功夫在桌外

在跨國談判中占據主動的秘訣并不是簡單的知己知彼

近十年來，中國企業的海外擴張進入一個迸發期。但從大部分案例來講，中國企業目前為止海外并購都沒有獲得很大成功，往往在第一階段的商業談判就失敗。中海油買優尼科（Unocal）被攔腰斬斷，中鋁購買力拓也被澳洲議會否決。聯想收購IBM雖然最終成功，但其中的陣痛難以言喻。中國企業的跨文化談判，從前期溝通到后期操作，都是失敗經驗大于成功。

很多企業高管將此歸結于西方對中國意識形態的刻板印象，這可以成為一個理由，但歸根結底，意識形態就是一個文化的展現。中國企業剛經歷了資本積累，以前沒有資本，有了資本以后就會覺得有錢就可以，這是一個誤區。西方企業所關注的不完全是錢，還有其他憂慮。例如，他們會擔心中國企業海外并購會排擠當地的工作機會，大量輸入自己的勞工，把產地外移到中國國內做低成本資產。而類似澳洲的資源型企業，會覺得中國企圖攫取資源。這些指控都并不符實，但關鍵在于，你要事先考慮到對方的憂慮，在談判桌上，對方對你有假設是正常的，重點是怎么用對方能夠理解的方式去溝通。

因此，當處理跨文化談判的時候，中國企業應該思考幾個方向：

第一，了解雙方可能不一樣的地方。有的文化注重實質的商業利益，有的是社會和諧，長期雇傭，你需要有所側重。這其中還涉及到利害關系方的問題，有時候是好幾股力量決定談判的成敗。西方的工會力量強大，以德國為例，除了董事會，還有管理委員會、監理會，其中工會的成員數量占一半。因此并購一個德國企業的時候，不僅要照顧董事會，還需考慮工會利益。

第二，思考自己要做出怎樣的改變。這并不是單純適應別人，而是在多大程度上改變，這跟企業的談判籌碼有關，有時也可以邀請別人按照自己的規則改變。

第三，盡信書不如無書。談判桌上的跨文化會造成彼此風格差異，但歸根結底，談判的對手畢竟是一個個體，他不代表一個國家典范，談判者會被他的性別、年齡、專業背景、國家文化所影響，并不只是文化。一個好的談判者，不必拘泥于固定的模板，而能夠根據不同的談判者做出靈活反應。

不過，中國企業必須要意識到，跨文化談判和溝通，更多的功夫往往在桌外：怎樣修訂自己的價值觀，掌握全球化語言的能力，如何在企業內進行跨文化談判和管理人才的儲備。這是一件需要未雨綢繆的行為，需要遠見和魄力。

韓國企業三星在上世紀80年代末，就認識到他們有一天會成為全球性企業，因此非常前瞻地準備具備跨文化溝通能力的專才，他們稱之為Regional Expert（區域專家）。這項計劃撥了相當大一筆經費，公司員工如果有興趣成為某個國家的專家，就可以報名參選，公司會提供經費讓員工脫產去該國一年，他不必參與當地分公司的運作，甚至不需要工作，唯一要做的就是參加當地大學密集的語言、文化課程，乘坐公共運輸工具，不能開車，不能住星級賓館，像一個普通人一樣體驗當地生活。這個儲備過程也許需要三五年，投入不菲的財力，但當三星準備進入中亞市場時，他們內部已經有了大量合格的談判和管理人才，帶來的回報遠大于當初的投入。

企業進入海外市場后，如何管理當地員工，如何在企業內進行跨文化溝通？有一個觀點很重要：當企業自身的文化強大過國家文化之后，跨文化溝通會變得簡單。但這種企業文化大過國家文化需要一個前提，即你的企業所代表的是優勢的、被認同的文化。這也是西方企業和中國企業的不對等。