國(guó)的“阿里巴巴”、“騰訊”等都是伴隨著新技術(shù)革命而誕生的新業(yè)態(tài)，保持其生命力必須“與時(shí)俱進(jìn)”。
　　對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新依然具有強(qiáng)大的生命力。通用電氣的發(fā)展、壯大就充分證明了這一點(diǎn)。在第二次科技革命時(shí)期的1879年，愛(ài)迪生創(chuàng)立了通用電氣，生產(chǎn)直流供電系統(tǒng)。在其后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐漸形成了利用技術(shù)和專利獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)成立電氣債券股份公司為電氣公司提供股權(quán)與債券融資，進(jìn)而帶動(dòng)自身電氣設(shè)備銷售的業(yè)務(wù)模式。這一模式使得通用電氣逐漸成為世界范圍內(nèi)電氣產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。上世紀(jì)二三十年代，隨著電氣行業(yè)的逐漸步入成熟期，通用電氣根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化采用了新的模式，通過(guò)進(jìn)入電器產(chǎn)業(yè)來(lái)刺激用電量的增長(zhǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)電氣工業(yè)的增長(zhǎng)；通過(guò)設(shè)立通用電氣信用公司為電器產(chǎn)品消費(fèi)者與零售商提供資金支持，進(jìn)而促進(jìn)電器產(chǎn)品的銷售；形成了各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互促進(jìn)、協(xié)同發(fā)展的良性循環(huán)發(fā)展模式。上世紀(jì)40年代，第三次產(chǎn)業(yè)革命開(kāi)始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)的第二次世界大戰(zhàn)也進(jìn)一步推動(dòng)了新技術(shù)、新產(chǎn)品的應(yīng)用。在此期間，通用電氣調(diào)整了自身的發(fā)展模式，把資源從日常消費(fèi)品、工業(yè)品中轉(zhuǎn)移到武器制造、導(dǎo)航系統(tǒng)、推進(jìn)系統(tǒng)和核能等領(lǐng)域，到二戰(zhàn)結(jié)束，通用電氣已經(jīng)不再是一個(gè)電力系統(tǒng)公司，而是一個(gè)高度多元化、以技術(shù)為基礎(chǔ)的巨型企業(yè)。
　　由此可見(jiàn)，無(wú)論在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都是個(gè)永恒的主題。
　　
　　企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的路徑
　　企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對(duì)不同類型的企業(yè)、處于不同歷史時(shí)期的企業(yè)有各種不同的選擇路徑，但大體上不外乎以下六個(gè)方向。
　　整合行業(yè)價(jià)值鏈，降低市場(chǎng)交易成本，為客戶提供系統(tǒng)集成服務(wù)。中材國(guó)際以往的發(fā)展歷程就是這方面的典型案例。中材國(guó)際成立之初業(yè)務(wù)組織模式以工程設(shè)計(jì)、建設(shè)安裝、裝備制造等單項(xiàng)服務(wù)為主。為發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈完整的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)深刻研究國(guó)際市場(chǎng)需求，公司在整合內(nèi)部分散資源的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新形成了EPC總承包系統(tǒng)集成服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，為客戶提供水泥廠的工程設(shè)計(jì)、裝備制造、土建、設(shè)備安裝調(diào)試、運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)等綜合集成服務(wù)。這種方式降低了水泥廠的建設(shè)成本，縮短了建設(shè)工期，使公司快速占領(lǐng)了國(guó)際市場(chǎng)，且已連續(xù)四年成為市場(chǎng)占有率第一。迄今為止，公司已完成和正在建設(shè)的國(guó)外水泥生產(chǎn)線近百條，成為國(guó)際水泥技術(shù)裝備和工程市場(chǎng)的主要服務(wù)商，公司的“SINOMA”品牌成為國(guó)際知名品牌。
　　專注于行業(yè)價(jià)值鏈中最具競(jìng)爭(zhēng)力、回報(bào)最為豐厚的部分，外包其他業(yè)務(wù)，充分利用外部資源。目前包括蘋(píng)果、耐克等歐美制造業(yè)企業(yè)廣泛采用這一模式。其中，高通公司高速發(fā)展時(shí)期的案例尤具代表性。高通CDMA技術(shù)集團(tuán)（QCT）在不到十年的時(shí)間里，從一個(gè)簡(jiǎn)單的ASIC部門發(fā)展成為了全球最大通信半導(dǎo)體公司的核心產(chǎn)品部門。取得如此成功的原因除了其卓越的技術(shù)和精明的經(jīng)營(yíng)之道，在業(yè)務(wù)模式方面的創(chuàng)新真正支撐了這種跨越式的發(fā)展。其主要做法為：首先通過(guò)生產(chǎn)的外包規(guī)避了在生產(chǎn)線上高昂投入的風(fēng)險(xiǎn)（維持一個(gè)半導(dǎo)體生產(chǎn)廠至少需要40－60億美元的巨大投入），也避開(kāi)了半導(dǎo)體市場(chǎng)發(fā)展的周期性，并讓高通可更多地專注于自己在設(shè)計(jì)方面的核心優(yōu)勢(shì)；在此基礎(chǔ)上率先提出了IFM模式（集成的無(wú)生產(chǎn)線模式），從而把無(wú)生產(chǎn)線模式推向更高的水平。IFM模式要求無(wú)生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)公司與EDA（半導(dǎo)體電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化）、代工廠商和封裝/測(cè)試公司緊密合作，以各自的技術(shù)專長(zhǎng)共同推動(dòng)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)的一體化，從而提高效率、降低成本并縮短新品上市時(shí)間。
　　沿著行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行拓展，逐步注重服務(wù)領(lǐng)域，從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。因“非電”空調(diào)而聞名的遠(yuǎn)大空調(diào)，2004年前主要依靠產(chǎn)品性能和技術(shù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以銷售空調(diào)為收入來(lái)源。2004年起，遠(yuǎn)大空調(diào)開(kāi)始著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備工作，基本思路是將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，利用其完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將客戶價(jià)值延伸到中央空調(diào)運(yùn)行，直接為客戶提供“冷和熱”。2005年8月份開(kāi)始，遠(yuǎn)大空調(diào)正式推出了新的業(yè)務(wù)模式。按照這一模式，客戶不再購(gòu)買空調(diào)和支持服務(wù)，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠(yuǎn)大，而遠(yuǎn)大則“銷售熱和冷”，并按照建筑的面積和復(fù)雜程度收取費(fèi)用。對(duì)客戶而言，這是一種理想的服務(wù)，因?yàn)樗麄儫o(wú)須關(guān)心中央空調(diào)主機(jī)的運(yùn)行情況，且減少了維修人員和運(yùn)行成本。
　　依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)向相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域拓展、實(shí)現(xiàn)各分部業(yè)務(wù)有效協(xié)同，典型的做法是“產(chǎn)融結(jié)合”模式。卡特彼勒公司利用金融服務(wù)業(yè)促進(jìn)機(jī)械制造業(yè)務(wù)，在促進(jìn)產(chǎn)品銷售的同時(shí)，金融服務(wù)業(yè)取得了良好的效益。卡特彼勒金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)始于1983年，專門為購(gòu)買卡特彼勒設(shè)備的終端客戶提供設(shè)備金融服務(wù)，同時(shí)還為代理商提供短期庫(kù)存融資等金融服務(wù)。目前，卡特彼勒金融服務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍包括融資租賃、分期付款、節(jié)稅租賃、政府租賃、代理商短期融資等，其中針對(duì)終端客戶的零售金融（融資租賃、分期付款、節(jié)稅租賃和政府租賃）占據(jù)了全部產(chǎn)品的60%。在卡特彼勒全球銷售實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，卡特彼勒金融服務(wù)公司發(fā)揮了巨大的銷售促進(jìn)作用。在1989－2004年間，卡特彼勒金融服務(wù)交貨額占卡特彼勒集團(tuán)銷售收入的比重（即金融服務(wù)滲透率）逐年上升，從1989年的16%穩(wěn)步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。在2009年，雖然卡特彼勒金融服務(wù)公司銷售收入在卡特彼勒集團(tuán)銷售收入總額中的占比僅為8.33%，但其對(duì)集團(tuán)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率卻高達(dá)到28.9%，成為卡特彼勒利潤(rùn)率最高的部門之一。
　　通過(guò)向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)價(jià)值鏈或創(chuàng)建全新的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)“行業(yè)價(jià)值鏈”創(chuàng)新。例如，阿里巴巴進(jìn)行行業(yè)模式創(chuàng)新，塑造中國(guó)特色的B2B模式。經(jīng)過(guò)多年的改革開(kāi)放，中國(guó)的中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，成為重要的經(jīng)濟(jì)組成成分。然而，中小企業(yè)嚴(yán)重缺乏獲取商業(yè)信息和開(kāi)拓市場(chǎng)的途徑。電子商務(wù)技術(shù)的出現(xiàn)使企業(yè)快速、方便地獲取商業(yè)信息、促成交易成為可能。阿里巴巴瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)巨大的中小企業(yè)群體和外向型經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，通過(guò)打造一體化信息平臺(tái)，使得海外買家能夠獲取一站式完整的商品信息，節(jié)省了搜尋成本與時(shí)間，使得國(guó)內(nèi)賣家找到了一條更有效的市場(chǎng)推廣渠道，為市場(chǎng)開(kāi)拓提供了一種全新的方式。與國(guó)外大型企業(yè)間的B2B模式不同，阿里巴巴創(chuàng)造了具有中國(guó)特色的B2B業(yè)務(wù)模式，連續(xù)7次成為美國(guó)《福布斯》評(píng)選的全球最佳B2B網(wǎng)站。
　　
　　通過(guò)重新配置產(chǎn)品或者服務(wù)、價(jià)值組合，推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的業(yè)務(wù)模式，是一種利用客戶的體驗(yàn)、選擇和喜好，來(lái)實(shí)現(xiàn)收益的方式。作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營(yíng)廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商提供端到端的整體解決方案，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。近年來(lái)，模擬電視數(shù)字化成為行業(yè)發(fā)展方向。與同類企業(yè)相比，金亞科技是惟一擁有包括CAS、SMS、復(fù)用器、編碼器、QAM調(diào)制器以及機(jī)頂盒六項(xiàng)核心技術(shù)的解決方案提供商。數(shù)字電視系統(tǒng)所需要的核心軟硬件產(chǎn)品均為自己提供，這大大節(jié)省了成本。金亞公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展時(shí)借鑒了青島地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費(fèi)收回前期投資。這種“收益分成”模式就是一種典型的盈利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會(huì)有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的回款收入。
　　
　　因地制宜創(chuàng)新模式突破增長(zhǎng)瓶頸
　　從2004年中材國(guó)際第一條完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)獲得的EPC項(xiàng)目開(kāi)始，公司在國(guó)際市場(chǎng)上的占有率連續(xù)保持第一，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)40％以上。但是，由于行業(yè)規(guī)模有限，國(guó)內(nèi)制造成本逐漸抬升，現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)增長(zhǎng)空間日趨有限。為保持持續(xù)快速增長(zhǎng)，中材國(guó)際應(yīng)從多個(gè)方面不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。
　　進(jìn)一步延伸業(yè)務(wù)鏈，滿足客戶需求。首先，建立全球售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供備品備件以及維修服務(wù)；其次，探索建立EPC+運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)模式，在降低客戶運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)客戶關(guān)系維護(hù)的同時(shí)獲取服務(wù)收益；再次，充分利用中材國(guó)際現(xiàn)有設(shè)計(jì)與技術(shù)研發(fā)能力，建立技術(shù)服務(wù)部門，根據(jù)新節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等產(chǎn)業(yè)政策為客戶提供生產(chǎn)線升級(jí)改造、產(chǎn)品質(zhì)量與性能提升等綜合技術(shù)服務(wù)，將成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。第四，以有限投資境外投資回報(bào)較好的水泥廠方式推進(jìn)中國(guó)的技術(shù)、裝備和投資模型輸出，改變盈利模式，帶動(dòng)和引導(dǎo)公司主業(yè)的發(fā)展。
　　實(shí)現(xiàn)裝備制造業(yè)務(wù)相關(guān)多元和專業(yè)化分工。中材國(guó)際裝備制造業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品除應(yīng)用于水泥行業(yè)外還可以應(yīng)用于礦山、冶金、電力、化工等行業(yè)，公司可依托現(xiàn)有裝備制造資源，向相關(guān)領(lǐng)域拓展，并實(shí)現(xiàn)制造基地的專業(yè)化分工，提高制造質(zhì)量、效率和品牌影響力。業(yè)務(wù)拓展方式可考慮以下幾種方式：通過(guò)升級(jí)改造現(xiàn)有制造基地來(lái)拓展，特別是將現(xiàn)有靠規(guī)模和品種取勝的市場(chǎng)機(jī)遇型改造為以專業(yè)化的拳頭產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張停止的情況下，這是十分關(guān)鍵的一步；與裝備制造類國(guó)外知名品牌進(jìn)行合作，通過(guò)中材國(guó)際控股境外以研發(fā)、市場(chǎng)為主的公司（通過(guò)與知名品牌合資設(shè)立JV公司）再逐步將其制造部分轉(zhuǎn)移到境內(nèi)（JV公司的子公司），從而實(shí)現(xiàn)研發(fā)、市場(chǎng)和制造的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也就是中材國(guó)際王偉董事長(zhǎng)概括的“倒裝模式”，進(jìn)而提升裝備制造技術(shù)、管理、質(zhì)量水平和品牌影響力；結(jié)合中材國(guó)際水泥工程EPC業(yè)務(wù)的國(guó)際化，推進(jìn)裝備制造業(yè)務(wù)國(guó)際化，在新興市場(chǎng)國(guó)家實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，進(jìn)而降低生產(chǎn)與物流成本。
　　發(fā)揮主業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程業(yè)務(wù)多元化、本土化。中材國(guó)際建立的沙特電力能源公司和中材天華光伏工程公司是工程業(yè)務(wù)多元化一個(gè)有益的探索。在勞動(dòng)力等要素成本上升和貿(mào)易壁壘日漸強(qiáng)化，以及在水泥工程EPC業(yè)務(wù)提升空間有限的背景下，中材國(guó)際一是通過(guò)并購(gòu)和強(qiáng)化自身能力出發(fā)，向礦山、電廠等市場(chǎng)空間較大的工程總包領(lǐng)域拓展，利用和強(qiáng)化業(yè)已形成的能力。二是中材國(guó)際可依托其綜合集成能力優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)裝備制造、土建、人力資源、管理、服務(wù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的本土化，進(jìn)而降低綜合成本、培育對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的快速反應(yīng)能力，推進(jìn)公司的國(guó)際化步伐。
　　產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)研結(jié)合，協(xié)同發(fā)展。中材國(guó)際在產(chǎn)研結(jié)合方面應(yīng)充分利用公司在與水泥裝備節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)影響力，一是完善技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的路徑和配套體系，使技術(shù)真正取得客戶的認(rèn)可；二是爭(zhēng)取國(guó)家相關(guān)部門的支持，使之發(fā)揮最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益；三是建立廣泛的利益分享機(jī)制和業(yè)務(wù)模式推進(jìn)市場(chǎng)拓展；四是圍繞工業(yè)節(jié)能環(huán)保擴(kuò)展和延伸相關(guān)領(lǐng)域，比如利用水泥窯處理垃圾、城市污泥和危險(xiǎn)廢棄物。同時(shí)，中材國(guó)際應(yīng)在產(chǎn)融結(jié)合方面要探索建立金融租賃公司或融資租賃公司等類似機(jī)構(gòu)，通過(guò)BT、BOT等方式提升主業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，滿足客戶需求；探索與對(duì)投資海外水泥產(chǎn)業(yè)、光伏電站投資領(lǐng)域、環(huán)境工程領(lǐng)域具有濃烈興趣的大型企業(yè)、外匯儲(chǔ)備投資管理機(jī)構(gòu)合作建立產(chǎn)業(yè)投資基金的可能性，謀求在實(shí)現(xiàn)投資收益的同時(shí)帶動(dòng)公司EPC業(yè)務(wù)與裝備制造業(yè)務(wù)的發(fā)展；探索建立投資公司和貿(mào)易公司，充分利用公司沉淀資金獲取收益。
　　（蔣中文系中國(guó)中材國(guó)際工程股份有限公司副總裁、董秘；
　　楊建功系中國(guó)中材國(guó)際工程股份有限公司投資部主管）