大公司董事評價方向與出路

　　黨的十四屆三中全會提出國有企業改革方向是建立現代企業制度以來，現代公司董事會的科學治理，以及董事會在提升企業競爭力和運營質量、促進資本市場發展與完善等方面的作用，越來越受到股東、國內外專家學者、監管機構和政府等方面的高度重視。現代公司作為社會主義市場經濟下的競爭主體，無關乎所有制，都必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，這是公司治理實踐發展到一定階段的必然產物。
　　
　　60余年探索實踐 治理評價在發展中完善
　　董事評價一直伴隨著董事會制度的產生和發展，其出現的歷史背景可以追溯到公司治理的產生，是公司治理評價體系的重要內容。董事會評價萌芽于 1950 年杰克遜?馬丁德爾提出的董事會業績分析，這套公司管理能力評價體系包括了公司的社會貢獻、對股東的服務、董事會業績分析、公司財務政策等。最早規范的董事會評價研究是1952年由美國機構投資者協會設計的第一個正式評價董事會的程序。隨后出現了董事會治理診斷與評價的系列研究成果。如1976年9月，英國學者米勒從能力、道德、代表性、獨立性、準備程度、實踐經驗、發展潛力、任職經歷、任職時間保證程度、任職資格、特殊服務能力等11個方面對董事人員素質進行評價，根據評分將所評董事分為優秀、合格、不合格三個層次。1990年12月，美國學者托馬斯對董事應具備的技能和素質作了研究。20世紀90年代以來，有關公司治理評級的理論與方法研究日益深入，公司治理評價的內容從專題性向綜合性方向發展。1997年，美國標準普爾（Standard & Poor）建立了公司治理評價系統，并對世界 1500 家大型企業的公司治理狀況進行了評級；1999年，歐洲戴米諾公司以《OECD公司治理準則》以及世界銀行的公司治理指引為依據制定了公司治理評價指標體系等。
　　就我國而言，2002年，北京連城國際理財顧問推出中國上市公司董事會治理考核指標體系，主要從董事會的治理效果角度進行評價。2003年4月，南開大學公司治理研究中心推出了國內第一個作為上市公司治理狀況“晴雨表”的我國公司治理評價指標體系，從股東權益、董事會、監事會、經理層、信息披露、利益相關者6個緯度，構建了具有中國特色的公司治理評價系統。2005年，國內專業媒體《董事會》雜志開始從董事會結構、行為、激勵等方面，衡量上市公司董事會發揮戰略決策和利益協調功能的有效性，并聯合南京大學企業家研究所形成BGR評價體系，對中國上市公司董事會治理績效進行科學評價。
　　隨著公司治理實踐的發展，這些評價系統在不斷發展和完善，并且這些評價系統在公司治理評價方面的應用受到了投資者、監管部門以及上市公司的廣泛重視。盡管這些評價體系的評價維度和指標設置不盡相同，但董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。
　　
　　衡量、改善治理 “基業長青”重要保障
　　公司作為若干個利益相關者構筑的經濟組織，公司運營中必然面臨著如何統籌考慮股東、債權人、供應商、客戶、雇員、政府和社區等相關方面的利益問題。企業可以分為股東直接經營的企業和股東不直接經營的企業，公司作為企業的高級形態，所有權和經營權相分離，股東出于信任，通過股東（大）會選舉產生董事，組成董事會。董事會代表股東利益，對股東（大）會負責，是股東（大）會閉會期間代理股東（大）會行使權力以及進行經營決策和業務執行的常設機構。董事會作為公司常設決策機構，扮演著極其重要的角色：一方面，董事會是股東利益的代表，是實現出資人職責到位的最終體現；另一方面，董事會負責企業的重大決策，對企業進行戰略監管和對經理人員進行選聘、考核，是實現股東價值最大化、提高企業核心競爭能力的關鍵因素。在這套治理體系中，股東（大）會保留了對董事的選擇權和企業組織形式變更、權益資本變動等事項的審查權與議決權，其他的控制職能則授予了董事會，監督職能授予了外部（獨立）董事或監事會。董事會再將決策管理、執行職能和日常運營管理職能授權給公司經理人員，董事會僅保留了對重大財務、經營事項的決策權和對高管人員的聘用、解雇、業績評價和薪酬決定權等。也就是說，所有權和經營權分離的公司制企業需要通過一系列制度安排來實現股東利益的最大化，在這套公司治理安排中，存在著股東大會和董事會、董事會與經理層兩個層次的委托代理關系，其中董事會在公司所有者與經營者之間充當著杠桿的支點角色，他們把提供資本的股東與使用這些資本創造價值的經理人聯結起來，并負責統籌與協調股東、高級管理層、員工、消費者以及社區等利益相關者之間的利益。董事會既是代理人又是委托人，具有雙重身份，是公司治理結構中的重要組成部分，處于公司治理鏈中的樞紐位置，是公司治理的核心。如果董事會能科學地進行決策，并有效監督管理層的經營行為，公司的價值將能充分實現，而且股東利益也將得到有效保護。因此，高效的公司治理需要關注能夠指引公司方向、保證公司健康發展、增加公司財富的董事會。
　　然而，董事會是由數量不同、經歷和知識等背景不同、性別不同的董事組成的團隊，董事會的能力和水平主要體現在董事個體的能力、盡職勤勉程度、對董事會的貢獻、董事行為的合法性及董事會運作的效率上。因此，董事會成員及由其組成的董事會必須通過誠信盡責和有效率的工作，才能盡到受托責任，發揮團隊的整體效應，實現股東的利益最大化。但是，董事職務必然是由那些有行為能力的自然人來擔任，無論從經濟學的觀點還是在現實中，任何擔任董事職務的自然人都會存在私人目標與職務目標之間的矛盾，而且由于我國董事的產生機制不同于國外市場經濟體制比較完善的國家，董事的履職行為也必然帶有代表單一股東的利益傾向。如果對董事行為約束不足、監督不力、評價與獎懲不到位，董事行為很容易放任自由，出現董事徇私及瀆職之類的行為，也可能會出現因某一個股東的利益而影響公司整體利益（如大股東占用上市公司資金等現象）。所以，一流的公司需要有一流的、盡職的董事作為基礎。對董事進行科學評價作為一個手段，對于遴選優秀董事，強化董事會、董事的受托責任和意識，保持董事處于最佳工作狀態和董事會良好運作具有重要作用。董事評價，能夠有效促進和引導董事會和董事在公司發展戰略、價值導向和經理層的監督管理等方面認真履職，提升公司價值創造能力和核心競爭能力，是國有大型企業建立現代企業制度的重要措施，是做優做強、成為世界一流企業的重要制度安排和機制保障。董事評價并不完全等同于董事會評價，而對董事會行為的合法性及董事會的運作質量進行有效的和經常性的評估，則必須建立在對擔任董事職務的個體科學評估的基礎上。董事會評價既要考慮董事個體履職情況，還要考慮董事會成員對董事會團隊的貢獻，董事會結構能不能滿足企業改革與發展的要求，董事會團隊能不能有一個自我完善的機制，能不能勤勉盡責引領企業的發展。所以，董事以及董事會評價，作為衡量公司治理水平的重要工具和改善公司治理的重要手段，將為企業的“基業長青”發揮不可或缺的重要作用。
　　
　　立足客觀實際 區別傳統干部評價方式
　　對董事進行評價首先要明確董事的職責定位，明確股東（大）會(或國有資產監督管理機構，下同)對企業的要求，評價標準的設計也要與董事應該承擔的職責和義務緊密相關，享有多大職權，就應承擔多大責任，履行多大義務。這樣，一方面，評價主體才能夠對董事有一個客觀的判斷，評價結果才具有可操作性，為開展董事的更換等奠定基礎，也有利于評價主體與董事的良性互動。另一方面，評價對象在明確知曉自身職責與評價內容的內在統一性以后，才能夠專注于履行職責，不必過度關注評價行為本身，有利于董事減少顧慮，提高履職的效率。同時，評價主體也可以通過評價完善制度以實現與監管預期的匹配，對董事的評價和分析，能夠幫助評價主體對董事會的地位和作用有一個客觀的認識，避免因個別企業出現問題而影響對這種體制安排的整體判斷或誤讀，幫助評價主體分析判斷問題的出現是由于董事水平、素質，董事、董事會的履職程序和盡職程度，還是由于外部環境、文化、體制安排等其他因素。尤其是中央企業董事會建設目前尚處于試點階段，對董事的評價應放在一個大的體制環境下進行，通過每年進行系統評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，為進一步完善和提升中央企業治理水平，建設規范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。
　　
　　從國際實踐來看，一些研究機構近年來開展了對包括國有企業在內的董事會治理評價的研究。研究顯示，不同國家根據各自環境的特殊性，分別依據國家法律、政府、議會、行業協會等法律法規，設計評價標準，評價主體也包括了政府、議會、行業協會和董事會等。由于董事會、董事的工作大多數難以量化評估，各個國家關于董事的評價內容更多的是主觀定性評價較多，評級體系也各有特點，并不存在國際公認的統一、客觀、清晰、明確的評價標準。市場經濟體制比較健全的國家，市場機制在董事評估方面發揮著重要作用，董事的水平、能力和盡職情況有一個市場化的評判機制。而我國缺乏董事的市場發現和評價機制，如果照抄照搬國外的評價體系，評價的準確性不夠，也不可能發揮評價應有的作用。而且，事實上國外也不存在一個統一的、各方面都認可的評價體系。所以，我國對董事評價，不僅要考慮評價方法、評價主體以及指標體系設置的問題，還應考慮市場培育、文化建設等問題。筆者認為，當前做好董事評價，需把握好以下幾個原則：
　　一是評價的導向應堅持引導中國國有企業建立現代企業制度的方向，建立符合現代企業制度要求的公司法人治理結構，促進國有企業科學決策和戰略性發展，實現國有資產的保值增值。尤其是國有獨資企業建立董事會尚處于探索階段，國有獨資企業董事的評價應考慮到體制過渡與創新的結合，保持企業的統一性和完整性。
　　二是評價董事履職情況，必須著眼于忠實地代表出資人的意志，保障出資人的利益，實現股東價值最大化。公司業績是董事會和董事業績的一個間接表現，對董事的評價要區別于傳統的干部評價方式，不能夠像對待經理層一樣下達經營業績指標，把董事會對經理層的業績考核進行移植。
　　三是評價要體現董事責、權、利統一，堅持動態與靜態、過程與結果相結合。國有企業隨著改革與制度的調整，需要從缺乏制衡的一把手體制向分權制衡的公司治理模式轉變，職權的調整和重新再分配也會造成委托代理鏈中某一階段的弱化或不到位，對董事的影響都是一個動態的改進過程，評價標準也要隨著董事會建設不同階段的特點進行動態調整，既包括給予結果的結構式評價，也包括基于過程的執行類評價，形成動態與靜態、過程與結果相結合的科學、權變的評價體系。
　　四是堅持股東評價、董事會和董事自我評價、外部評價相結合。評價的主體應當以股東（出資人機構）為主，這是現階段董事評價的特點，結果的運用應依法通過股東大會、股東會或出資人機構（針對國有獨資企業）。同時，董事的評價要體現民主參與企業改革和發展的角度，綜合聽取經理層和職工代表對董事會引領企業改革與發展的評價，監事會、黨委對董事履職情況的意見和建議。評價要以改進董事會工作和提高效率、提升董事履職水平為目的，最終實現企業發展。
　　五是堅持評價內容的系統性、評價方法的適用性。董事評價體系設計，應從為什么要評價、如何評價、如何使用評價結果等全過程出發，系統構建評價要素，包括評價主體和客體、評價指標以及各指標的權重、評價標準、評價程序等。尤其是評價指標體系的設計，既要考慮各個指標在時間、空間范圍、確定方法等方面相互聯系、相互補充，確保指標體系的完整系統性，也要考慮外部環境和企業發展階段的實際情況。堅持以發展的觀點，結合企業改革與發展的實際情況，借鑒國內外好的經驗和做法，不斷完善我國董事評價體系。
　　六是評價要與獎懲和機制的建立等掛起鉤來，形成工作的互動。激勵、約束機制是公司治理機制的重要組成部分，而科學評價是合理激勵、約束的前提條件，如果不將評價結果與對董事的獎懲相掛鉤，評價的作用和意義將打折扣。評價要站在長期和大局的視角，著眼于治理機制的建立。
　　七是對董事進行評價應力求程序規范、公開透明、發揚民主、全面均衡，只有程序的公開、透明，才能保證實體的公平、公正。衡量董事會設立有效性的最終標準應該是股東價值的實現和股東根本利益的保障，如果忽略了這一基本標準，勢必出現對董事評價根本宗旨的偏離，評價也不能夠起到真正衡量、監督和引導評價客體工作的作用。
　　
　　注重能力、義務 科學運用評價結果
　　對董事實施有效評價促進董事履職水平的提高，是改善董事會運作、提高董事會績效的根本所在。對董事的評價制度內容，應當首先明確評價目的，以董事應盡職責、義務為基本依據，具體考評董事對于公司愿景和發展戰略的清晰度、遵循職業道德準則以及其知識、能力等基本方面，到發表意見質量、履職的忠實勤勉程度、對董事會制定策略和政策做出的貢獻、注重團結協作和提高董事會整體績效的觀念和行為等具體內容。
　　董事能力評價。對董事能力進行評價可以從以下四個維度進行。一是戰略洞察能力：能夠敏銳感覺公司所處環境的變化，準確把握企業的競爭優勢和劣勢，在不確定的市場形勢中判斷出企業的發展方向。二是決策判斷能力：能準確甄別信息、利用信息，發現決策事項的潛在和關聯風險，在不完全確定的環境下作出準確的判斷。三是團隊協作能力：能夠清晰界定自身長處和缺陷，從而在董事會團隊工作時準確把握自身角色定位，與他人融洽合作，信任人并取信于人。四是溝通交流能力：能夠獨立、自信地表達自己的觀點，具有有效激勵并說服他人的能力。董事能力的評價既是董事遴選階段需要考慮的因素，也是董事履職過程中評價其是否盡職的標準，通過能力評價發現董事個人能力與董事職位對能力要求之間的差異，為董事培訓和更換打下基礎。
　　董事忠實義務評價。董事的忠實義務應包括積極的作為義務和消極的不作為義務，其中消極義務構成了董事忠實義務的主要內容。我國《公司法》第148條是對董事忠實義務的基本規定，第149條規定的董事不得從事的八種行為是對董事忠實義務的具體細化，包括：董事的競業禁止義務、不得進行自我交易的義務、不得篡奪和利用公司機會及信息的義務、不得取得秘密收益的義務、維護公司財產安全的義務、禁止泄漏公司秘密的義務、禁止違法分配公司盈余的義務等。而維護公司財產安全的義務又主要包括：第一，不得挪用公司資金的義務；第二，不得將公司資金以其個人名義或者以其他個人名義開立賬戶存儲的義務；第三，不得違反公司章程的規定，未經股東會、股東大會或者董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保的義務。因此從框架上看，我國法律對董事忠實義務的規定比較完備。特別是針對國有獨資公司的特點，《公司法》第70條規定了兼職限制義務，即國有獨資公司的董事長、副董事長、董事、高級管理人員，未經國有資產監督管理機構同意，不得在其他有限責任公司、股份有限公司或者其他經濟組織兼職。應當說，《公司法》對忠實義務的規定是十分詳盡的。
　　董事勤勉義務評價。《公司法》對董事的勤勉義務作出的原則性規定，主要是從消極注意義務出發。但是，董事會是公司的重大事項決策機關，董事作為董事會成員，代表股東進行經營管理活動，必須積極行事。為強化董事的注意義務，需從以下幾個方面對董事進行評價：是否學習并熟悉董事會運作相關規則；是否具有履行董事職務所需的專業知識和能力；是否深入了解公司業務及相關行業背景；是否能夠保證出席董事會、董事會專門委員會會議；是否認真閱研會議資料；是否獨立作出判斷；作出的判斷是否盡到了普通董事的勤勉義務；董事長對于會議議程、會議效率、會議研討問題的深度和充分性、真實信息披露等義務；法定代表人出任的董事、審計委員會主席、財務專家董事對于財務問題，法律專家董事對于法律問題，職工董事對于職工利益的保護問題是否盡到了“專家”的注意義務；兼任公司其他職務的董事，履行董事職務時，是否將履行董事義務優先；議案違反政策法規、公司章程時是否提出異議；議案違反出資人意志時是否提出異議；會議違反程序時是否提出異議等。
　　
　　董事權評價。公司董事權是指公司董事基于法律、公司章程的規定和委任契約的約定而享有的受托處理公司事務的各種權利或權力，不同的公司和同一公司不同類型的董事，其具體的權利義務呈現差異性。這些權利包括了出席會議的權利、議事權、表決權、知情權、簽字權、透過董事會行使職權的權利、因委托而產生的權利等。大多數董事權同時又是董事應盡的義務。對董事權進行評價，可以幫助評價主體搞清楚董事應當承擔多大的責任，有利于解決董事以及董事會的責、權、利對等問題，解除董事履職的后顧之憂。比如，大多數國有企業董事會基本沒有經理層的任免權，有的企業甚至沒有考核與獎懲經理層的權利，那么董事、董事會的責任重決策的審核把關、監督公司管理層和公司運營、保證公司運作的透明度以及為經理層提供咨詢等方面，董事的工作重點也應當放在這些方面，而不是過多地強調董事、董事會對經理層的管理和制衡。
　　董事對董事會業績貢獻評價。董事評價時應將董事會評價結果作為因素考慮進來。對董事會進行結構評價時，除了看董事會的規模、組成和任期的適配性、均衡性外，也比較關注董事包括董事長的報酬水平，是否能夠恰當地反映所承擔角色的責任和必要的承諾期限；關注董事的素質、能力、盡職和搭配后的董事會綜合能力體現，包括董事遴選程序的合理性、科學性，董事的資格、素質和能力水平對董事會有效履職的保障情況，董事的自我評估和改進狀況等。對董事會運作過程進行評價時，較為關注董事個人對公司的關注程度，董事的獨立性以及對董事會整體作用的貢獻。比如董事是否堅持原則、敢于承擔責任和義務，是否能夠把握好公司發展的風險和機遇的關系，是否忠實勤勉地履行自己的職責，是否對“第三人”盡到了誠信義務等。
　　董事評價結果運用是進行董事評價的目的，董事評價結果可以根據不同考評目的有選擇地運用，入職考評側重董事的資質、能力、經驗和水平的全面綜合考評，履職中的評價，重在分析董事履行職責的情況，考評董事具備的特長、性格、素質、經歷、能力和特殊技能等在工作中的應用情況，判斷其擔任董事的資格或續聘、進一步擔任新崗位的潛力等。董事評價不同于我們長期開展的干部和員工考核。干部考核、員工考核通常分為“優秀、良好、合格、不合格”四個等級，有時甚至更多。董事評價等級可分為稱職和不稱職，對于做出特殊貢獻的董事可以通過其他方式予以獎勵。這是因為：對于董事尤其是外部（獨立）董事而言，不存在晉級、降職、加薪、降薪、獎勵兌現等問題，過細的評價指標設置沒有實際意義。對董事進行必要的激勵有利于提高董事履職的積極性，為公司發展積極奉獻。激勵包括董事應得到合理的報酬、聲譽和成就感激勵、職業歸屬激勵等，需要根據具體情況和不同發展階段，選擇適當的激勵方式。董事評價制度應對董事不稱職的情況作出清晰、充分規定。董事有下列情形之一的，評價結果即為不稱職，應予更換或罷免：泄露任職公司商業秘密，損害公司合法權益的；違反任職公司工作程序或辦事規則履行職責的；連續三次未親自出席董事會會議的；對董事會決議違反法律、法規、公司章程規定，或明顯損害股東、任職公司合法權益，本人表決時未投反對票的； 履行職責過程中接受不正當利益，或者利用董事職務謀取私利的。對于不合格董事，董事會、股東應當提請股東（大）會予以更換。造成損失的，公司股東、董事會、監事會可以根據《公司法》的有關規定追究董事責任。
　　國務院國資委在《董事會試點中央企業董事會、董事評價辦法（試行）》中規定：董事會試點中央企業董事評價結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。對評價結果為優秀的董事，國資委給予獎勵；對評價結果為稱職的董事，國資委給予肯定和鼓勵；對年度評價結果為基本稱職的董事，國資委提出整改意見，限期整改；對年度和任期評價結果為不稱職的董事，或者連續兩個年度評價結果為基本稱職的董事，予以解聘。
　　
　　培育市場機制 整合內部自評、互評
　　對董事的評價主要來自于三個方面。一是市場的反饋。通過引入市場化的評價機制，體現董事市場價值，并通過市場機制使董事獲得其價值回饋。二是股東以及其他利益相關者的評價，包括股東、監事會、其他利益相關者。三是董事的自我評價。評價的最好效果是三方面評價的有機融合。評價指標設置中哪一個評價主體的權重最大，要根據國情和企業的實際情況進行分析，像新加坡淡馬錫（私人）控股公司及其所出資的淡聯企業對董事的評估方式強調了董事會的自我完善和董事自律，主要通過董事的自我評價，董事之間的互評和邀請第三方評估的方式，評價結果直接和董事的聘任有關。即使對于其出資的淡聯企業，淡馬錫也不會干預淡聯企業董事會對董事的評價和選聘。
　　目前，我國的市場機制對董事的評價和影響力度尚不夠，董事的市場價值尚未形成，約束力欠缺，而其他相關方對公司治理的關注度尚不高，需要有一個培育和文化形成的過程。至于能否采用外部評價方式，筆者認為，在國外高度發達的投資市場環境下，外部評價結果往往能夠對企業的股票價格、企業的融資成本和融資額等方面產生較大的影響，因此，企業內部對資本市場上相關中介機構的評價十分關注，并成為股東會對企業董事會進行重組的重要依據。而我國資本市場的發展還沒有達到如此完善和成熟的階段，公眾進行投資時更多考慮的是企業財務表現和投資方向等表層因素，對于外部評估的需求并不強烈。同時，外部評估需要具備足夠權威的外部評價機構和媒體提供公眾愿意接受的評價報告，而我國建立和完善適合于外部評價機構充分發揮作用的社會環境還需要一定時間，希望通過外部評價來提升董事履職能力和董事會治理還要假以時日。
　　筆者認為，現階段我國企業尤其是國有及國有控股企業董事評價應當主要以股東評價為主，輔助以董事自我評估、董事之間的相互評估和管理層的評估意見，在整合各方面意見的基礎上形成對董事的評價意見。要注重發揮監事會、董事會在董事評價中的作用，積極培育其他利益相關者和市場評價機制。對董事評價不是目的，而應作為促進董事會向著健康、高效方向發展的手段。通過評價，更好地識別董事個人的能力水平，董事個體對董事會整體績效的影響，為提升董事履職能力以及改善董事會整體績效提供依據。
　　（作者系國務院國資委企業改組局副局長）