從華為“過冬”看企業文化對解決X低效率的作用

摘 要：本文從華為的“過冬”經歷談起，分析華為“過冬”運用了什么力量，闡述了華為的企業文化，分析了企業文化對解決X低效率的作用。

關鍵詞：華為“過冬”； 企業文化； X效率/ X低效率

中圖分類號：F0 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）08-0203-01

一、華為“過冬”

2008年，因美國次貸危機所引發的全球金融危機的影響，很多國內外企業遇到了訂單不足、用工量下降、業績下滑等逆境，紛紛調整市場策略：裁員、收縮戰線、保持現金流……以期安然“過冬”。而在此背景下，華為技術有限公司（簡稱“華為”）卻保持了穩健的上升勢頭，華為在其官方網站發布了2008年年報的收入高達1252億元人民幣，2009年合同銷售額達到了1491億元，比上年增長約19％，2010年銷售收入1851億元，同比增長24.23%。

華為能在金融危機的嚴峻形勢下取得上述業績，得益于堅持以市場為導向，確定其產品發展方向的創新戰略。華為海外研發中心的專家認為，華為經營業績逆勢增長說明，金融危機的壓力有可能促使創新能力強的企業取得更大發展，中國本土企業只有通過創新，才能在危機中立于不敗之地。

一遇到“冬天”，任正非就想到“現金為王”的硬道理，而辦法就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業務來保全公司整體業務，渡過難關。2001年“過冬”，華為把旗下的安圣電器賣給了愛默生，得到了7.5億美元。2005年 “冬天”，華為出售了3Com 49%的股權，換來了8.82億美元。2008年開始，華為計劃以40億美元的價格出售其終端業務50%以上的股權，但最終由于經濟危機的影響，該出售計劃沒有完成，打亂了華為戰略資金的運用。在此情況下，華為啟動了融資的備用方案——內部員工融資，來應對更加嚴峻的經濟形勢和資金壓力。華為此輪員工配股從2008年10月底啟動，11月中旬正式開始，進入12月，所有涉及的員工已簽字完成。此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率為逾6%，幾乎涉及了所有在華為工作時間一年以上的員工。

二、華為的企業文化

筆者以前曾就職于一家安徽省內的通信工程公司，主要做中興通訊的設備開通維護，屬于中興通訊的合作方，因為華為也是設備供應商，屬于一個圈子，而且兩者是某種意義上的競爭對手，所以對華為還是有一定了解的，尤其是其高效的營銷團隊，對他們的敬業精神尤為佩服。常常聽到的就是說華為的“狼性”企業文化。華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說過：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有三大最顯著的特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性”文化可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。華為團隊精神的核心就是互助。“狼性”是華為營銷團隊的團隊精神，由于這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以完整地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在內地，企業文化都被大家說爛了，但是真正理解企業文化內涵和實施企業文化戰略的企業卻并不多，但華為就是其中一個。企業文化是華為之所以是華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以是華為的根本。

華為作為高技術企業更需要企業文化建設，更需要運用企業文化這種柔性的管理方式來調動新型員工的勞動積極性、主動性和創造性，提高企業的效率，使高技術企業勞動者充分發揮潛能，使人力資本產生更高的效率。運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高。華為文化就像企業的\"魂\"，推動著華為管理改進與提高。另外，華為還常組織的一些文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人生。

華為通過其企業文化，塑造一種奮發進取的意識。其員工的努力程度在中國大陸的企業中名列前茅，經常加班，辦公室里座位下有床墊，一旦加班到深夜不方便回住處時，就會在公司里睡覺，第二天醒來接著上班。

三、解決X低效率，華為的做法

根據X效率企業理論，華為解決X低效率的方法：1、設計一種合理的激勵機制與監督機制：企業的內部環境和外部環境對個人的努力都有相當大的影響。內部激勵不足或人際關系緊張，外部刺激減弱，都會削弱個人的努力程度。華為的激勵包括物質激勵，還有精神激勵。以股權激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業鍛造，構成了華為對人力資本控制的最大砝碼。2、實行效率工資或總經理股票期權制：處于競爭激烈的電信設備供應行業，華為從一開始成立就面臨外部的強大壓力，從一個小公司發展到今天這么龐大的規模，與華為人的辛勤工作，艱苦奮斗是分不開的，華為內部的工作氛圍良好，各種好的想法和創意不斷涌現。員工的工作動機決定他們的努力程度，努力程度決定工作績效。員工在沒有壓力的環境中，不會產生積極的工作動機。華為員工進公司一段時間以后都會有內部股票，雖然華為沒有上市，但是它內部發行了期權，被其員工俗稱為股票，內部股票每年的分紅相當不錯，這也是對其員工的一種獎勵，共享公司高速發展的成果。

結束語：華為作為通信類的高新技術企業，通過其企業文化，塑造了華為員工的一種拼搏奮斗、團結互助的精神，提高了其員工的努力程度，對解決X低效率發揮了重要作用。

作者單位：安徽大學經濟學院

作者簡介：何紅見（1982— ），男，安徽懷寧人，安徽大學經濟學院2010級金融學專業碩士研究生。研究方向：貨幣銀行。