我國國有企業并購的財務風險研究

摘 要：我國國企改革的重要途經之一是國有企業的并購，通過并購可以快速培養具有國際競爭力的大型企業集團，但是并購過程中的各種財務風險會影響并購的成功與否。為了提高國有企業并購的成功率，文章通過分析國有企業并購的財務風險，提出相應的對策和建議。

關鍵詞：國有企業；并購；財務風險

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）08-0176-02

一、國有企業并購的意義

國有企業的并購，一方面是擴大銷售，追求規模效應，提高企業的市場競爭力，實現多元化發展的需求；一方面是政府相關部門促成優勢企業并購劣勢企業，幫助優勢企業通過并購來實現低成本的擴張。并購對國有企業來說有如下意義：

（一）提高國有企業的核心競爭力。具有優勢的國有企業通過并購，可以向外地或國外擴展其業務，增加市場占有份額，完成產品戰略轉移，調動、運用各種有限的資源，形成以資本為紐帶、市場為導向，具有較強競爭力的跨地區、跨行業的大型企業集團，進入到國際市場競爭中。

（二）加快產業結構調整，深化國企改革。國有企業的并購，通過產權轉讓，促使有限資源流向社會需要的產業，從而引起產品結構和產業結構的調整。而國有企業的并購，還可以終止虧損企業起對經濟資源和社會資源的浪費，實現資本保全。國企并購是我國國有企業改革的一條重要途徑，國有企業之間并購的順利實現，可以促進我國的經濟轉型，深化國有企業的改革，可以提高國有企業的實力。

二、我國國有企業并購的財務風險及成因分析

（一）國有企業并購的財務動因風險。國有企業并購動因的主要風險是企業的并購的動機不夠明確，導致并購效果往往不盡如人意。首先，國有企業并購往往帶有濃厚的行政色彩。政府一般會出于盡快減除虧損、擺脫財政負擔的目的，支持甚至強制優劣勢企業之間的并購，這樣的后果是直接導致并購變成低效率的“拉郎配”，同時，并購也無法達到促進產業結構的調整和企業資源的自由流動，甚至使得國有資產大量流失，嚴重影響了國有企業并購的效果。還有些國有企業并購，可能只是因為看中了對方的土地，或者是為了享受到國家或者地方的優惠政策。這種并購目的達成的并購，一般只是將企業名字改一下，擺脫某些債務，產權和人事機制根本不變，其效果不言而喻。

（二）國有企業并購的財務分析評價風險。財務分析評價是企業并購中的比較重要的一個環節，但是通過對國有企業并購分析可以發現，國企并購在財務分析評價環節出的問題也是最大的。首先，國有企業忽視了自我評價的重要性，這主要是由于很多國有企業開展的并購是盲目的，在并購時的戰略性并購不多，企業往往很少甚至會忽略企業的戰略。其次，在并購中，目標企業的價值評估問題往往受到更大關注。我國企業并購中，大部分都采用重置成本法來評估目標企業的價值，而重置成本法對于企業這種有綜合獲利能力的資產價值評估的結果既有失公允，也不完整。并且，國有企業在并購時的估價目的很狹窄，只是為并購提供一個比較合理的基礎價格，卻不能通過并購前后的價值對比來變成管理層進行戰略并購的一個決策工具。

（三）國有企業并購后的財務整合風險。一些國際知名研究機構和咨詢公司對并購成功率的研究表明，并購中成功的比例不到四成。而在我國，并購成功率大概只有三成左右。忽視并購后的財務整合是導致并購失敗的一個重要原因。現階段的國有企業并購，許多是為借助并購方的資金、管理經驗和技術來幫助國有企業擺脫困境，謀求發展。然后，在并購完成后，國有企業往往忽視對并購后企業各方面的財務整合，而只注重對技術的改進。財務整合包括財務戰略、財務關系、財務流程、企業債務等等之間的整合，企業如果忽視這些財務方面的整合，其他工作做再好也只是徒勞無功。

三、我國國有企業并購財務風險的防范

國有企業并購的動因，決定著并購之后的結果。所有并購要成功，首先就要明確并購動因。

（一）財務協同效應。并購后國有企業形成企業集團，償債能力增強了，可以降低資本成本，實現資源在集團內的有效合理配置。形成企業集團后，由于籌集的資金規模更大了，社會大眾對大企業的可信度認可更高，這樣可以降低籌資的權益成本和借款成本。同是也可以通過并購來實現企業的合理避稅達到節稅的目的。

（二）降低代理成本。現代企業的中一般企業的所有權跟經營權是分離的，所有者是風險承擔者，而經理人是決策代理人。由此造成的監督成本、契約成本以及剩余虧損都是企業的代理成本。而在我國國有企業中，普遍都存在著代理成本過高的問題。通過公開收購或者代理權爭奪而造成的接管，可以改變現任經理人和董事會成員，從而作為最后的外部控制機制解決代理問題，降低代理成本。

（三）壯大企業實力，參與國際競爭。利用企業的并購重組等手段，來吸引多方投資，加快發展具有一定實力的競爭性企業；同時還可以通過合并的方式來進行資產重組，盤活存量資產，這可以幫助產品有市場但是負擔過重導致經營困難的企業。進一步培育出競爭力強勁的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團，壯大企業的實力，參與到國際競爭中去。

四、國有企業并購的財務分析評價風險防范

（一）并購前企業對自身財務狀況的評價。被并購企業資本結構會對并購后的資本結構產生影響，它是決定企業并購的財務風險和權益回報率的主要尺度。企業可采用財務杠桿、經營杠桿指標對其財務風險、經營風險進行分析。企業對自身的財務狀況進行評價，掌握了自身的財務狀況之后，才能決定是否對其他企業進行并購以及并購的方式。

（二）對目標企業的價值評估。對目標企業的價值評估，實質上就是對并購成本的確定過程。預期的并購成本高低，會影響到并購企業的未來風險和收益，甚至對能否并購成功有決定作用。我國國有企業并購中運用的價值評估方法一般有成本法、市場法、收益法等幾種。收益法是從資產經營根本目的出發，緊扣住被評估資產的收益來進行評估的，更加符合資產評估根本要求。所以，我國國有企業在對目標企業的價值進行評估的時候應該更加注重收益法的應用。

（三）定價時應注意的問題。首先，企業現有員工的安置問題要關注，國有企業普遍都存在相對過剩的員工，人員負擔對企業出售定價會產生消極影響，但如果在出售前對員工做出合理的安排，對定價以及企業未來的發展會起到積極的作用。其次，國有企業往往有比較多的債務問題，有些企業甚至瀕臨破產。所以，企業在出售時必須考慮到債務的處理問題。如果政府把債務承擔下來或者處理掉，對于出售定價就沒有影響甚至會有正面效果；如果讓購買者承擔債務，可能會對定價產生負面的影響。

（四）并購后的財務整合措施：1、財務戰略整合。企業的財務戰略整合是把并購雙方的優勢戰略環節進行整合，來提高企業整體的核心競爭力和盈利能力。通過整合企業的財務戰略，保證并購雙方財務的連續性、同一性和穩定性，使企業可以盡快在商品和金融市場上樹立良好形象，充分發揮并購雙方的財務協同效應。2、財務流程整合。財務流程整合是把包括若干職能活動、相對比較完整的價值增值環節進行整合，突破傳統的財務流程分割。這可以通過簡化企業原有眾多無謂的交接和監管工作，將內部流程無邊界地融合，不同流程間形成一個并行交互的網絡關系，信息溝通更迅速，降低工作差錯率，提高效率，價值鏈的增值效用變得更強，盡可能及時處理各種信息。3、財務資源整合。國有企業并購后需要整合的財務資源包括企業的人力資源、供應商、股東、顧客、政府、銀行及其他利益相關者，這些都是與企業生存發展息息相關的，企業必須要重視這些相關方的財務資源整合。4、財務管理制度整合。財務管理制度是對企業總部及下屬企業的經營活動和投融資活動實施價值化管理的體系。經營活動是由運營、投資和融資活動組成，這是財務的基礎。財務管理就是要通過企業的預算和計劃、采購、生產、銷售、報表資金管理以及業績評估等基本的系統來有效控制經營活動。財務制度體系的整合是保證并購之后企業能有效運行的關鍵。所以一般并購成功的企業的財務制度體系整合都是成功的，相反，并購失敗的企業的財務制度整合一般都是失敗的。并購之后的企業，應當建立現代企業集團的財務管理體制，深化財務的管理模式。只有完善財務管理體制，才能保證企業的經營活動健康運行。并購企業應當根據集團管理機制的特點以及對財務管理上的要求，建立一個集團財務結算中心。5、存量資產及債務整合。存量資產是企業擁有或控制的能以貨幣來計量的經濟資源。合理配置使用存量資產，生產出品質高、銷路好的產品是實現高利潤的基礎。然而國有企業普遍都存在存量資產量過大適應性太差的特點。企業并購越來越有效地盤活了存量資產、促進了經濟增長、調整了經濟結構。整合存量資產是并購之后企業高效營運的重要環節。

債務整合是指通過改變并購后企業的償債期限結構和資本結構，來減輕償債壓力、降低債務成本，獲得財務上的協同效應，提高企業的營運能力。它涉及財務報表合并、資本結構調整以及企業債務重組等方面。

作者單位：中南財經政法大學

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