淺談煤礦企業(yè)內部市場化管理

摘 要：傳統(tǒng)的煤礦企業(yè)基本是實行粗放型的管理，但隨著外部經濟市場逐漸發(fā)展，粗放型的管理模式影響甚至阻礙了煤礦企業(yè)的發(fā)展。要使煤礦企業(yè)能適應市場經濟的發(fā)展，只有以市場為向導，逐漸轉變煤礦企業(yè)的內部管理，從而實現(xiàn)利潤的最大化。本文就煤礦企業(yè)內部市場化管理的一些基本特性作初步研究，以期通過理論的總結來共同探討企業(yè)內部市場化管理的推行。

關鍵詞：煤礦企業(yè)；內部市場化；管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）08-0076-01

一、內部市場化管理的內涵

市場作為產品交易的平臺，不僅涉及錢物間的互相交換、勞動關系和工資的核定，還涉及各種虛擬性的合約的簽訂和交易的實現(xiàn)。這就必然涉及交易的成本、資源的配置以及組織結構的科學構建，這些內容的合理組合，必然推定市場的發(fā)展。

企業(yè)內部，同樣也存在市場，這就需要企業(yè)內部根據(jù)市場規(guī)律來進行市場化的管理。內部市場化的管理，要以市場經濟的基本原則、價值規(guī)律、經濟杠桿和競爭機制作為基礎，使企業(yè)內部的傳統(tǒng)的協(xié)作關系轉變?yōu)橐缘葍r交換為原則的經濟關系。企業(yè)內部關系的調整，能讓企業(yè)在降低成本、提高經濟效益、增強企業(yè)競爭力。從一定意義上來說，推行內部市場化管理，其核心是對企業(yè)內部的業(yè)務流程進行精細化的管理，從而節(jié)約企業(yè)的生產成本，提高效率。

二、煤礦企業(yè)市場化管理的特點

（一）管理的科學化:管理過程由計劃轉向市場、由人治轉向機制、有粗放轉向精細。在煤礦企業(yè)內部，從生產到銷售，在管理上，從上層行政到基礎員工，從外部關系構建到內部員工關系調整，都應以市場為準繩。生產過程中，注重關注市場需求；員工管理，注重將科學和民主相結合；細節(jié)管理上，向精細化和效率化轉變。

（二）生產的自主化:生產是煤礦企業(yè)的基礎。企業(yè)應摒棄傳統(tǒng)的計劃生產，以市場為向導，根據(jù)供需關系來進行產量的計劃。在企業(yè)內部，要注重生產要素的合理配置，讓企業(yè)的每個單位和員工和企業(yè)的利益結合起來，使生產者成為經營者。在基礎設施的建設上，應充分考慮使用的必要性和成本因素。同時，要注意市場的外部變化作用對生產要素的影響，并根據(jù)外部市場因素的變化及時進行價格的調整。

（三）經營的市場化:這是通過將煤礦企業(yè)內部的工序鏈、服務鏈與市場進行接軌，讓企業(yè)的經營實現(xiàn)有償?shù)慕洕鶃黻P系。具體說來，在生產經營中，應對內部的市場價格進行核算，無論是煤礦與區(qū)隊，還是班組和員工之間，都應有定日結算。

三、推行內部市場化管理的目的

（一）以價格結算來提高生產者積極性，從而提高勞動效率。從煤礦內部來講，要提高生產者的積極性，收入就是決定因素。以市場為指導，通過對企業(yè)內部的單位和個人進行明確的產出和收益的價格結算，通過收益刺激生產的積極性。其次，績效獎勵機制也對生產者的積極性有著很大的促進作用，企業(yè)應制定適宜的績效考核辦法，以此來激發(fā)生產者的積極性。

（二）以價格和供需關系來降低生產經營成本。市場化管理需要通過價格控制和供需關系調整來指導物資、技術人力等因素的分配，其實質是實現(xiàn)以最少的投入獲得最大的回報。就煤礦企業(yè)而言，工資的分配是價格結算收入減去總費用的支出。如此一來，當總費用越少，就意味著工資越多，無形中讓單位和個人在保證工作質量的前提下，自覺地控制生產成本的支出。

（三）以市場需求來促進企業(yè)發(fā)展。市場化最大的特點就是以市場需求作為生產和經營的衡量指標。在煤礦企業(yè)內部，對風險進行管理，極大的提高生產者的競爭意識；員工方面，當企業(yè)以市場需求來決定人才的配置時，那些擁有高技術和管理能力的人才自然具有更多優(yōu)勢，從而為企業(yè)的改革和發(fā)展提供軟動力；后勤上，以承包形式進行的經營模式讓經營者在利益的驅動下提高了服務水平。

四、推行煤礦企業(yè)內部市場化的原則

（一）經營的市場化原則：以市場機制作為調控交易雙方的經濟往來關系，交易雙方不再是單一的供或求的關系，而是建立在互利、共贏的基礎上，使交易雙方都成為主體。

（二）利益的均衡原則：交易雙方在交易過程中是建立在公平、公正的基礎上的，交易雙方的利益是均衡的。

（三）分級核算原則：以工作量為指標，以時間為核算期限，采取由一級主體逐步向下的核算原則。

五、推行煤礦企業(yè)內部市場化的幾點建議

（一）加強組織內部領導能力。要使煤礦企業(yè)內部的市場化得以順利推行，還是得從形而上的組織結構方式做起。具體做法是可以在企業(yè)內部成立市場化管理領導小組，領導小組的成員組成應當由企業(yè)內部的各階層領導構成。領導小組應定期根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行學習、討論，針對本企業(yè)內部的情況，結合市場規(guī)律，制定出切實可行的推行辦法，并將辦法層層落實。

（二）注重宏觀調控。領導小組對整個企業(yè)的宏觀調控，是建立在市場規(guī)律和企業(yè)自身實際的基礎上的。因此，當企業(yè)領導小組在根據(jù)市場規(guī)律制定的相關規(guī)程執(zhí)行中，企業(yè)內部會有不同的反應。此時，領導小組要利用價格杠桿，對市場和企業(yè)之間的距離進行調整，使之為企業(yè)的發(fā)展而服務。

（三）完善激勵機制。對于一個企業(yè)來說，改革大多有高端的技術人來引領，而發(fā)展則更多的有廣大的員工來共同完成。為此，要推行市場化管理，在激勵機制方面，企業(yè)更多的要注重對員工的績效考核措施的制定。一方面注重對高端技術人才的培養(yǎng)，另一方面要保全基礎員工利益，以績效為標準，讓多勞多得的考核標準來激發(fā)員工的積極性。

總之，煤礦企業(yè)的內部管理是一個系統(tǒng)的工作，也將影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。在新的形勢下，煤礦企業(yè)應根據(jù)自身情況，以市場化管理來推動企業(yè)的發(fā)展。

作者單位：鶴壁中泰礦業(yè)有限公司

參考文獻：

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