哎呀呀:郎咸平式“6+1”?!

滿眼紅海，遍地血拼，一二十元的小飾品能做多大？哎呀呀的答復是：全國3000家店，18億元銷售額。產品不是自己生產，店鋪大部分是加盟，物流是第三方，哎呀呀憑何崛起？答案很簡單：非常“6+1”，整合天下資源。

著名經濟學家郎咸平，曾將中國企業的困境總結為“6+1”理論：“1”指的是“產品制造”，“6”指的是“產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、物流管理、批發與終端零售”。中國企業占“1”缺“6”，等于將產業鏈價值的90%拱手讓人。

但廣東哎呀呀飾品連鎖股份有限公司（下簡稱哎呀呀），卻憑借獨特的商業模式告訴我們：有了無數個“1”以后，“6”并非我們想象的那么遙遠。

千倍速圈地

2004年底，葉國富創辦了哎呀呀。彼時，飾品行業同質化競爭嚴重，一條步行街上往往充斥著數家小飾品店，全國200家店以上規模的品牌不下10家。華北、華中、西南和兩廣地區，都有強勢的區域品牌。

但葉國富發現，群雄林立背后“無一可稱真英豪”。通病有四：一是缺乏真正的事業心，舍不得在推廣、裝修和研發上大手筆地投入；二是不懂連鎖加盟的真諦是規模經濟；三是股權結構分散，決策過程太慢；四是多元化泛濫，小富即安，做到一定規模賺到錢后，轉而主攻餐飲、服裝等行業。

在大多數成熟但卻混亂的傳統產業里，“產品設計、原料采購、倉儲運輸和終端零售”并不缺乏，將這6個“1”有機地整合起來才是真正的難題。兩大難題困擾著整合者：一是如何成為吸引加盟者的主流品牌；二是如何防止同行模仿跟進。

葉國富是如何選擇的？輕資產運行，虛擬化經營，用速度沖垮既有陣型，用圈地確立競爭優勢！

在服裝界，“快時尚”早已成為行業比拼角逐的核心競爭力，比如ZARA、HM。但在飾品領域，卻鮮有企業高舉這一口號，這讓葉國富找到了超越同行的競爭法寶。

哎呀呀的官方網站，有這樣一句廣告詞：“全國3000家店，每周上新貨”。葉國富解釋說，做飾品至少要滿足“漂亮”、“方便”和“引領”三大標準，才能把“快時尚”一詞夯實。

為了加快產品上市進度，哎呀呀根據銷售量，按比例向加盟商強推新品。幾年來，哎呀呀每周強推新貨的數量從1000元提高到了2000元，2008年又再從2000元，提高到A類大店3800元，B類小店2400元。這種手段打破了行業痼疾，極大地提升了終端的反應能力。

新品市場接受度高，是因為哎呀呀判斷趨勢“準”。哎呀呀有一只龐大的“相馬”隊伍——300多名專業買手遍布北京、上海、東京和巴黎等時尚都市，搜集最流行的飾品款式，并即時傳回給公司的商品部。此外，分布在廣州和義烏的數百家供應商也是新品的策源地，為了獲取更多訂單，他們會主動提供自己的創意。

相馬之后是賽馬，哎呀呀為此成立了專門的商品委員會，從買手們發掘的近4000款產品中逐一比較、篩選，買手的業績直接與自己推薦的產品銷量掛鉤。葉國富說：“相馬不如賽馬，沒有人能每次都看準流行趨勢，但是我們如果從4000款流行產品中，篩選出400款，成功率就會很高。”

同樣，有上就有下，哎呀呀執行嚴格的下架制度，每7天低于4萬個采購量的產品就會被淘汰，售完即止。而每周上架的新品不斷刺激著顧客的回頭率，不但提高了客流量，也極大地拉動了其他商品的銷售。

時間就是金錢

在“1”之上，整合“6”的企業，大多數是輕資產運行。這種模式之所以備受整合者推崇，優勢在于輕裝上陣，起跑快，前期加速度強勁。當連鎖規模還不大時，涉及的“采購、倉儲運輸、訂單處理、物流管理”等中間環節并不會馬上凸顯出來。

但當哎呀呀規模增長到1000家店，供應商增加到400多家，采購量高達五六個億時，集聚的物流損耗，成千上萬款貨品和數不清的訂單使得管理的各種矛盾開始凸顯。葉國富采取了一系列措施來優化后臺周轉率。

第一步針對物流損耗，哎呀呀取消了退貨程序，直接補貼加盟商1%現金，從而將資金周轉率從業內平均的45天縮短到30天；第二步針對倉儲周轉，哎呀呀花1500萬元引進ERP管理系統，每半個月進行一次進貨量統計，便于及時補貨訂貨，又把資金周轉率降到了20天；第三步針對訂單響應，加盟商直接通過ERP系統在網上訂貨、下單和結算，上新貨的時間由總部統一安排，錯開高峰配貨，最終將資金周轉率縮短為10天。

在整合“6”的產業鏈里，產品設計和零售終端的快速提升使哎呀呀獲取了品牌溢價，而通過優化“采購、倉儲運輸、訂單處理、物流管理”等中間環節，哎呀呀收獲的是管理收益。前者使產品更具粘性，后者使擴張的風險更小，成本更低。

幸福的煩惱

短短6年時間，哎呀呀整合了小飾品業的“6+1”，成為中國飾品第一品牌，如今的葉國富正面臨者無數的誘惑。

資本的誘惑首當其沖。葉國富透露：哎呀呀將于2011年下半年引入風投，計劃2013年登陸A股，目前正在進行股份制改造。最遲到2020年，哎呀呀將實現“萬店百億”計劃。

第二重誘惑是，哎呀呀門店里的產品，早已從純粹的小飾品擴展為飾品、護膚品、彩妝、工具和精品五大類。雖然飾品在銷售額方面已然占據主流，但是護膚品和彩妝在利潤額貢獻方面已經迎頭趕上。飾品的核心地位會不會動搖？

第三重誘惑是，不同的地域文化帶來的產品選擇會有很大不同，原有的買手思路和產品布局很可能會面臨眾口難調的壓力。而哎呀呀一直引以為傲、保持“快時尚”高效運轉的軍事化管理，也必然面臨著80后、90后新生代員工的深度沖擊。

此外，在百度搜索“哎呀呀”，在其后會冒出一大堆“伊呀呀”、“哈呀呀”、“唉呀呀”等模仿者。很明顯，哎呀呀要想長期捍衛自己的領先地位，還得在模式上面不斷創新。

畢竟，無限風光在險峰，6年只是一個很短的開始。

《商界·評論》記者 陳建光