冠軍李寧墊底敗因

　　2012年3月底，臨近尾聲的李寧公司裁員力度之大，似乎超出了人們的預(yù)料。據(jù)報(bào)道，大力度的裁員讓原人力資源總監(jiān)覺(jué)得下不了手——無(wú)論從個(gè)人感情還是實(shí)際業(yè)務(wù)操作層面，她都備感壓力。與董事會(huì)進(jìn)行一番激烈爭(zhēng)執(zhí)之后，董事會(huì)連夜開(kāi)會(huì)，第二天便宣布與其解約。兩個(gè)月之內(nèi)，李寧公司的人力資源、信息技術(shù)、戰(zhàn)略發(fā)展、國(guó)際市場(chǎng)等部門總經(jīng)理相繼離職。這顯示了這家公司聚焦核心業(yè)務(wù)、進(jìn)行品牌收縮的決心。
　　2011年報(bào)顯示，本土五大體育用品商的安踏、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤(rùn)分別為17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。安踏董事會(huì)主席丁世忠曾表示，“我沒(méi)把李寧當(dāng)作我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把他當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手我們不會(huì)進(jìn)步。”安踏2011年?duì)I收89.04億，僅比李寧少2500萬(wàn)，但安踏營(yíng)收、凈利潤(rùn)分別增長(zhǎng)20.2%、11.50%，李寧則分別下降5.8%、65.20%。
　　目前，李寧公司輕資產(chǎn)的理想設(shè)計(jì)遭遇嚴(yán)重的庫(kù)存現(xiàn)實(shí)壓力，給資金鏈帶來(lái)重負(fù)。公司2011年末的庫(kù)存比上一年同期增加了2億元，且還將從經(jīng)銷商那里回購(gòu)3億的存貨。
　　曾經(jīng)的冠軍，究竟怎么了？
　　
　　戰(zhàn)略誤判
　　1994年以來(lái)，李寧公司在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的最大份額，2004年?duì)I業(yè)額超10億。然而，其增速先后被耐克和阿迪達(dá)斯甩在身后，這兩個(gè)國(guó)際大牌強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)了北京、上海等一線市場(chǎng)，同時(shí)顯現(xiàn)出對(duì)李寧賴以生存的二三線市場(chǎng)的野心。此間，以安踏為代表的晉江草根企業(yè)迅速崛起。
　　兩面夾擊之下，李寧這位前體操王子早已體會(huì)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與體操競(jìng)技的不同：在體操競(jìng)技中“別人去哪里和你沒(méi)有關(guān)系，最重要的就是你怎么面對(duì)困難”；“做商業(yè)，你總是在猜別人要出什么招。”其實(shí)，李寧只說(shuō)對(duì)了一半，無(wú)論別人出什么招，做好自己的事情最重要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與體操競(jìng)技在這一點(diǎn)上應(yīng)當(dāng)是一致的，反映在戰(zhàn)略上就是能力的積累和方向的執(zhí)著。李寧公司恰恰在戰(zhàn)略選擇上飄忽不定，到處抓機(jī)會(huì)，“今天走一步，明天走一步，所以打不過(guò)人家”。
　　在到底是側(cè)重于本土化還是國(guó)際化的戰(zhàn)略方向長(zhǎng)期含糊不清的情況下，李寧公司3年前進(jìn)行了一場(chǎng)巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那時(shí)，受益于北京奧運(yùn)會(huì)的營(yíng)銷攻勢(shì)，它表現(xiàn)出良好的上升勢(shì)頭，國(guó)內(nèi)銷售額一度超過(guò)了阿迪達(dá)斯，但李寧公司此時(shí)犯了判斷上的錯(cuò)誤，過(guò)于強(qiáng)調(diào)體育精神和冠軍效應(yīng)帶來(lái)的收益，避開(kāi)基數(shù)更大、外延更廣的籃球、足球運(yùn)動(dòng)，把羽毛球作為最核心。2010年6月，公司戰(zhàn)略更為激進(jìn)，把目標(biāo)消費(fèi)人群轉(zhuǎn)向“90后”（而據(jù)調(diào)查它有50%的消費(fèi)者年齡為35至40歲），口號(hào)由“一切皆有可能”更改為“做出改變”，并決定向?qū)κ值拇蟊緺I(yíng)歐美市場(chǎng)發(fā)起挑戰(zhàn)。現(xiàn)在看來(lái)這次重塑品牌無(wú)疑是一大敗筆。與此形成對(duì)照的是，匹克在幾乎和李寧公司同時(shí)提出做國(guó)際化的運(yùn)動(dòng)品牌后，憑借多年的堅(jiān)持，已獲得NBA等國(guó)際頂級(jí)賽事組織的認(rèn)可。
　　
　　管控失當(dāng)
　　有評(píng)論認(rèn)為，從李寧公司的怪現(xiàn)象來(lái)看，人們很難相信那些低級(jí)錯(cuò)誤會(huì)發(fā)生在一家完全“自食其力”的民營(yíng)上市公司身上，會(huì)以為穿越時(shí)光到了一家1980年代的國(guó)企。按照李寧公司CEO張志勇的說(shuō)法，“這架在飛行中不斷修理的飛機(jī)遇到了空前的挑戰(zhàn)”，種種管理亂象已經(jīng)不屬于管理風(fēng)格溫和、中庸的范疇。
　　管理粗放。李寧公司的第一任市場(chǎng)部經(jīng)理離職后向媒體披露：公司增長(zhǎng)速度放緩有其內(nèi)因，“在成本控制和運(yùn)營(yíng)效率方面做得都不是很好”。盡管李寧公司2011年?duì)I收下降，但整體費(fèi)用，包括經(jīng)銷成本和行政開(kāi)支，同比增加。李寧自己也承認(rèn)，“我對(duì)于交易和成本都不敏感”。有這樣的軟肋，進(jìn)行戰(zhàn)略決斷就少了幾分底氣；反過(guò)來(lái)折射到執(zhí)行層面，難免出現(xiàn)管理粗放。
　　部門之間誰(shuí)都認(rèn)為自己重要與誰(shuí)都沒(méi)有自己明確的思路并存。長(zhǎng)期以來(lái)，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，各自站在自己的立場(chǎng)看問(wèn)題，都認(rèn)為自己才是主導(dǎo)部門——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，而后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒(méi)有被及時(shí)推上市場(chǎng)。然而各級(jí)管理層都很難“按照自己的能力擔(dān)當(dāng)責(zé)任，直接決策”。職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”——耗費(fèi)很多時(shí)間開(kāi)會(huì)，無(wú)法形成自發(fā)的管理思路。
　　資源不足、資源下沉并存。過(guò)于分散的戰(zhàn)線分化了李寧公司的市場(chǎng)投入，執(zhí)行不力更增加了運(yùn)營(yíng)成本，執(zhí)行層總是覺(jué)得缺人、資源、經(jīng)費(fèi)。然而在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即使“級(jí)別非常低的人也能操縱很多資源”，拿到回扣后就能決定交易。就在前不久，一位級(jí)別并不高的品牌部員工因?yàn)槭帐芑乜郾粌?nèi)部查處，直至被公司起訴。
　　
　　靈魂缺位
　　強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前，李寧公司的領(lǐng)軍人物似乎游離在戰(zhàn)略調(diào)整之外，退隱、抽身等類似的字眼近年來(lái)總是與李寧揮之不去。
　　按理，淡出公司的日常管理應(yīng)當(dāng)更有利于思考戰(zhàn)略問(wèn)題，甚至可以“勝似閑庭信步”。也就是說(shuō)，李寧“退隱”要么是自信的選擇戰(zhàn)略，要么是被戰(zhàn)略選擇所累。盡管李寧稱自己“不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的商人”，但是當(dāng)企業(yè)做到一定程度時(shí)，理應(yīng)“守職而不廢”，絕不能放棄對(duì)戰(zhàn)略的主導(dǎo)，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的情況下，否則就是不負(fù)責(zé)任。
　　在東方文化氛圍中，戰(zhàn)略的執(zhí)行具有人格意義。誰(shuí)提出的戰(zhàn)略處于主導(dǎo)地位，誰(shuí)就是戰(zhàn)略執(zhí)行的靈魂人物；而公司的靈魂人物理應(yīng)成為戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者，這和善于用人是兩回事。只有當(dāng)戰(zhàn)略確定后，善于用人才有可評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。李寧公司似乎相反，在戰(zhàn)略問(wèn)題沒(méi)有實(shí)際解決之前，就試圖“構(gòu)造出一個(gè)強(qiáng)大的組織來(lái)領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)行這個(gè)企業(yè)”，由所用之人來(lái)解決戰(zhàn)略問(wèn)題。即使所用之人應(yīng)當(dāng)為戰(zhàn)略失誤承擔(dān)責(zé)任，而公司的靈魂人物只要沒(méi)有及時(shí)出面校正，還是要承擔(dān)最終的后果。而且此時(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行仿佛失去了靈魂，后果比戰(zhàn)略偏差更危險(xiǎn)。這樣一來(lái)，李寧公司被對(duì)手超越或逼仄也就不足為奇了。
　　與李寧的溫和、灑脫形成對(duì)照的是，張志勇像是坐在了一個(gè)火山口上，他在一封致員工的信中坦承，近兩年一直試圖在短期內(nèi)找到解決一系列問(wèn)題的方法，在戰(zhàn)術(shù)上不斷嘗試，期望能夠快速好轉(zhuǎn)，“但結(jié)果難以樂(lè)觀”。戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整當(dāng)然解決不了戰(zhàn)略問(wèn)題。
　　
　　效仿通用？
　　李寧在一年前已下決心：一定要停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育；要把資源從各個(gè)子品牌收回來(lái)，集中于李寧這個(gè)核心品牌。然而，公司去年?duì)I收、毛利均下降的事實(shí)似乎表明，僅僅在內(nèi)部采取裁員、削減成本、扮演狠角色等舉措是不夠的。并購(gòu)重組應(yīng)該是個(gè)可選項(xiàng)。
　　當(dāng)然，在并購(gòu)重組中也有李寧公司被并購(gòu)的可能。如果說(shuō)并購(gòu)重組可以促成李寧徹底的退隱，那李寧似乎不難樂(lè)觀其成。因?yàn)樗缬羞@樣的底線：“不能因?yàn)槲覛Я似髽I(yè)，也不能因?yàn)槠髽I(yè)把我毀了。”發(fā)明家愛(ài)迪生創(chuàng)立的愛(ài)迪生通用電氣公司，1892年與湯姆森－休斯頓電氣公司合并，改名“通用電氣公司”，即GE。艾迪生的名字從公司名中去掉，但其開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)至今輝煌，其銷售收入在最近4年一直位于世界前兩位。艾迪生離開(kāi)GE后從事鐘愛(ài)的發(fā)明事業(yè)終其一生。愛(ài)迪生的選擇或可為李寧之鑒。