企業集團財務控制模式分析

［摘 要］本文首先介紹企業集團財務控制模式可以分為三類: 集權制、分權制、集權與分權結合制。我國大多數的企業集團應該構建集權與分權結合的財務控制模式，要做到建立資金調控中心、構建財務人員控制系統、統一企業集團財務會計制度等八個方面。

［關鍵詞］集權與分權結合制 財務信息化建設

一、企業集團財務控制模式分類

企業集團財務控制體系，是明確集團各財務層級的財務權限、責任和利益的一種制度體系，其所要解決的核心問題是如何配置企業集團的財務控制權限。其中能否合理地為母子公司之間的財權進行分配，是企業集團財務控制體系能否發揮有效作用的關鍵性指標。具體來說，企業集團財務控制體系可分為：集權制、分權制和集權與分權結合制。

1.集權制，主要是集中資產管理權。集中資產管理權不僅涉及決策權，而且還包括經營管理權和部分的業務控制權。在該模式下，母公司相關財務部門成為企業集團財務的總管，不但參與決策和執行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權。另外母公司還擁有對子公司財務機構的設置權及其財務經理任免權。子公司的財務部門成為母公司管理總部的派出機構，母公司對其財務經理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。

2.分權制，這是與集權制相對應的另一種極端的財務控制體系。在這種體制下，一方面，母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司；另一方面，子公司相對獨立，日常只需將一些決策結果申報給母公司備案即可，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動。在各成員單位擁有一定的理財自主權，大大激勵了他們的理財積極性和創造性；同時，財務決策周期縮短，決策針對性加強，應付市場變化能力也得以增強，提高了決策的效率。

3.集權與分權結合制，對于前兩種體制來說，極端的集權，必然導致集團財務機制的僵化，子公司沒有任何積極性。而極端的分權，必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權和其他決策權，可以有效地將集權和分權的優點集合起來。在子公司的主動性得到激勵的同時，經營者和子公司的財務風險也得以有效控制。集權與分權結合制的作用：一是旨在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權和其他決策權；二是對某些地區的子公司實行財務集中，對另一些地區的公司實行財務分權。

二、集權與分權結合制模式下的措施

我國集團公司財務控制模式選擇對于我國大多數的企業集團而言，應建立以資本運營為特征的適度集權的財務控制模式。而構建集權與分權結合的財務控制模式，就要做好以下幾點：

1.建立資金調控中心。在資金控制方面，集團總部必須集中權利調控各子公司的資金，加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。通過這種有效的調控，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。

2.向子公司派出財務總監，構建財務人員控制系統。實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制，子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇、考評、晉升也相應由集團公司決定、支付，從而割斷其與子公司的經濟利益聯系，真正起到維護集團公司權益，保證集團公司各項財務會計制度的切實執行的作用。

3.統一企業集團財務會計制度。統一財務信息標準，促進集團各類信息的融合。以提高信息流轉的質量和效率為目標，企業集團可以制定和執行統一的信息標準，促進公司各類信息的互相融合。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

4.成本費用控制。成本費用的控制對企業來說十分重要，關系著集團公司的自我持續發展能力。我國集團公司目前對子公司的成本費用控制主要是靠規范各種授權權限范圍和開支報銷流程來實現，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與企業文化及員工的個人素質有極大的關系，某種程度上來說，企業文化是成本費用控制無形的利劍，而企業的文化的形成又是由公司主要領導人倡導形成的。因此從集團公司的主要領導人開始就應加強對成本費用控制的重視程度。

5.建立時務信息報告制度和業績考核制度。各成員企業要定期匯報運營情況，向集團公司報告生產經營尤其是財務預算執行情況，并盡量縮短財務會計信息的呈報周期，擴大財務會計信息的呈報范圍，減少集團公司總部與各成員企業間的信息不對稱程度。集團公司應對整體或局部運營情況進行分析，建立定期經營活動分析制度，對經營過程中出現的問題及時予以修正，總結并推廣經營過程中的先進經驗。同時，在對報告的信息進行分析的基礎上，對各預算執行單位（或部門）做出評價，考核經營業績，把考核結果與被考核者的利益掛鉤，建立有效的激勵機制。

6.加速財務信息化建設，改善模式運用的技術條件信息化建設是企業集團發展的技術基礎。通過信息化能把企業各方面的技術資源、系統資源、管理資源協同起來，組成一個在網絡化、數字化基礎上的高效運轉的信息系統。通過集成創新、整體協同，對企業集團發展產生巨大的推動作用，從而增強企業的綜合實力，鑄就企業集團的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳宏杰.我國企業集團財務控制模式選擇[J].財經界，2010

[2]陳志紅.我國企業集團財務控制模式的影響因素及現實選擇[J].科技成果管理與研究，2010