知識管理在第三方物流企業中的應用探索

［摘 要］本文從第三方物流企業和知識管理的有關知識出發，探討了在第三方物流企業中實施知識管理的途徑和需要注意的問題

［關鍵詞］ 知識管理 第三方物流企業

引言：21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，對知識進行管理，是現代企業保持旺盛生命力的重要手段。第三方物流企業是一個知識密集、技術密集的經濟實體，知識已成為增強企業核心競爭力的關鍵因素。因此，探索在第三方物流企業中加強知識管理具有十分重要的意義。

一、第三方物流企業與知識管理

第三方物流（Third Party Logistics 簡稱TPL或3PL）企業是指為制造企業和商業企業提供全部或部分物流服務的外部供應商。3PL供應商提供的物流服務一般包括運輸、倉儲管理、配送等。在此過程中3PL供應商即非生產方，又非銷售方，而是在從生產到銷售的整個物流過程中進行服務的第三方，它一般不擁有商品，而只是為客戶提供倉儲、配送等物流服務。作為專業的物流服務提供商，3PL的運作過程主要是整合資源和提供增值物流服務的過程，而此運作過程極大程度上是知識溝通的過程，物流運作的效率依賴于信息溝通的效率。

知識管理作為一種極具前瞻性的管理理念，引起了學術界和企業界的高度重視。1979年霍頓首次提出知識管理(Knowledge Management，KM)的概念，其后各國學者和企業界人士紛紛對其提出了自己的見解。由于各種提法的出發點不同，知識管理目前仍然沒有統一的定義。一般認為：知識管理是對企業的知識識別、獲取、交流、合成、評估、創新等全過程進行管理，實現知識的有效共享，改善企業對變革的適應性，增加企業產品、服務的知識含量，提高企業內外部的知識協作能力，從而提高顧客滿意度和忠誠度。

3PL所涉及的業務主要有單一用戶的合同運輸或配送、多用戶的合同運輸或配送、快件運輸、批量運輸等。由于不同的物流消費者有不同的物流服務需求，3PL需要提供針對性強的個性化物流設計、物流操作、物流技術等物流服務。物流企業的員工要經常面對多樣化的客戶需求和物流環境并需要做出快速而正確的反應。這就要求員工必須結合企業的實際狀況和自身積累的工作經驗和教訓做出決策。可見，物流員工的行為決策往往更需要隱性知識的支持。而要充分挖掘轉化和利用員工頭腦中的隱性知識、實現知識共享是離不開知識管理驅動的。

二、知識管理在第三方物流企業的實施途徑

3PL企業知識管理的出發點就是把知識視為最重要的資源，把知識和知識活動作為物流企業的財富和核心，運用現代管理理論和技術，對物流企業內部和外部的知識資源進行發現、挖掘、整合、共享、存儲和利用，并實施科學的管理和維護。因此，3PL企業可以從以下幾個方面實施知識管理：

1.建設信息基礎設施，搭建3PL知識管理平臺

知識管理的戰略模式主要有兩種：即編碼化戰略模式和個人化戰略模式。編碼化戰略模式是通過文檔化個人經驗來實現的。個人化戰略模式是指企業把知識擁有者看作一個整體，知識主要通過面對面的交流進行傳遞，信息技術成為幫助人們進行接觸的重要手段。借助發達的Internet、Intranet、Extranet和大型數據庫技術，使每次物流規劃過程中形成的文檔資料以及客戶資料從專業員工那里提取出來，用一定規劃編碼形成顯性知識存儲于數據庫，成為知識管理的支撐平臺，以便隨時使用。

對于物流運營過程中涉及的大量運籌和決策，如庫存水平的確定、運輸路徑的選擇、自動導向車的運行軌跡和作業控制、自動分揀機的運行、物流配送中心經營管理的決策支持等問題，需要由知識管理人員組織各方面專家、技術人員根據實際情況開發出專家系統。然后利用該系統對隱形知識進行開發和識別，再根據其重要性、獲取的難易程度以及可共享性實施分類和測度，并進行整合，使無序的隱形知識最終實現可編碼。在物流運營管理與業務推廣中可以實施個人化戰略模式，使業務過程中積累的隱性知識通過彼此交流和溝通得到傳播。知識管理平臺還應與企業的業務信息平臺、知識庫、Internet/Intranet網站、文件服務器、業務數據庫等不同系統中的信息資源映射成統一的“知識地圖”，建立團隊協作和專家網絡，使知識能夠在企業內部都得到有效的共享和傳播。最后，知識管理平臺還應當能夠為使用者提供易于使用的知識桌面，為員工提供有針對性的最新消息、業務相關人員的實時和郵件通信聯系，使員工可以通過信息分類和搜索引擎，從各類信息資源中快速發現所需的知識。

2.對企業知識進行編碼和客戶關系管理，設計知識管理流程和構造知識管理系統

3PL企業的知識編碼需要將企業的知識分類整理，進行數字化、結構化和標準化。知識編碼范圍包括企業員工、企業制度、客戶信息、、運營管理手冊、工作文件、項目等，通過編碼，企業可以建立較為完整的專家庫并有效地組織知識團隊。

知識化的客戶關系管理需要與客戶建立起學習型的關系，盡量地了解客戶需求，使企業能預測和響應各種各樣的商業機會，從而提高自己的物流服務水平，提高客戶滿意度和忠誠度。3PL企業的客戶關系管理包括：貨主企業知識管理、物流服務營銷、服務管理與客戶關懷。

3PL企業知識流程的設計應以知識團隊為基本單位，按照業務大體上的先后順序形成知識結點和知識結點集合，再以各種不同的服務項目為線索，連接對應的知識點形成不同的通路，這些通路就是物流企業特有的知識流程，各種知識結點和通路就形成了知識系統。如圖所示：

3.建立完善的知識管理結構與制度

任何先進的管理理念的實施都離不開科學有效的管理機制。第三方物流企業實施知識管理是一個有始有終、復雜漫長的過程，同樣離不開管理機制的配合和支持。因此必須建立一套有利于知識的創造、分類、儲存、分享、利用和創新的管理機制，并嚴格加以執行。企業要通過制度執行激發員工參與知識管理的熱情，使員工真正體驗到知識分享的樂趣和成果，這樣才能使知識管理的思想深植于每一個員工的頭腦中。

為了發揮員工的自主性且避免知識在傳遞過程中發生扭曲，必須減少中間管理層及其人員數量，并采用扁平化的組織結構。企業應建立獨立的知識管理部門和新的崗位來開展知識管理。知識管理部門通常需要設立下列職位：知識管理負責人（CKO）：負責知識管理解決方案的開發和實施；用戶：獲取知識并應用于日常工作；貢獻者：在經驗與分析的基礎上創造和修改知識，比如負責和撰寫對外文稿的作者；專家：對所收集的知識進行審核，確定最終供廣泛使用的知識內容；知識管理經理：收集、整理、展示和維護知識，使之易于使用，其作用是在信息技術和用戶之間進行溝通的紐帶；知識管理技術支持人員：開發和管理知識管理系統，主要有兩個職責：開發知識管理解決方案的框架性內容，持續性地運行知識管理的基礎設施，并進一步開發和管理知識管理工具。

4.建立知識共享的考核和激勵機制

知識管理實踐證明：互信、融洽的知識分享文化是推動員工主動分享知識的關鍵驅動力。惠普公司、麥肯錫、施樂、西門子等公司的知識管理之路，都充分證明了這一點。如何鼓勵員工主動分享知識、培育知識分享的文化氛圍，一直是困擾企業的一道難題。員工不愿意知識分享、害怕知識分享已成為知識管理實踐中的最大難點問題。其實，大多數員工都知道，知識只有通過共享才能實現知識的協同效應，使其價值成倍增長。相互學習、分享經驗是提高個人競爭力最好的方式，但在個人利益沖突與缺乏互信的情況下，員工往往會害怕因單方面的知識分享會降低了自己在企業中的競爭力，所以一般會盡量隱藏自己的核心技能或經驗。

3PL在悉心培育知識分享文化的過程中，要尋求制度化管理與知識分享文化的平衡，即對不同層次的員工采取不同的知識管理方法，但基本目標應是一致，都是要推動知識的交流與共享。通過建立知識共享的考核和激勵機制，對為知識共享做出貢獻的員工給予物資或精神鼓勵。制定嚴格的知識上載績效考評計劃，將他們上載知識的數量和質量與個人工作績效掛鉤，作為物資獎勵，把他們在知識共享活動中的貢獻作為增加薪酬、職務晉升的參考指標，作為精神獎勵，應把知識所有者的姓名、簡歷作為一種附加內容放在知識庫中，員工可通過知識管理平臺了解是誰共享了知識，這是宣傳知識員工的途徑，也在一定程度上消除了知識員工的抵觸情緒。

三、在3PL企業中實施知識管理應注意的問題

知識管理是一項投入多、見效慢但影響深刻的系統工程，既需要來自企業管理者對知識管理認識的提高，又要有數據交換、人工智能技術的應用、知識共享環境的培育，以及物流人才的教育和培訓。所以3PL企業在實施知識管理的過程中應注意以小問題：

1.知識管理不是純粹的信息技術問題，應避免一味的增加技術基礎設施投入

現代電子信息技術是實施知識管理的物資基礎，大部分中小物流企業還處在信息化的初級階段，他們缺乏足夠的資金進行技術基礎設施建設。但是他們可以從企業現有的知識管理水平、IT水平、管理水平出發，塑造知識管理的企業文化和人才戰略。

在知識經濟時代，企業文化成為核心競爭力不可缺少的構成要素，而員工因為其知識而成為最重要的資源。這些中小企業可以通過營造知識管理的企業文化，重視對知識化員工的激勵與培訓，真正做到以人為本、互相信任與關懷。確定與知識型員工的戰略合作伙伴關系，比如實行員工持股，促進員工的責任感和歸屬感。使那些作為師傅的資深員工樂意將自己客戶資源、業務技巧、工作心得傳授給新員工。

2.應明確知識共享的具體內容和標準

知識共享是知識管理的重要內容，也是知識管理成功與否的一個關鍵環節。雖然企業領導者都會強調知識共享，知識管理部門人員也整天在想如何建立知識共享文化，但他們卻不一定知道具體某個崗位知識共享的要求和標準。企業如果沒有明確的知識共享要求和標準，結果會有兩種：要么員工因不明知識共享的內容和標準而無法對知識進行共享，要么員工雖然共享了許多知識，但這些知識卻很難在工作中真正發揮出作用，知識庫成了垃圾庫，最終沒人使用。因此，知識管理部門人員應對知識共享的具體內容和標準作出明確規定，比如具體到某個崗位上的員工應該共享什么內容，在哪里可以找到他所需要的知識，才能使知識共享發揮應有的作用。

3.避免知識管理的內容與實際工作脫節，使知識管理流于形式。

3PL企業知識管理的目標，是在供應鏈總成本最小化、總庫存最少化、總周期最短化以及物流質量最大化等多個目標之間尋找平衡點，以實現服務績效最大化。為了適應這一靈活性，就需要為“特定的流程和特定的人提供有效組織、適時、適地的知識”。3PL企業不能簡單地將知識管理理解為物流技術的應用，也不能把知識管理的內容理解為物流技術的培訓，避免知識管理的內容與實際工作脫節，使知識管理流于形式。

知識管理者應當理解用戶的工作行為，并按照用戶的需求來設計系統，同時確保知識管理系統和培訓系統有友好的界面，因為這樣是為用戶所接受的前提。知識管理決不是權宜之計而是一個隨企業發展而長期、持續性的工作。只有從具有高度商業價值的領域開展知識管理，長期運用一體化的管理模式，把戰略、人員和技術集成起來，才能確保企業知識管理的成功。

四、結論

總之，知識管理作為一種管理思想的變革，是循序漸進的，并非另起爐灶重新再構。而是要遵循循序漸進的原則，從企業現有的知識管理水平、IT水平、管理水平出發，采取觀念普及、技術導入、流程實施、制度建設、評估改進等步驟，逐步推進。

參考文獻：

[1]王廣宇：《知識管理：沖突與改進戰略研究》，清華大學出版社，2004年版

[2]周海煒：《核心競爭力：知識管理戰略與實踐》東南大學出版社，2002

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