基于RBV的企業外包決策研究

［摘 要］企業外包決策影響著企業發展，因此外包決策在企業經營中的地位非常重要。本文在闡述外包概念及其發展基礎上，以RBV為理論依據，通過引入外包分析矩陣，分析企業核心資源和核心競爭能力，對企業外包決策的決定性影響。

［關鍵詞］ RBV 外包 資源 核心能力

一、引言

1.外包(outsourcing)的概念

外包是在20世紀80年代后期信息技術的轉包中出現的一個新概念，Hamel和Prahaoad發表于1990年的學術論文《企業核心競爭》中首次使用了“outsourcing”這個詞，接下來外包一直成為研究的熱點。綜合各個學派的觀點，大致可以歸納為下面三種類型：(1)戰略合作視角：外包讓外部獨立的供應商成為了戰略伙伴，從而建立了一種長期的穩定合作關系(Molet al.2005)；(2)外包業務范圍視角：哪些行為和資源可以外包，哪些行為和資源不可以外包(Casani et al.1996)；(3)外包過程視角：把計劃、責任、知識和管理通過合約轉換到企業外部(Blumberg 1998)。

基于以上研究，Tomas和 Victor 在2006年提出了關于外包的一個綜合性概念，他們指出外包應該包括三個層面的定義：（1）外包是為了幫助企業保持競爭戰略；（2）外包必須能識別和選擇優秀的供應商；（3）資源只有在商業過程中才能擁有競爭優勢

2.外包的發展

2008年全球大多數公司60%以上的業務將通過外包實現，德魯克預言“在10年至15年之內，任何企業中把僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不能產生超利潤的業務也應該外包。企業的最終目的不外乎最優化地利用已有的生產、管理和財務資源”。快速的國內和國際市場發展以及ICTs(information and communications technologies)的加速發展使得外包成為每個組織的行為（Aron and Singh 2005）外包的范圍已經從原來的保潔、物業等等擴展到價值鏈中來，比如工藝設計、制造、人力資源管理、物流等等。目前大部門關于外包的研究兩個主要的歸納為兩大方面，一個是基于TCE (transaction cost economics)。另一個是RBV (resource-based view)。TCE主要論點在于組織可以通過生產外包以降低營運活動的交易成本，其具體的動機包括:成本降低、分攤風險、獲取規模經濟、及避免不必要的投資等。本文將重點討論基于RBV理論的外包決策問題。

二、RBV簡介及外包決策

1. RBV簡介

Wernerfelt 在1984年首次提出RBV理論。RBV理論把企業看成是一系列特殊資源的集合，任何企業都擁有區別于其他企業的獨特資源——包括了有形資產、無形資產還有企業組織能力，這些資源決定企業的效率和效果。擁有獨特資源的企業比競爭對手業績更佳或成本更低，從而獲得競爭優勢。企業競爭優勢依賴于企業自身構建、培育和擁有的特殊資源和能力。能夠產生持續競爭優勢的資源必須具備價值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性4個屬性。

2.基于RBV的外包決策

外包能夠使得公司把主要的精力集中在核心競爭力上，并且公司能通過有效的外包降低成本，獲得持續的競爭優勢。但是在企業中“很難分清楚什么是核心職能，什么是非核心職能，事情到了明天總會發生變化”為了便于分析，1991年Grant從資源能力觀提出了一種外包的框架（圖1）。 Grant的外包戰略模型從分析企業自身的資源入手，識別資源優勢進而發現企業自身能力，再根據市場情況和企業特點，分析企業的潛在優勢，規劃發展戰略，如果發現企業在某方面的能力達不到市場要求的最佳能力，外包就可以作為縮小差距的一種選擇。

外包的前提條件是識別企業的核心資源，因此如何識別企業的核心資源非常關鍵。企業能夠產生持續競爭優勢的資源必須具備價值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性4個屬性。依據這四個屬性來發掘企業的核心資源，再結合RBV的觀點歸納出邏輯思路為：資源——能力——戰略。由核心資源獲得競爭能力，從而構造組織戰略。從資源和能力的兩個維度來分析外包。資源是指對于特定企業在一定市場環境中的稀缺資源，而且這些資源具有上述四種基本屬性。能力是企業相對于其競爭對手而言，是發現市場機會和整合資源的表現。

從資源和能力這兩個維度出發，以資源有無和能力強弱作為劃分程度標準，分析資源和能力對業務外包的決定性影響。如果企業自身沒有市場上的優勢資源，企業就選擇外包來彌補這種缺陷；如果企業的能力比供應商差，企業也會選擇外包來縮小與對手的差距，如圖2。從圖2的矩陣可以知道，如果企業自身能力很強，并且擁有核心的市場資源，那么它肯定會選擇自產；但是如果企業自身能力很差，而且也不具備核心資源，那么外包無疑是最佳選擇。如果企業在市場上擁有某項資源獨特權利，根據RBV理論，這個企業應該可以設置“資源地位壁壘”。但是由于種種客觀或主觀的原因，企業沒有能力把這種資源優勢發揮到最佳的水平，導致在市場的表現不好，這時企業應該采取合作的形式。因為企業擁有了核心資源，仍然不能在市場上表現良好，這就意味著在這種產品上企業不具備競爭能力，但同時又不能選擇業務外包那樣會完全喪失企業的資源優勢，企業要建立自己的核心競爭力將更加困難，這種情況下合作無疑是最佳選擇。如果企業在某種產品上擁有很強競爭優勢卻沒有核心資源，那么企業就要考慮到戰略，如果這種優勢符合企業的戰略，企業應該保持企業這種優勢，自產所有產品；如果這種優勢不符合企業的戰略，企業則要分步驟將業務外包，促使企業重新構造自己的核心競爭力。綜上所述，最需要外包的情況是企業能力弱而且在市場競爭中沒有核心資源，通過外包來縮小與對手之間的差距。

三、討論和建議

本文主要介紹外包概念及其發展，然后基于RBV理論分析企業的資源和能力對企業外包決策的決定性影響。開發了一個外包決策矩陣圖，在分析企業資源有無和能力強弱基礎上，提供不考慮外部市場環境情況下的四種外包決策選擇，為企業的實際操作提供理論支持。

但是本文的研究只是基于RBV的觀點，而且沒有考慮交易成本和市場的共同作用。后續研究可將交易成本和市場風險作為共同變量研究，以解決復雜市場環境下外包決策問題。

參考文獻：

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[6]A resource-based approach to outsourcing strategy， source: Adapted from Grant 1991(115).

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