汽車渠道需雙贏而非獨大

經銷汽車，需要的是長久的合作伙伴，汽車經營是一項需要奮斗一輩子甚至幾輩子的事業，而不是一項暴富工程。

回顧比亞迪汽車的飛速發展歷程，其獨特的汽車渠道發展策略與管理方法是重要推手：

1、分網銷售，即通過新產品的上市，將銷售網絡由一張變成兩張，三張，四張，大大提高了網絡密度，降低了經銷商建店成本。2007年比亞迪的經銷商數量在300家左右，一年后躍升到500家，2010年增至1200多家。

2、進入門檻低。只要經銷商擁有土地，只需上交保證金50萬到200萬的保證金都可以入網，有個門面就可以進行銷售。一些修理廠、美容院、餐飲店老板搖身一變，變成了汽車經銷商。

3、大力造勢，推動網絡擴張速度。熟練掌握資本市場炒作技巧的比亞迪，將早已爛熟于胸的自我推廣的技巧瀟瀟灑灑的用在渠道拓展的工作上，似乎加盟比亞迪就是低投入高收入的典范，無數商家蜂擁而上，真可謂振臂一呼，應者云集。

網絡的飛速發展推動了比亞迪銷量的倍增，不斷增加的經銷商數目似乎告訴市場，實現中國第一，世界第一的夢想指日可待。

然而仔細分析就不難發現，近幾年市場行情的突然井噴才是包括比亞迪在內的各個廠商實現大幅增長的主導原因，這樣的市場可遇而不可求。隨著今年產業政策的調控，車市猛然低迷，借助市場東風掀起的網絡拓展浪潮似乎遭遇到了寒風，這其中比亞迪首當其沖。由于其較為嚴酷的考核政策，太過密集的網絡布局，給經銷商的承諾落空，終于迫使部分曾經的支持者開始割肉反水，另謀出路。

汽車銷售渠道的建設畢竟不同于一般消費品的渠道建設，它需要經銷者具備較高的專業素質與服務理念，需要產銷兩方同心協力，互相欣賞與支持，需要的是長久的合作伙伴，需要的是雙贏而非獨大，汽車經營是一項需要奮斗一輩子甚至幾輩子的事業，而不是一項暴富工程。

比亞迪要突破四大障礙

對于比亞迪來說，需要突破四個方面的障礙：

一是垂直模式

比亞迪進入汽車行業最為驕傲的成功經驗之一，就是它的垂直模式。也就是說，比亞迪將整個產業鏈上的上游供應商的更多的工作，都拿過來自己做。同時，比亞迪盡量減少機器使用，最大程度采用人工生產。因此，比亞迪的整個生產成本就有非常大的競爭優勢，而這也是比亞迪在最初若干年取得突出市場表現的重要原因。

但是，這種模式在比亞迪的生產規模擴大到一定程度以后，就遭遇到了麻煩。因為，在生產規模到一定程度以后，原來的成本優勢反而成為了劣勢，而且，人工取代機器，會造成產品質量不能有效得到保障。這應該是比亞迪目前最需要克服的問題，實施專業化生產，以及提高自動化程度，才能讓比亞迪重回正路。

二是以銷待產

比亞迪成立以來最大的功臣是渠道問題，最大的問題也是渠道問題。

比亞迪的市場銷量連續多年實現翻番增長，與經銷商數量的迅速擴張，以及經銷商的商務政策息息相關。

特別是在中國汽車市場迅速增長的情況下，渠道數量越多，市場銷量自然就呈現同比例增長。

然而，一旦遇到汽車市場迅速下滑，龐大的經銷商數量就會面臨生存危機。比亞迪的經銷商危機恰恰說明了這種事實。

因此，比亞迪未來不是優先發展經銷商，而是優先發展產品的品質。依靠品質帶來的銷售增加，才是真正的市場業績表現，也才能帶來比亞迪市場的良性循環。

三是傳播策略

比亞迪傳播策略在過去若干年可以說是非常成功，一個經營手機電池業務的企業，突然闖進對自己來說非常不相干的汽車行業，卻獲得極高的品牌認可。主要的原因是高調的傳播策略以及品牌轉移。

比亞迪過去在手機電池經營方面具有很高的品牌知名度，比亞迪很高明，將其在手機電池的知名度自然就轉移到汽車業務方面。

另外，比亞迪抓住了新能源汽車這個焦點，利用自己在新能源汽車方面的成就，迅速把這個優勢轉化成比亞迪在整個汽車產業方面的品牌。但是這個策略隱含的問題在于，比亞迪的新能源汽車優勢，由于在最近遇到市場與政策，技術方面的局限，新能源汽車遭受的質疑越來越多，這種質疑因而也反過來影響到比亞迪的品牌。

鑒于新能源汽車在短期內不會有大的市場起色，比亞迪從目前開始應該將傳播的重點放到傳統汽車業務，同時在新能源汽車方面放低姿態，以避免負面的影響持續惡化下去。

四是浮躁的心態

這是比亞迪一切的源頭，也是大部分中國本土企業的做事基本規則。

勢弱的中國本土汽車企業特別希望更快超越國外發達汽車企業，這種求功心切容易造成短視行為，短視行為往往忽視了長期利益雖然讓企業暫時取得更為明顯的關注與市場成績，但是這種進步是以犧牲成本控制和品質安全為代價。比亞迪作為手機電池的大腕對于汽車行業又是門外漢因此這種急迫的心態更勝一籌。

其實，超越發達國家的汽車跨國企業不可能在短時司內獲得成效，對此，本土汽車企業必須有清醒的認識。

夏治冰雖然走了但是王傳福仍然是本土汽車行業中最有分量的一份子，這次的比亞迪業務下滑從短期看是一次失敗的教訓，如果比亞迪能夠從這次滑鐵盧中及時總結并調整自己，那么比亞迪未來發展還是大有可期。