戰略招聘與招聘渠道選擇機制

［摘要］ 本文在介紹戰略招聘及招聘渠道基礎上，分析戰略招聘渠道選擇機制和實施特征，為企業招聘提供借鑒。

［關鍵詞］ 戰略招聘； 渠道選擇； 實施特征

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 20. 054

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）20- 0090- 02

企業發展所依靠的核心資源是人才，招聘的意義則在于將企業合適的人才攬入麾下。企業在建立發展戰略的同時，確立基于企業戰略的人力資源戰略，進而分解得出戰略性招聘的目標及工作內容。其中戰略渠道的選擇直接關系到招聘的效果，因此有必要深入研究戰略渠道選擇的機制及其主要實施特征，為企業招聘提供借鑒。

１戰略招聘與渠道

１．１戰略招聘及其渠道選擇

王蘭云認為，招聘是組織識別與獲取人力資源的重要機制。它不僅在于填補職位空缺，更在于實現企業的價值創造［１］。

凌巧認為，戰略性招聘是指站在企業戰略的高度制定企業的人力資源招聘戰略，從企業戰略出發，完善招聘工作，使所招聘的人才適應動態環境下的企業戰略和企業文化［２］。

本文認為，渠道選擇是在綜合分析多種渠道的特點和企業自身人才需求的基礎上以“６Ｒ”為目標，從而最終確定最有效招聘渠道的過程。其中，“6R”是指恰當的時間、恰當的來源、恰當的成本、恰當的人選、恰當的范圍和恰當的信息。

１．２戰略招聘特征分析

招聘是每個公司人力資源部門的必備職能，戰略招聘的本質來源于企業戰略，導致戰略招聘在具有一般招聘特點的基礎上，更偏向對企業戰略性問題和決策的理解和實現。與一般招聘相比，戰略招聘有以下兩點關鍵性特征。

１．２．１戰略招聘與企業戰略全面接軌

在遵循一般招聘工作的內容和流程的同時，戰略招聘始終將企業戰略作為一切工作的中心。根據目標管理的方法，通過分解企業戰略得到人力資源部門戰略，戰略招聘團隊據此明確要獲得怎樣的戰略性人才及途徑，并最終實施戰略招聘。

１．２．２戰略招聘更看重員工的未來

與以往將招聘視為短期行為不同，戰略招聘是一種長期、動態、戰略性的招聘行為，招聘的目標人才包括戰略性人才和戰略性儲備人才。傳統的招聘僅僅是為填補眼前職位的空缺，甄選標準也僅僅從職位本身出發，沒有以滿足企業戰略為出發點去解決招聘問題。戰略性招聘就是要與企業總體戰略保持一致，因而更看重戰略性儲備人才的持續成長和未來戰略性價值。

２透析戰略招聘渠道選擇機制

戰略招聘是以戰略為主線，并依照人力資源規劃來實施的一系列招聘管理活動的總和。戰略性招聘渠道選擇實施的路徑是：企業戰略—人力資源戰略—戰略招聘—渠道選擇，如圖１所示。

根據已建立的渠道選擇模型，本文認為企業戰略和企業所處生命周期是影響招聘渠道選擇的兩大主要內部因素。企業戰略可以隨環境的變化進行適當的調整，具有相對的靈活性；而生命周期是由企業發展的歷史決定的，具有一定的穩定性。下文將從兩大因素出發對渠道選擇進行分析。

２．１企業戰略形成及分解

企業戰略性課題的觸發點既可能是企業家的抱負和企圖，也可能是企業發展過程中的問題和矛盾，還有可能是外部環境變遷帶來的機遇和威脅［３］。 將企業戰略根據時間、部門、戰略重點進行分解，逐步分解為職能戰略及更細的業務戰略，最終形成金字塔式的戰略體系。而人力資源部門則是根據企業戰略需要，在分析企業內外部人力資源現狀的基礎上，準確預測企業人力需求，建立合理招聘戰略規劃并實施。

２．２基于企業生命周期的人力資源戰略選擇

生命周期理論是劃分企業發展階段的重要理論。一般的企業生命周期包括初創期、成長期、繁榮期、衰退期，企業在不同的時期有不同的人才需求，不同的人才需要有不同的招聘渠道，不同的招聘渠道需要和企業發展的各個階段相適應，企業應當根據各個階段自身特點及人才需求狀況慎重選擇合適的招聘渠道［４］。企業初創期主要是解決生存問題，人力資源戰略基本上是不存在的。成長期的企業人才需求增加，輸入較多的是中低層次人才。繁榮期是企業生命周期中的黃金時期，人力資源戰略以投資戰略和積累戰略為主，目標是不斷提高并積累核心人才競爭優勢。企業衰退時表明前期的戰略已經不適應企業生存的需要，人力資源戰略變為轉型式和引誘型的混合戰略。企業所處的發展階段很大程度上決定了企業戰略，進一步影響到招聘工作。

２．３人力資源戰略分解

人力資源管理通過六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、勞動關系［５］，完成“選人、育人、用人、留人”的整個過程。當人力資源戰略確定后，即可依據六大模塊在時間和功能上對人力資源戰略進行分解，進而得到各模塊的戰略內容并分步實施。其中招聘是外部人才進入企業的唯一通道，同時也是內部人才調配的重要途徑，而渠道選擇問題是影響招聘成敗的關鍵。

３戰略性招聘實施特征分析

３．１戰略性招聘與一般招聘的對比

我們認為戰略招聘與一般招聘不僅在概念上有明顯的區別，在實際操作過程中也有很多不同。戰略招聘與一般招聘職能相似，但是實施起來更突出戰略性特征，戰略招聘周期更長，招聘過程更加完整，有效避免一般招聘中的短視行為。詳細比較如表１所示。

表１內容是以福建某企業為例并整合前文觀點，對采取戰略招聘前后進行的對比，根據最近的績效評估結果，戰略招聘的效果已有所體現，但是仍有不足之處，特別是對績效信息的收集和評估結果的運用上存在問題。但從運用多種招聘渠道綜合選拔人才方面來看已經有很大進步，并在逐步完善中。

３．２戰略性人才的識別

戰略性人才的識別即什么樣的人才是我們需要的戰略性人才。美國著名人力資源研究專家斯科特·Ａ·斯內爾通過對企業內部人力資源的研究，以價值和數量因素為維度將企業內部人才分為核心人才、通用人才、獨特人才、輔助人才。根據招聘經驗，4類人才的分布是非常有規律的，這就為招聘渠道選擇提供了方向。

３．３招聘渠道特征分析

從渠道的角度來說，具有特定要素的人才在渠道中的分布呈現一定的規律，招聘時企業將需要的勝任要素轉換為可識別的職位信息，并選擇合適的渠道發布。常見的８種招聘渠道的對比見表２。渠道選擇是實現“６Ｒ”目標的重要手段。招聘中的甄選和錄用主要涉及各種操作性工作，不贅述。

３．４戰略招聘中的融職管理

一般招聘關心的是新員工如何快速適應企業生產（業務），在入職前只有泛泛的企業制度的宣講和標準化的一般技能培訓。而戰略招聘中的融職管理不僅重視專業技能培訓，更注重新員工與集體、環境的融合。

（１） 入職初期“感覺”很重要。一般人才融職必須重視“第一天”及“3個月”效應，“第一天”即上班第一天，因為這8個小時會使員工對企業產生第一印象，而這種印象往往會影響到他們以后的工作效率和工作熱情［６］。“3個月”是員工離職的臨界點，一般情況下3個月內的離職率較高，3個月后較穩定（與試用期時間有關）。新員工融職工作分為人資入職培訓階段和部門入職培訓階段，人資部培訓的目標是使新員工對企業各方面情況的有初步了解；專業化的技能培訓和人性化的關懷是部門主要工作任務。招聘專員在一定時期內對新進員工工作、生活情況持續跟進，適時與他們面談、溝通，協助解決問題。

（２） 戰略性人才注重個人價值的實現。對于戰略性（重點）人才而言，其專業技能和管理能力已沒有較大問題，進入企業后應充分理解企業戰略，將自身技能與資源應用到實現企業戰略的行動中，而企業則必須在工作中提供充分的權限和資源。融職工作的關鍵是與企業和企業戰略的融合，戰略溝通的契合點是戰略性人才工作的動力和方向，戰略性人才只有充分與企業戰略融合，才能最終實現個人價值與企業價值的統一。

主要參考文獻

［１］ 王蘭云． 創建和推進企業戰略性招聘機制——來自豐田汽車公司的實踐［Ｊ］． 中國人力資源開發，２００９ （２）．

［２］ 凌巧． 企業戰略性招聘探析［Ｊ］． 中國商貿，２０１０（２０）．

［３］ 高可為． 企業戰略：設計、分解與實施［Ｊ］． 聊城大學學報：社會科學版，２００７（５）．

［４］ 賈艷琴． 企業生命周期與人才招聘渠道的選擇［Ｊ］． 企業家天地：理論版，２００６（１１）．

［５］ 肖楠． 企業人力資源的戰略管理［Ｊ］． 企業導報，２０１０（２）．

［６］ 馬前進． 做好企業新員工的入職管理［Ｊ］． 航天工業管理，２００５（８）．