我們都是這樣創(chuàng)業(yè)的

創(chuàng)業(yè)有哪些標(biāo)準(zhǔn)化路徑?第一年怎么生存?第四、第五年的坎怎么度過?有比期權(quán)股份更有效的激勵嗎?怎么熬過痛定思痛期？怎么具備創(chuàng)新和變革能力?

在美國，很多人的創(chuàng)業(yè)之路都是通過尋找市場空白開始的，這幾乎可以成為美國創(chuàng)業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)化路徑。那么，中國的創(chuàng)業(yè)者，也一定有其思維方式、方法論等特征鮮明的標(biāo)準(zhǔn)化模式可循。無論是樸實的創(chuàng)業(yè)沖動，還是堅持不懈的創(chuàng)業(yè)態(tài)度，抑或是不那么正規(guī)的初始階段，這些都是中國的創(chuàng)業(yè)者的必經(jīng)之路。

不是在創(chuàng)業(yè)，就是在去往下一次創(chuàng)業(yè)的路上

主持人：大家都是怎樣走向創(chuàng)業(yè)道路的?

朱小明：我大學(xué)畢業(yè)后在廣州金利來做職業(yè)經(jīng)理人，那時候金利來牛得很，但1995年我還是一個人出來干了。那是我第一次創(chuàng)業(yè)，做廣告業(yè)務(wù)，從甲方變成乙方，但感覺完全不一樣了。那是個勤奮能換錢的時代，機會很多，我自己也比較能吃苦，騎著自行車到處跑業(yè)務(wù)，僅兩年就積累了一些資金，收入最高的時候有六七千萬。1997年我就開寶馬七系了，那時候年紀(jì)輕，現(xiàn)在打死我也不買了。最開始創(chuàng)業(yè)往往容易膨脹，一膨脹就出事了。

在創(chuàng)業(yè)的第五個年頭，公司的現(xiàn)金流斷掉了。現(xiàn)在回想起來，那時主要是沒經(jīng)驗，其實公司還有很多應(yīng)收賬款，如果頂過了那三個月是可以的，但最終還是放棄了。2000年我把車賣掉了，回籠了一點資金，然后繼續(xù)打工，2004年我又開始創(chuàng)業(yè)。我覺得創(chuàng)業(yè)首先要找準(zhǔn)行業(yè)，不能進那些已經(jīng)激烈競爭的市場。第二，要盡可能地多儲備一些現(xiàn)金，開始也要講究成本。第三，創(chuàng)業(yè)的前兩年，老板就是業(yè)務(wù)員，而且業(yè)績一定要做過其他業(yè)務(wù)員，不然會很辛苦的。

蔣勇：我畢業(yè)后一直在做擔(dān)保這一行，做了大概三年多，在原來的公司也積累了一些資源，就和兩個兄弟一起出來創(chuàng)業(yè)，大家的分工就是前臺和后臺。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的想法還是很初級的，就是為了讓自己生活得好一點，另外也是為了證明自己。而且當(dāng)時我們都很年輕，也比較熱血，如果再過十年面臨同樣的情況，可能不見得敢出來創(chuàng)業(yè)了。

李卓桓：我的創(chuàng)業(yè)過程挺簡單，1999年第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫，我在ChinaRen，是陳一舟的頭20個員工。2000年，ChinaRen被搜狐收購，這輪泡沫破滅，我開始創(chuàng)業(yè)。到了2005年第二輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫，我加入優(yōu)酷，負責(zé)整個產(chǎn)品技術(shù)。2007年，我看到了Twitter，便從優(yōu)酷出來創(chuàng)辦唧歪，2009年唧歪因為國家相關(guān)政策被關(guān)掉。2010年，我把唧歪賣給了分眾無線前CEO徐茂棟，然后就來中歐學(xué)習(xí)。接下來，我關(guān)注的大方向應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的第三次泡沫。其實“泡沫”只是一種說法，實際上它會帶來更多的新機會。

頭五年是關(guān)鍵

主持人：三位在創(chuàng)業(yè)的過程中一定遇到過一些困難，其中最大的挑戰(zhàn)是什么?發(fā)展中哪些時間段是關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點?

朱小明：創(chuàng)業(yè)有兩個階段最需要堅持，第一個是第一年。這一年純粹是為了活命，遇到類似貸款都花完了卻還沒有業(yè)務(wù)的情況仍要沉得住氣，熬過來。就像馬云說的，今天很辛苦，明天更辛苦，很多企業(yè)都在明天晚上死了，但是后天又很幸福，所以就要非常堅定地堅持住。這時候，企業(yè)可能不賺錢，但是有現(xiàn)金進來，這就是活命的關(guān)鍵。

創(chuàng)業(yè)的第二個關(guān)頭是第四、第五年?，F(xiàn)在跟客戶簽合同一般是簽三年，三年一過，第一撥的創(chuàng)業(yè)團隊可能會覺得都這么久了還沒有多大發(fā)展，而且剛大學(xué)畢業(yè)的年輕人經(jīng)過三四年也變成專業(yè)人士了，就會有其他的想法。但這個時候企業(yè)的錢可能還不多，很難給他們提供太多的股權(quán)、股份，所以留人很難。如果能把這第二個坎兒過了，企業(yè)就會比較穩(wěn)定了，老板也經(jīng)歷過痛定思痛的過程了。

蔣勇：對，差不多到了第五年，公司進入穩(wěn)定期之后，創(chuàng)始人才能靜下心來想這個問題。我們這個行業(yè)比較特殊，2003年我創(chuàng)業(yè)的時候在零售貸款擔(dān)保行業(yè)里也算是新興的，雖然做得比較早，但當(dāng)時規(guī)模還很小，真正去思考企業(yè)的定位和未來怎么走，基本上也是過了五年左右的生存期和成熟期，進入穩(wěn)定期之后的事。在這之前，我非常贊同朱總說的“企業(yè)的老板就是最大的業(yè)務(wù)員”。

朱小明：企業(yè)發(fā)展到五年之后的目標(biāo)可能和當(dāng)初完全不一樣，團隊的思路也會發(fā)生一些變化。最初招人最看重執(zhí)行力，到后來就需要找一些有眼光的。創(chuàng)業(yè)型的公司一開始不可能像大企業(yè)那樣有一個戰(zhàn)略副總甚至文化副總，可能人力資源總監(jiān)都是其他人兼任的，往往做著做著才做出感覺來。而企業(yè)究竟要往哪里走，也是在變革中體會出來的，所以要不斷地研究對手、行業(yè)、自己的團隊以及自己的能力，然后慢慢地熬。在最初的五年里，公司會逐漸地積累一些資源，而戰(zhàn)略則要依靠本身的資源能力來定。在這個過程當(dāng)中，也會發(fā)現(xiàn)—些新機會，很可能主導(dǎo)公司未來的發(fā)展方向。

蔣勇：我自己創(chuàng)業(yè)過程中遇到的最大的困難是股東關(guān)系的處理問題，這也是企業(yè)前期最大的坎兒。原來大家都是同事或者朋友，變成合伙人之后，角色發(fā)生了變化，雖然很多想法的初衷都是為公司考慮，但是每個人的性格、風(fēng)格、價值觀不一樣，這樣就產(chǎn)生了矛盾和沖突。如果解決不好，企業(yè)可能就會死在股東的斗爭上。

還有比較艱難的就是前期的機會比較多，看到了錢卻賺不到，大家就會非常著急。這中間我們也產(chǎn)生過做其它業(yè)務(wù)的想法，也著手多元化。2006年，公司已經(jīng)做了三年，也有了一些資金，自我感覺還不錯，于是有機會就想投資，不過還好我們收得比較快。我覺得對一個企業(yè)來說，有遠大的志向很重要，但是光憑這個，并不能解決當(dāng)前的生計問題，所以還是得有具體的小方向，讓大家忙起來，把一個個的小關(guān)口度過去，讓現(xiàn)金流來得快一些，在這個過程中，慢慢地攢銀子、積累資源，并等待大勢和機會。總之，要把企業(yè)的大方向與小方向結(jié)合好，創(chuàng)業(yè)不能太理想主義。

李卓桓：做互聯(lián)網(wǎng)我最認同的是雷軍說的一句話——要順勢而為。我覺得任何一個創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該看清楚這個“勢”，因為有了大環(huán)境的支持才能往前走，不然再努力也沒有用。當(dāng)然這個勢有正勢和反勢，正勢就如奧運會，帶動了體育行業(yè)的發(fā)展；反勢就像多年周年慶典，會有一些信息管制。這些東西都要看清楚，否則一家小公司哪受得了這樣的折騰?很可能就因此消失了。

中歐的方躍教授曾講過創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間的區(qū)別，他說的“管理就是降低風(fēng)險”其實是指職業(yè)經(jīng)理人，但是創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)可能就不只是這個。后來我在微博上也說，終于找到了二者的區(qū)別：創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該充滿激情，只要特別認可自己的想法，不管有多大的風(fēng)險，覺得做了就是值得的，整個過程也很開心。這種心態(tài)可能是這些年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者共有的，這樣很多事情就好辦多了，比如說找團隊，有了這種激情就會找到志同道合的人，大家在一起，會不太計較地去做事。

尋找比期權(quán)更具魅力的激勵機制

主持人：隨著公司的不斷發(fā)展，會產(chǎn)生很多新的問題，大家都是如何逐步梳理、完善組織結(jié)構(gòu)的?有沒有給員工期權(quán)激勵?

蔣勇：其實越年輕顧慮越少，現(xiàn)在公司的收入、業(yè)務(wù)、品牌、規(guī)模逐漸進入發(fā)展期就會遇到問題。公司的整個架構(gòu)，包括未來的發(fā)展方向，很多問題已經(jīng)不單單是自己的問題了。2003年跟著我一塊出來的這一批人，現(xiàn)在都到了生兒育女的階段，還要考慮他們的發(fā)展空間的問題。所以，我主要還是在這方面做激勵。我認為期權(quán)輕易不要給，因為它對下面的人來說不痛不癢，作用也不是太大，還容易把公司的很多問題復(fù)雜化。有時候，有一個好的獎金激勵機制，比期權(quán)股份激勵更直接、更有效。

李卓桓：我覺得期權(quán)是個雙刃劍，公司的人員一定會有變化，但是不能因為人員有變化就不能給期權(quán)，只是需要算好一個比例而已。優(yōu)酷上市之后，古永鏘占50％的期權(quán)，其實他給員工的期權(quán)沒有那么多，但是他給了大家一個期望。有些時候員工要的只是個希望，而不是絕對的數(shù)字。

蔣勇：我第一次梳理是在第一次股東分家之后，我們重新對業(yè)務(wù)進行了定位和思考。最初公司在30個人之內(nèi)的時候，基本上大家講的是感情，干什么完全是靠熱情來支撐。等到規(guī)模到30個人以上，就會發(fā)現(xiàn)不是所有人都能抱在一起，這時候就要有建立中層干部的概念，由他們?nèi)ゾS系基層員工與公司之間的聯(lián)系。第三個階段就是有了分公司，我們現(xiàn)在還沒跨區(qū)域，跨區(qū)域后可能會更復(fù)雜一些。創(chuàng)業(yè)更多需要的是堅持，有時候身處其中并不能完全看清楚，像戰(zhàn)略也好、組織結(jié)構(gòu)也好，很多都是事后總結(jié)出來的，很難完全在之前就梳理好。

朱小明：對，在實戰(zhàn)中的思路和我們上課時的戰(zhàn)略模擬是不一樣的，其中有個很大的矛盾就是沖還是守?這個問題到了創(chuàng)業(yè)三四年之后就會不斷地纏繞著你。我從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)是第七個年頭了，到目前為止，錢并不是最大的問題，而是我突然開始反思我們創(chuàng)業(yè)者在這樣的社會環(huán)境下究竟有怎樣的創(chuàng)新和變革能力。我覺得創(chuàng)業(yè)者自身的再造是個很大的問題。為什么同樣的行業(yè)人家做了三五年之后變老大，我們卻做不下了去?或者說為什么別人總能看到大勢，我們卻看不到?這也就到了創(chuàng)業(yè)者要反思、要學(xué)習(xí)的時候了。