建設領導梯隊,破解接班人難題

拉姆·查蘭指出，企業應該引入“領導梯隊模型”，使每一級員工都可以在恰當的崗位得到培養鍛煉。

管理咨詢大師拉姆·查蘭在其著作的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書，提出了“領導梯隊模型”，指導企業根據各層級管理者職責、就任者能力等特點，有針對性的進行匹配訓練，從大量案例中梳理出了不同層級管理者最容易出現的適應崗位問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議，對中國企業尤其具有指導意義。

拉姆·查蘭在再版的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》導論中寫道，當今，對領導力的需求遠遠大于供給，且供不應求的現象十分普遍，甚至被描繪為“人才戰爭”，這就造成企業領導團隊中的優秀成員很可能隨時被競爭對手、其他行業發展前景更好的企業挖走，企業的內部培訓、指導力量很難及時培養出能填補空缺的優秀人才，單從外部又很難找到合適的“空降兵”，陷入高層職位或關鍵崗位無人可用的窘境。拉姆·查蘭指出，盡管企業規模可能存在差異，但均有必要學習通用電氣公司的做法，引入“領導梯隊模型”，致力于推進各級領導者轉型、建立動態化的整個領導梯隊建設，使每一級員工都可以在恰當的崗位得到培養鍛煉。

“領導梯隊模型”以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執行官的六個領導力發展階段，即從普通員工到業務經理，再逐次到部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、CEO六步。每一步、晉升到每一個新的層級，都將使人面臨以往未曾遇到、無需考慮但現在必須正視的面臨領導力問題，如果企業敏銳地意識到這些問題，采取針對性的培養方案，不僅會解決問題，還將使領導者完成能力培養，為下一步晉升創造條件。

在第一個發展階段，即普通員工晉升為業務經理的過程中，也常出現讓人失望的情況，不少工作業績突出的普通員工被提升為經理后，仍然延續過去的工作思維。實際上，許多企業并不重視這個層級的員工的領導力培養，而是寄望于通過嚴苛的制度管理，削除一線員工的自由裁量權、壓縮其問題解釋空間，再輔以可觀的利益誘導來達成工作目標；甚至在一些企業中，這兩級員工壓根就不會被納入提拔的范疇。拉姆·查蘭指出，公司必須高度重視初任經歷的培訓和指導，通過相關機制的建立確?；鶎右痪€不斷踴躍出響應使命愿景、具有可塑性和培養潛力的優秀員工，為公司人力資源戰略實踐奠定起碼的基礎。

在第二個發展階段，部門總監有別于層級相對較低的另兩級，必須樹立全局戰略思維，負有向基層員工和分支機構闡釋公司戰略、公司政策的重要職責；在第四個發展階段，事業部總經理就需要考慮更多的外部因素，包括客戶、競爭者、經濟趨勢、其他外部利益相關方等，想方設法為由自己主管并負責的業務領域創造良好的內外部環境。

《這樣的干部辭職吧》

[日]富山芳雄 著

東方出版社

2011年8月第1版

假如你想知道你手下的干部層水平如何，不妨讀讀本套叢書，這本管理經典里總結了干部必備的七種基本能力作者認為，如果缺乏這七種能力，那么無論他擔任何種職務都是不稱職的，

《營銷革命》

[美]阿爾·里斯、杰克·特勞特 著

《機械工業出版社》

2011年8月版

在作者看來，成功的營銷專家應該像一位深入前線，把握戰情的戰術指揮官在競爭激烈的營銷戰場上創造出自己的營銷戰術，營銷的終端“前線”是消費者的大腦。

《閣樓里的暴君》

[荷]曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯 著東方出版社

2011年6月版

當代管理大師結合祖魯文化的背景用現代心理學剖析獨裁者夏卡的統治生涯，借古喻今，對當今世界有重要警示作用，本書采用傳記小說與精神分析的結合，充滿趣味，適合有獵奇心理的讀者。