傳承人元素

改變決策模式，加強(qiáng)人才儲備，對中國企業(yè)下一步傳承、發(fā)展至關(guān)重要

企業(yè)在評價制定關(guān)鍵決策上，通常認(rèn)為制定決策的效率越快，往往在財務(wù)上的表現(xiàn)會越好。怎樣才能最快、最好地制定決策？根據(jù)來自上千個企業(yè)（其中包括三四百家中國）的數(shù)據(jù)，我們得出結(jié)論，主要有五大方面因素：戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略要務(wù)，流程，人才的位置，執(zhí)行決策的效力。

多半的中國企業(yè)是指令型的，特別是民營企業(yè)，這帶來一些問題。第一，現(xiàn)在大部分的企業(yè)家都是第一代，小部分正在傳承到第二代。這些企業(yè)能否很好地將企業(yè)傳承下去，人才儲備是否到位，這和韓國企業(yè)在二十年之前碰到的問題相同。第二，中國企業(yè)大多認(rèn)為執(zhí)行力很好，領(lǐng)導(dǎo)人提出決策，下屬不爭辯，直接去做。在這一點上，中國企業(yè)的決策得分會比其他地方高，但決策的質(zhì)量、速度和為之付出的努力卻沒有其他的國家好。所以，如果中國企業(yè)有好的領(lǐng)導(dǎo)者制定正確決策，加之以正確執(zhí)行，企業(yè)就會發(fā)展良好。但是，這樣的企業(yè)也存在對個別人的依賴性太強(qiáng)的問題。

我主張參與型的決策模式，而且要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層從上而下以身作則，從指令型轉(zhuǎn)為參與型。這要求企業(yè)的頂端領(lǐng)導(dǎo)者自己知道怎么做，不然往往好多主意提出就會被扼殺。并非集體參與就一定會放慢決策速度，進(jìn)入一個新的發(fā)展階段帶來的發(fā)展模式也會各有不同。

這也意味著，人才儲備變得很重要。具體來講，從開疆拓土到運(yùn)營發(fā)展所需要的人才并不一樣。職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)需要很強(qiáng)的目的性，需要分階段引進(jìn)人才；關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者接班人計劃必須很清晰，能夠保證任何問題出現(xiàn)時企業(yè)還能有序運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

以聯(lián)想和華為為例，他們目前面臨的是擴(kuò)張全球市場。這已經(jīng)不是任何一個領(lǐng)導(dǎo)人用指令的機(jī)制能夠操縱的大盤子，因為任何人的知識和能力都是有限的，不如引入有很好的技能儲備的專業(yè)人才來幫助你做出決策。比如聯(lián)想，它通過跟IBM的并購，引進(jìn)國際化、專業(yè)化的管理團(tuán)隊；而華為是完全通過自身成長造就自己的商業(yè)領(lǐng)袖，他們中很多人都能夠獨(dú)當(dāng)一面。

現(xiàn)在，中國企業(yè)都在彷徨：怎樣能走出去，怎樣能發(fā)展好。其自身就需要突破決策制定的瓶頸。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)文化就必須要有所變革。如果成為參與性決策，首先企業(yè)內(nèi)部需要鼓勵員工思考：除了既有的問題解決方式，是否還有其他更好的方式？其次，要鼓勵他們提出正確的建議，并著力培養(yǎng)特別善于提出好建議的員工，形成一種內(nèi)部鼓勵建議的氛圍。這樣，當(dāng)下一任接班人接手時，中層管理團(tuán)隊已經(jīng)形成。習(xí)慣于思考，提出建議，使組織能夠平穩(wěn)過渡，避免過于急速變化帶來的影響—由于不適應(yīng)而導(dǎo)致管理人才流失。

在接觸中，我發(fā)覺90%以上中國企業(yè)家都意識到這樣問題的存在。但是，調(diào)研結(jié)果顯示多半企業(yè)仍然是指令型，他們面臨的挑戰(zhàn)在于：首先是人才的招募和培養(yǎng)。大部分的民營企業(yè)中人力資源體系往往很落后，缺乏系統(tǒng)性人力資源考慮，往往只是普通的人事制度，并沒有定義所需要的人才、有方向的招募、系統(tǒng)的訓(xùn)練、有計劃的挽留，這些內(nèi)部的機(jī)制沒有運(yùn)轉(zhuǎn)起來。第二，他們不知道如何進(jìn)行企業(yè)文化變革，目前只有少數(shù)中國企業(yè)可以和跨國公司較量，難于從市場上獲得相應(yīng)人才，造成了企業(yè)文化變革實際操作的困難。

韓國企業(yè)是一個值得學(xué)習(xí)的例子，韓國參考日本的經(jīng)驗，使其轉(zhuǎn)換的過程加速了三倍。他們只用了十年時間就達(dá)到和全球其他頂級企業(yè)平起平坐的地位。所以，中國如果樂于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，就有可能在更短的時間內(nèi)打造出具有全球級別的企業(yè)。