基于企業(yè)勞動定額定員的母子公司工資總額管理研究

［摘 要］工資總額是個體薪酬的總和。本文以企業(yè)勞動定額定員為視角，以母子公司為對象，從其國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評入手，分析母子公司工資總額管理的內(nèi)容，進而構(gòu)建母子公司工資總額管理體系，在薪酬管理方面提供有益探索。

［關(guān)鍵詞］ 薪酬 定額定員 母子公司 工資總額

薪酬管理是人力資源管理的核心，占有重要戰(zhàn)略地位。制定一個有效、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內(nèi)容（R.I.Henderson，1994）。從社會宏觀的角度說，薪酬分配是推動經(jīng)濟與社會發(fā)展的基本動力，它關(guān)系到國民經(jīng)濟的健康發(fā)展、社會的穩(wěn)定進步和人類的全面發(fā)展；在企業(yè)微觀的角度來說，它又是決定一個組織成敗的關(guān)鍵因素。

工資總額管理則是薪酬管理的一個方面。它和個體員工薪酬設(shè)計關(guān)系是團體和個體的關(guān)系，可以這么說，工資總額管理相對個體薪酬設(shè)計來說是中觀層面的薪酬管理。由于工資的利益敏感性和剛性，它是企業(yè)管理的難點。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評

1.關(guān)于人力資本和最低工資水平，胡學(xué)勤（2001）認為在勞動力市場上，人力資本含量高的勞動者應(yīng)該得到較高的薪酬，也只有使每個勞動力的人力資本價值都得到體現(xiàn)，社會總體勞動力資源才能得到有效配置。Solow(1979)認為在人工成本最小化的前提下，工人工資的努力彈性為1，工資變化一個百分點，則員工的勞動努力程度同方向變動一個百分點。魏章進（2006）認為恰當(dāng)?shù)淖畹凸べY標準并不會降低就業(yè)甚至能促進企業(yè)提高管理和技術(shù)水平，并確實能改善收入的不平等狀況。

2.關(guān)于工資和績效的關(guān)聯(lián)性，李實(1996)和拉薩、辛格(1996)分別分析和證實了企業(yè)員工的平均工資， 特別是獎金水平與企業(yè)的利潤率和留利率之間存在相關(guān)性。杜海燕和郭晉剛(1995)在柯布——道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)中引入了工資總額中獎金比重這一解釋變量，發(fā)現(xiàn)較高比例的獎金與企業(yè)較高的全要素生產(chǎn)率相聯(lián)系。Rayton (2003)對美國制造業(yè)198 家企業(yè)的研究表明，業(yè)績好的96家企業(yè)相對于102家業(yè)績較差的企業(yè)，員工薪金與業(yè)績相關(guān)性顯著，彈性系數(shù)為0.1193。李汝萍（2009）認為企業(yè)的工資總額應(yīng)綜合考慮短期績效和長期績效指標。

3.關(guān)于工資總額的核算方法，譚浩（2006）提出了四種企業(yè)核定工資總額辦法：a、全額掛鉤辦法：工資總額＝指標Ａ×系數(shù)1＋指標Ｂ×系數(shù)2＋……＋指標Ｚ×系數(shù)Ｎ；b、固定加浮動的辦法：工資總額＝固定部分ａ＋浮動部分ｂ＝固定部分ａ＋（指標1×系數(shù)1＋……＋指標Ｎ×系數(shù)Ｎ）；c、核定增長率的辦法：工資總額＝上年工資總額×（１＋增長率）；d、層次劃分的辦法：即企業(yè)在人員定編的基礎(chǔ)上，將企業(yè)所有崗位劃分為三個層次：高層、中層和人數(shù)最多的崗位，參照市場化水平和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分別確定這三個層次的工資水平，乘以各層次人數(shù)，得到工資總額。賈理奇（2008）認為國有企業(yè)工資總額增長比率由市場競爭力、財政貢獻、社會貢獻和管理水平四方面決定。李偉（2008）認為工資總額的水平狀態(tài)主要是從工資總額的比率指標來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、工資總額占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標的偏差程度。

二、母子公司工資總額管理的內(nèi)容

1.制訂工資總額管理政策

工資總額管理政策通常由人事部門按照最高管理機構(gòu)的方針擬定，它強調(diào)的是支付標準與規(guī)模相當(dāng)?shù)母偁幮云髽I(yè)的相對高低的差異。一般而言，企業(yè)的工資總額政策目標包括提高生產(chǎn)率、控制成本、實現(xiàn)分配公平。一個有效的工資總額管理體系應(yīng)當(dāng)具有以下幾方面的效果: ①吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工； ②激勵員工高效率地工作；③公開并容易理解；④反映有依據(jù)的單位和公司的相對貢獻；⑤不斷創(chuàng)新、提高競爭力和公平感。

2.確定工資總額體系

確定工資總額體系就是確定工資總額的構(gòu)成和各部分所占的比重。從國內(nèi)外實踐看，工資總額體系可分為三種基本模式: ①高彈性模式。在這種模式下，工資總額“死少活多”，即固定工資總額比例小，浮動工資總額即根據(jù)績效確定的工資總額的比例大。②高穩(wěn)定模式。與前一種模式相反，在這種模式下，工資總額“死多活少”，浮動工資總額即根據(jù)績效確定的工資總額的比例小，固定工資總額比例大。③折衷模式。折衷模式結(jié)合了前兩種模式的優(yōu)點，它既有彈性，又能夠不斷激勵企業(yè)提高績效，而且還具有穩(wěn)定性，是一種較理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況，合理地進行搭配。

3.工資總額的控制和調(diào)整

工資總額控制是成本控制的一項重要內(nèi)容。為了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自然不允許人工費用無限制地增長，企業(yè)的工資總額要控制在合理的水平，工資總額調(diào)整就是企業(yè)在實施過程中根據(jù)不斷變化實際的情況和員工的反饋意見，不斷加以修正和改進。工資總額方案運行過程中，可能會出現(xiàn)一些缺陷和問題，或者當(dāng)初符合企業(yè)實際的工資總額方案也會在某些方面變的不盡合理，這時設(shè)計者或?qū)嵤┱呔蛻?yīng)該不斷修正方案中的偏差。

三、母子公司工資總額管理體系設(shè)計

1.確定企業(yè)的工資總額管理策略

制定總體工資總額管理策略就是明確企業(yè)工資總額管理體系的總體思路。工資總額管理體系的設(shè)計首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實、面向未來，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)；要確定工資總額來源的總量要求；要明確企業(yè)的確定工資總額依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上確定工資總額水平。工資總額管理策略包括工資總額水平策略和工資總額結(jié)構(gòu)策略（劉軍勝，2002）。

2.了解企業(yè)現(xiàn)狀和趨勢

在工資總額設(shè)計之前要首先了解企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)戰(zhàn)略與文化、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有人力資源概況及現(xiàn)行的薪酬制度等。通過深入細致的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行工資總額制度存在的問題，弄清產(chǎn)生問題的原因、背景和條件，明確企業(yè)和員工的切實需求，確定工資總額管理體系設(shè)計的方向。

3.工作評價

工作評價的目的是通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助我們確定工作結(jié)構(gòu)，然后通過工作結(jié)構(gòu)來決定薪酬結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。根據(jù)崗位評價所確定的各崗位的工作相對價值大小，不同崗位的相對價值可用一定的順序、等級或分數(shù)來表示，某一崗位工作難度大、對任職者的素質(zhì)要求高和對企業(yè)的重要性高，其相對價值和對企業(yè)的貢獻也就越大。以每一崗位對企業(yè)的貢獻和相對價值的大小為依據(jù)確定其工資水平，以保證薪酬制度的內(nèi)在公平性。同時為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標準，使薪酬調(diào)查結(jié)果具有實際參考價值。

4.薪資調(diào)查

所謂薪資調(diào)查，就是了解本地區(qū)、本行業(yè)的薪資狀況。薪資調(diào)查的途徑有以下幾個: （1）國家和地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動部門公開發(fā)布的統(tǒng)計資料；（2）管理咨詢機構(gòu)發(fā)布的薪資調(diào)查資料；（3）從相關(guān)企業(yè)的招聘信息中了解；（4）從企業(yè)的統(tǒng)計資料中了解。其中，國家和地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動部門公開發(fā)布的統(tǒng)計資料具有權(quán)威性和準確性，信服力較強。因此，在確定各企業(yè)間關(guān)系時，可充分利用這些資料作為確定企業(yè)層次的依據(jù)。

5.確定各企業(yè)之間的工資關(guān)系

根據(jù)工作評價結(jié)果確定的工資關(guān)系，反映的是各企業(yè)內(nèi)在價值的差異，這和市場工資率往往不一致，因此企業(yè)在確定工資關(guān)系時，既要考慮企業(yè)的內(nèi)在價值，又要考慮勞動力市場的供求關(guān)系。

6.工資總額水平和結(jié)構(gòu)設(shè)計

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成，工資結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各職位的相對價值及其對應(yīng)的實付工資間保持著什么樣的關(guān)系。對于工資總額管理來說，設(shè)計工資水平和結(jié)構(gòu)，就是要確定工資總額的大致標準和各組成部分的比重。

7.工資總額方案的實施和修正

工資總額設(shè)計完成正式實施之前，還必須與企業(yè)員工，特別是企業(yè)的中層管理人員進行充分溝通并舉辦必要的培訓(xùn)。及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部應(yīng)充分介紹公司的工資總額方案制訂的依據(jù)。工資總額方案運行一段時間后，必然會反映出一些缺陷和問題，設(shè)計者或?qū)嵤┱弑仨毑粩嘈拚桨钢械钠?。因此，為保證工資總額制度的適用性，應(yīng)對工資總額的定期調(diào)整做出規(guī)定，使工資總額方案更加合理和完善。

綜上所述，母子公司在設(shè)計工資總額管理體系時，在充分考慮影響工資總額管理體系設(shè)計的內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、公平性、激勵性、利益兼顧、適用性、合法性等原則，運用適當(dāng)?shù)姆椒▽嵭泄ぷ髟u價，進行薪資調(diào)查，并對各企業(yè)進行分類，確定各企業(yè)間的工資關(guān)系，與績效掛鉤，從而合理確定工資總額的水平和結(jié)構(gòu)。設(shè)計得當(dāng)?shù)墓べY總額管理體系，可以發(fā)揮很好的控制和激勵作用，對企業(yè)實現(xiàn)自身的目標，取得更大的經(jīng)濟效益有著重要的作用。

參考文獻：

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[3]魏章進，國外最低工資制度理論研究及啟示[J]，商業(yè)時代，2006（1）

[4]李偉，有效管理集團企業(yè)工資總額[J]，現(xiàn)代商業(yè)，2008（35）

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文