零售業非核心員工流動情況原因分析及應對措施

［摘 要］隨著全球經濟的逐步回暖，我國企業面臨的壓力也在逐漸緩解。經濟震蕩雖已過去，留下的教訓還是需總結的。我國不少中小企業型在金融危機中之所以如此不堪一擊，除了決策失誤、管理不善、用人不當等原因，還有不易察覺的一點是，在從摸索到成長到再到發展壯大的過程中，中小企業往往忽視了非核心員工的重要性。“千里之堤，潰于蟻穴”。有時候非核心員工也能起到舉足輕重的作用，非核心員工的損失何嘗不是一種損失？本文將以A超市為例，分別從員工的招聘、培訓以及績效和薪酬三個方面，運用人力資源管理相關知識和組織行為學相關理論，具體分析非核心員工流動的原因，并提出相應的解決措施。

［關鍵詞］ 非核心員工 流動 激勵 “宅急送”

一、超市非核心員工流動的原因分析

1.選聘招收隨意化

在超市招聘員工的渠道中，有近三成是靠關系直接上崗的。這些新員工中又多半沒有相關工作經驗，對于導購、促銷、理貨等看似簡單的工作沒有足夠的處理能力，尤其是心理上的應對能力，比如怕苦嫌累，比如做了該做的事卻受到懲罰，比如沒有做該做的事卻得到獎勵，等等。這造成的直接結果就是員工的主動流失。

2.培訓教學形式化

超市對新員工導入培訓不到位，具體表現為培訓實施過程中各環節間存在脫節。尤其是組織工作方面，事先計劃已安排好，但一旦出現高層計劃有變而不能去參加的情況時，高層管理者對新員工的培訓不會改日，而是直接跳過。加之直線主管指導和監督力度不夠強，培訓內容不完善。這樣的新員工導入培訓無疑是形同虛設，員工本來就“先天不足”，又遭受了“后天畸形”的不幸。

3.吝嗇績效激勵和薪酬激勵

在對該超市家居科、家電科和熟食區的20名非核心員工的調查中得知，超市基層人員工作內容重復乏味，吃力不討好，長期處于一種僵化狀態。雖然，像IBM、華為這樣的優秀企業，正是運用“像機器一樣僵化”的模式來管理員工、增加效益的。但需指出的是，它們同樣做好了僵化過后的固化和優化工作，這“三化”的完美結合才是企業制勝的法寶。

超市則沒有。在一項“影響員工表現不佳的16項原因”的調查中發現，“員工不知道為什么該做這件工作”排在了首位。這足以說明員工缺乏工作積極性會導致表現不佳，而缺乏積極性正是超市因忽略非核心員工的重要性，未采取適當的激勵措施引起的。管理者認為只要做好核心員工的工作就足夠了，對于非核心員工，卻吝嗇必要的激勵措施。

（1）首先，員工積極性的高低取決于努力與工作成績之間的關系、工作成績與獎酬之間的關系、獎酬與滿足個人需要之間的關系這三方面。當員工懷疑自己通過努力達到一定成績的可能性，或是懷疑自己達到一定工作成績后獲得適當報酬的可能性時，就缺少了積極性，最終不得不面臨主動流失或被動流失的狀況。

（2）其次，超市管理者對非核心員工不予重視，因而未設定合理的工作目標；或是員工自覺目標不夠具體、不可接受，于是缺少了分配資源、制定計劃的指向物，也沒有評價工作進度和成績好壞的指標，這些同樣會削弱員工的工作積極性，造成人員流動。

4.人際溝通網絡單一化

最后，需要指出的是，超市員工上下級之間的溝通網絡不健全。非核心員工的合理意見和建議即使傳達給了直接主管，也未必為高層所知；即便高層知道了，也未必問津和采納。如此形成了“主管對高層傳達不到位，高層對主管反饋不及時，主管對下層反映不透明”的局面，長此以往，非核心員工就對工作和管理者產生了極大的厭惡和抗拒心理，造成管理者和員工雙方的不滿，這樣人員流動也就在所難免了。

總之，超市這樣的零售業大呼“顧客是上帝”的時候，非核心員工卻成了“棄嬰”。雖然笑了顧客，卻哭了員工，最終導致非核心員工的逐漸流失。盡管企業在短期內可以重新招聘新員工彌補職位空缺，但必然又是隨意化——形式化——模糊化的循環往復，也必然增加人力成本的投入，造成不必要的浪費。當然，超市非核心員工的高流動率不僅僅是超市本身造成的，員工自身也存在著問題，二者都不可忽視。下面將根據上述不同原因，分別從超市和員工兩方面總結問題的解決方法。

二、超市非核心員工流動的應對措施

1.企業方面

（1）規范員工選聘渠道，改進員工導入培訓

人員招聘是一種投資行為而非成本耗費。因此超市在選聘員工時要控制好成本，通過正當渠道招募員工，確保“公平公正公開”。新進非核心員工文化水平相對低下，工作任務相對簡單，這樣的特殊性要求對員工的培訓重點應放在崗位知識技能的提高和吃苦耐勞等良好品質的培養。另一方面，直接主管要加強指導力，擔負起責任。

（2）實行360度績效考核，讓員工參與制定目標

360度績效考核，即由非核心員工的上級、同事、自己和超市相關顧客，分別對非核心員工進行考核和評價，以避免上級單方考核的主觀武斷，增強績效考核的準確客觀性，并激發相關人員的參與意識和合作精神。同時領導者當適度放權，在堅持個人目標和組織目標相結合原則的基礎上，讓非核心員工參與制定組織目標，以增強目標的可行性，營造競爭環境，激發非核心員工達到目標的責任感。

（3）豐富獎勵形式，獎員工之所需

赫茲伯格的雙因素理論表明，保健因素和激勵因素“兩手都要抓，兩手都要硬”。員工的物質需要是必須的，但即使獲得了滿足其作用也是有限的，不能長久。超市想要吸引、保留員工，哪怕只是非核心員工，光靠薪酬和福利的激勵是不夠的。更重要的是對非核心員工進行一些精神的鼓勵，例如給予認可、稱贊、工作頭銜、額外的責任，等等，這些精神鼓勵帶來的積極作用具有持久性。

（4）推行超市商品“宅急送” ，增加人員崗位，緩解就業壓力

超市這樣的零售行業選聘人員時通常供過于求。推行超市商品“宅急送”，增加了人員崗位，一來可以解決管理者面對眾多應聘者難以選擇、欲罷不能的困惑，二來避免了管理者隨意裁員造成不必要的人員流動和損失。超市商品“宅急送”將實體零售業和家庭服務業有機地結合了起來，對于企業和非核心員工來說都具有積極作用。當然這也是從顧客的角度去考慮的。當消費者急用商品卻又擔心附近小店賣的東西質量沒保證時，超市商品“宅急送”恰好滿足了顧客的這一需求。

2.員工方面

（1）提高自身素質，培養終身就業能力

英國學者哈維說過，“就業力”的本質是永續實現自我的能力，而非僅僅是擁有一份工作的能力。但是反過來，如果擁有了終身就業的能力，將不用再為工作發愁。所以超市員工，特別是處于弱勢地位的非核心員工，想要在日趨激烈的競爭中占有一席之地，更應努力培養這樣的能力，創造“人無我有，人有我無”的差別優勢，減少被動流失的情況。

（2）搞好人際關系，形成全通道型人際溝通網絡

上面關于流動原因的分析中提到，超市員工上下級之間的溝通網絡尚不健全。超市基層較為理想的正式溝通網絡，是全通道型溝通網絡。企業在這樣的溝通網絡下會是一個比較民主的群體，員工士氣高，工作效率也高。另外，超市非核心員工中女員工居多，幾乎占到八成，她們互相之間又有著相同的文化水平、相近的年齡、相似的生活經歷，一起工作時容易因嘮嗑、傳播流言等共同的興趣愛好影響工作效率和效果，影響原本和諧融洽的組織氛圍。所以在這樣的非核心員工中形成積極的非正式溝通網絡也很有必要。員工間應形成集束式而非流言式的溝通網絡，允許互相間傳播小道信息，但必須是有選擇地，不可盲目。

（3）正確應對群體壓力，鼓足信心和干勁

非核心員工在整個超市的人力資源中，工資低地位也低，極易形成群體壓力，處理不好便產生消極心理和自卑情緒。其實適度的群體壓力是必要的，它能增強群體的凝聚力，對員工個體行為也能產生積極的影響。非核心員工應明白目前的工資水平、身份職位都是暫時的，以積極的工作狀態做好本職工作自然會得到晉升的機會，所以越是地位低，越是不受重視，越是要鼓足信心和干勁。

總的說來，企業人員流動的現象不僅是正常的，更是應該的，問題就在于如何控制好它的流動率，形成企業、員工和客戶三贏的局面。