小吃為何難做大

　　成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉，僅在北京的市場規(guī)模就超過25億元，但為什么一直沒能出現(xiàn)一家連鎖化、規(guī)模化的品牌企業(yè)?一個小吃整合夢想的破滅
　　連鎖經(jīng)營，標準化烹飪技術(shù)和菜品，改變大家對小吃店臟亂差的印象。這是鄧文忠近10年的心愿。
　　1998年，鄧文忠夫婦在北京朝陽安外東街開了他們的第一家飯店：太白居川菜店。2007年，太白居升級為北京太自居餐飲有限公司，店面面積也擴充到700平方米。這個重慶開縣商人為此付出了9年的時間。改造川味小吃，鄧文忠不愿意再等了。
　　2003年，鄧文忠有了團結(jié)大家創(chuàng)個品牌的想法，但是用什么辦法團結(jié)，鄧文忠沒有主意。由于當時的餐飲競爭尚不激烈，鄧文忠只覺得抱團經(jīng)營是好事，能整合資源賺錢，但是辦大企業(yè)的愿望并不迫切。
　　2007年7月，鄧文忠找到同鄉(xiāng)謝世洪成立了重慶商會開縣分會，鄧文忠聯(lián)合12位在北京做成都小吃生意的重慶開縣老鄉(xiāng)，斥資300萬注冊了北京渝滿天餐飲股份有限公司(下稱渝滿天)，自己出任法人代表，以股份制形式組建起一個餐飲企業(yè)，集體注冊“渝滿天”商標。先由渝滿天股東發(fā)展直營店，之后推動其他小吃老板加盟。
　　鄧文忠想用“借智借力”的辦法——找專家“借智”，找政府“借力”。石景山招商局的招商引資會上，當時北京科技職業(yè)學院的朱陸泉老師做了一個企業(yè)管理演講，鄧文忠聽了之后，便決定去找朱陸泉。
　　朱陸泉組隊耗時3個月對小吃行業(yè)進行調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果嚇了朱陸泉一跳：北京僅成都小吃年營業(yè)額至少是10億元，如果整合成功，絕對是一個上市公司的盤子。但他很快發(fā)現(xiàn)，自己要做的遠不止是一個顧問。朱陸泉需要從最基礎的階段做起，做小吃集團，他也是第一次接觸，能否做起來，朱陸泉心里也沒底。
　　在朱陸泉的幫助下，鄧文忠開始制定渝滿天“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一標準、區(qū)域性的統(tǒng)一定價”的企業(yè)設計。朱陸泉利用自己手中的資源，積極與鄧文忠合作，甚至連渝滿天的LOGO和室內(nèi)裝修，都是與學生一起完成的。
　　朱陸泉商業(yè)計劃的核心是整編加盟門店統(tǒng)一成為渝滿天的資產(chǎn)，經(jīng)營權(quán)歸渝滿天所有，渝滿天墊款對門店進行統(tǒng)一裝修，并作出承諾，當年收入超過整合前年收入時，公司收取超出部分的50％，其余部分歸原店主所有，如少于整合之前的年收入，不足部分由公司支付給原店主；門店中所有店員經(jīng)過公司統(tǒng)一培訓，考核合格才能上崗；公司統(tǒng)一使用POS機收款，原店主則被聘請為門店會計，裝修費用從此后的門店收入中扣除。
　　鄧文忠的整合計劃得到重慶開縣政府的關(guān)注，縣政府承諾在政策和資金上給予支持。2007年7月，渝滿天餐飲股份有限公司掛牌成立。由于對加入的店面要求并不高，只要100平方米就足夠，并且開縣政府也出臺政策支持，每開一家店，給予5000元至1萬元的補助。加盟的計劃進展順利。2008年3月，渝滿天提出了加盟500家、市場價值達到5億元的宏大目標。
　　2008年4月，在朱陸泉和鄧文忠的張羅下，渝滿天分別與一家英國公司、一家美國公司簽訂合作框架協(xié)議，商定引入2000萬美元風投資金進行擴張，且占股比例不會超過渝滿天總股的25％。作為投資條件，鄧文忠等人必須在北京建好20家直營店。渝滿天這時得到北京奧組委的“青睞”，渝滿天成為奧運餐飲供應商之一，每天訂餐近2000份。
　　有了奧運餐飲的保障，渝滿天信心滿滿。2008年5月中旬，渝滿天位于東城區(qū)美術(shù)館附近的樣板店開張。按照標準設計，新店裝修必須達到肯德基、麥當勞水準。渝滿天的計劃是，第一家樣板店將試運營兩個星期，然后測試市場反應，如果沒有大的問題，則對10家直營店進行分批改造。
　　第一家渝滿天樣板運營穩(wěn)定后，在鄧文忠的張羅下，其他開縣老板也振臂呼應。此后的幾個月內(nèi)，北京城內(nèi)相繼開了14家渝滿天。這樣，就達到了風投資金到位的條件了。可是從2008年8月8日到9月，鄧文忠多次打電話催款，資金卻遲遲不見到位。2008年9月中旬，他們與外方徹底失去聯(lián)系。
　　風投資金不到位，直接影響渝滿天的加盟計劃。每改造一家渝滿天，裝修改造費用就需10萬多元。如果在沒有風投資金支持的情況下仍堅持擴張，渝滿天根本無法支撐下去，
　　然而，禍不單行。已經(jīng)開張的渝滿天直營店此時也不斷爆出問題。因為客源稀少，渝滿天王府井店最終只能關(guān)門歇業(yè)。鄧文忠手中的3家渝滿天中，有一家關(guān)門，另外兩家店月營業(yè)額平均下來每月最多20萬元，與預期相差很大。
　　為何小吃業(yè)無法做大做強
　　目前北京至少有1700家成都小吃、2000家沙縣小吃、1400家桂林米粉，每年總體銷售收入至少25億元。而這些小吃店之間并不存在加盟連鎖的關(guān)系，只是在一塊牌子底下進行個體經(jīng)營。這些小吃店有著共同的特點，地域性強，店名統(tǒng)一，相似的裝修，餐飲產(chǎn)品也趨于雷同，人均消費15元左右，是低端餐飲的代名詞。市場上還存在同樣大量的“福建美食”“成都風味”，以及價位裝修相近的小型餐飲店，遍布北京的各個角落。此類小吃店多選擇靠近學校或者密集型社區(qū)，很少會選擇靠近商圈，經(jīng)營者以散戶和夫妻個體店為主，商鋪面積不超過70平方米。
　　可以說，小吃是一個很有希望的項目。但鄧文忠還是失敗了。他始終沒有弄明白：整合資源為什么沒有達到“強強聯(lián)合”的大船效應。對此，西貝莜面村創(chuàng)始人賈國龍認為，小吃店都是家族式管理，無序的競爭壓低了價格，物價上漲之后利潤就更加微薄，而且沒有統(tǒng)一管理，店里衛(wèi)生環(huán)境都達不到要求。簡單地從形式上進行整合，根本沒有實現(xiàn)核心競爭力。鄧文忠的渝滿天，其實只是一種松散的合作，并沒有形成企業(yè)的軟實力整合，最基本的核心競爭力沒有凸現(xiàn)出來。
　　在北京和河北擁有7家餐館的謝世洪，是渝滿天股東中具有代表性的一個，在北京經(jīng)營著多家小吃店，身家百萬，但是事業(yè)的進一步發(fā)展卻面臨著困境，他表示，這類小店的經(jīng)營“根本不是一份事業(yè)”，創(chuàng)業(yè)初期的時候，100平方米左右的店面，除去房租、水電、工人工資、糧油食材成本外，一個月盈利2萬元左右，本小利薄，根本無法做大做強。
　　而要做大，必須加大投資，一個中心廚房建設成本動輒都要上百萬的成本，以小店的經(jīng)營規(guī)模，是根本無法想象的，這是很多小吃店老板無法擴大經(jīng)營的首要原因。沒有資金，沒有管理，沒有人才，更沒有核心競爭力，小吃業(yè)要做大做強，難上加難。
　　小吃業(yè)的出路
　　“小吃中餐市場還是處于戰(zhàn)國時代。”投資過唐宮海鮮坊及康師傅等多家快消品的蘭馨亞洲投資總監(jiān)李煌闡述了這樣的觀點。傳統(tǒng)經(jīng)營者以口味、分量來招攬顧客，這本身就是粗放式經(jīng)營的一種模式，產(chǎn)品同質(zhì)化，管理談不上，資金規(guī)模小，各自為政，沒有統(tǒng)一標準……這些都是小吃業(yè)無法做大做強的原因。目前，國內(nèi)的小吃業(yè)還處于自我完善的過程中，呈現(xiàn)出混亂的一盤散沙的局面，仍然沒有明朗的前景。
　　“小吃業(yè)為什么一盤散沙?因為幾乎所有小吃店的經(jīng)營模式都是低價形態(tài)。而大多數(shù)經(jīng)營者的財力又決定了商店選址，選址又決定了消費者群體：學生或者誤了吃飯的人。如果是正式場合的商業(yè)洽談或者聚會，大部分人不會選擇沙縣小吃或者成都小吃，小吃行業(yè)利潤根本無法支撐其商業(yè)模式升級，遑論做大做強了。”
　　“經(jīng)營者的素質(zhì)也是決定其無法做大做強的重要因素。現(xiàn)在這個行業(yè)最缺乏的就是有企業(yè)家精神的人，鄧文中是個異類。但是，他也失敗了。”西貝莜面村的創(chuàng)始人賈國龍直爽地總結(jié)。
　　2007年，潭魚頭投資組建成都小吃連鎖，而到了2009年3月，有報道稱譚魚頭集團成都小吃連鎖公司裁員到只剩一名財務員。2011年7月，福建沙縣小吃同業(yè)公會無錫聯(lián)絡處經(jīng)過授權(quán)，將無錫的50家沙縣小吃店投訴到了工商部門，稱這些店未經(jīng)授權(quán)擅自使用了集體商標“沙縣小吃”。此事引起了媒體和業(yè)界的廣泛關(guān)注。官方將收編全國沙縣小吃的聲音也此起彼伏。半年過去了，事情仍然沒有任何進展。
　　說到機會，賈國龍認為，越是亂象橫生的時候，機會越多，而目前正是小吃市場機會萌生的黃金時期。“我覺得小吃行業(yè)還是有機會做大。以前的麥當勞也不過是街上肉夾饃的水平。我們要打造的是一個品牌，而不是一個品類。”
　　“做生意容易，而做品牌比較難。因為做生意是以賺錢為導向，今年湘菜賺錢我不賣川菜，明年我就可能賣麻辣香鍋。而品牌的創(chuàng)立，卻不是那么容易能更換的。地域小吃的未來仍要面臨太多未知的路。”賈國龍說。
　　摘自《創(chuàng)業(yè)