阿克曼:歐洲最有權(quán)力的銀行家

6月15日，《紐約時(shí)報(bào)》登載了題為《德意志銀行總裁在歐洲極具影響力》的評論，文章這樣描述：“某個(gè)深夜，德意志銀行行長約瑟夫·阿克曼接到了一個(gè)來自柏林的緊急電話，電話的另一頭是德國總理默克爾。默克爾詢問阿克曼是否可以幫助挽救面臨危機(jī)的一家德國大型銀行。幾分鐘后，阿克曼說服了德國的許多銀行拿出85億歐元來實(shí)施援助。”

人們不難看到，作為歐洲最大銀行的CEO，63歲的阿克曼已位于權(quán)力的中心。

眾望中接過權(quán)杖

與國際上許多著名的銀行家喜歡將辦公室設(shè)在華爾街或者倫敦金融城不同，阿克曼將辦公地點(diǎn)安在了瑞士的蘇黎世。因?yàn)榘⒖寺X得，在這座全歐最富裕的城市和國際金融中心，他能真正感觸到歐洲經(jīng)濟(jì)跳動(dòng)的脈搏。更何況阿克曼本來就不是德國人，而是一個(gè)地地道道的瑞士公民。

從瑞士圣加侖大學(xué)畢業(yè)時(shí)，懷揣著經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)雙博士學(xué)位的阿克曼只有28歲。在母校從事了一年的教學(xué)工作后，他改換門庭投奔到了瑞士信貸銀行的旗下。后來所發(fā)生的一切，證明了阿克曼的選擇并沒有錯(cuò)——他一路升遷，并在42歲時(shí)出任瑞士信貸銀行的CEO。三年后，當(dāng)公司進(jìn)行重組時(shí)，阿克曼接到德意志銀行CEO布羅伊爾的邀請并欣然加盟。

在瑞士信貸銀行工作長達(dá)19年的職業(yè)背景，無疑是布羅伊爾對阿克曼最感興趣的地方，因此，阿克曼很快被任命為投資部負(fù)責(zé)人，并被指派獨(dú)立承擔(dān)和開發(fā)投資銀行業(yè)務(wù)。顯然，布羅伊爾將阿克曼用到了最能發(fā)揮其潛能的地方——阿克曼做起投行工作來顯得輕車熟路。

市場為阿克曼制造了機(jī)會(huì)。1998年，美國信孚銀行遭遇俄羅斯金融危機(jī)的重?fù)舳傺僖幌ⅲ⒖寺癫剂_伊爾快速出手。幾天之后，阿克曼飛往美國，以100億美元收購價(jià)格將信孚銀行攬入懷抱。阿克曼這樣評價(jià)此次收購行為：“收購信孚帶來的與其說是日常業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，還不如說是觀念上的轉(zhuǎn)變。收購了信孚銀行，在我們銀行中多了另外一種文化。”

收購信孚的當(dāng)年，投行業(yè)務(wù)為德行創(chuàng)造了40億馬克純利潤，占全部利潤的60％以上。借助于對信孚的并購，德行在當(dāng)年躍上了全球資產(chǎn)規(guī)模最大銀行的寶座，并且連續(xù)三年保持第一。

阿克曼得到了董事會(huì)的高度認(rèn)可，并很快被確定為布羅伊爾的接任者。而此時(shí)，阿克曼也找到了接替自己的最佳人選——在收購信孚中覓得的美國投行領(lǐng)袖人物米歇爾。無奈天有不側(cè)風(fēng)云，由于米歇爾出差途中遭遇空難，阿克曼只能繼續(xù)留在投資銀行，出任CEO的日程被迫延后。

不過，時(shí)間讓阿克曼的才能進(jìn)一步地顯示出來。在收購信孚的第二年，德行投行業(yè)務(wù)的利潤提高到了37億美元，緊隨高盛位列全球第二。與此同時(shí)，布羅伊爾也許是為了證明自己的能力，在并購信孚之后，旋即與德國第三大銀行德累斯頓銀行合并，但由于業(yè)務(wù)的相互重疊，兩家公司短暫“試婚”之后就分道揚(yáng)鑣。然而，布羅伊爾并沒有因此自省。他親自掌控了一個(gè)集零售銀行業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)于一體的新部門，希望這些業(yè)務(wù)能驅(qū)動(dòng)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)的增長，但年終巨虧的結(jié)果，使德行股價(jià)下降了30％。

許多投資銀行家已經(jīng)失去了對布羅伊爾的信心，一些人甚至敦促阿克曼推翻布羅伊爾，但阿克曼公開宣稱，決不會(huì)對布羅伊爾作出任何不忠的過激行為。這種陽光態(tài)度讓布羅伊爾對阿克曼刮目相看，并在2002年5月主動(dòng)向董事會(huì)提出了退休的申請，把德行的最高權(quán)力交到了阿克曼的手上。

減法加法一起做

盡管投行業(yè)務(wù)在阿克曼手中已經(jīng)做得風(fēng)生水起，但交到阿克曼手上的德行并非滿目春光。論市值，德行排在瑞士聯(lián)合銀行和法國巴黎銀行的后面；論利潤，德行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼定下了一個(gè)旁人看來不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：三年中使公司的利潤率提高到25％。

大規(guī)模的成本壓縮行動(dòng)旋即展開。為了便于決策，德行管理委員會(huì)成員從八人減為四人，同時(shí)決定四年之內(nèi)裁員26％。如此大刀闊斧的改革引起了德國的震動(dòng)，許多工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人直接詰問阿克曼，為何在裁員上如此殘酷無情?每每遇到這些，阿克曼就會(huì)與對方算一筆細(xì)帳：德國大約有76萬人在銀行工作，平均每100個(gè)人就有一人在銀行上班；德國商業(yè)銀行系統(tǒng)的就業(yè)人數(shù)，占了全部勞動(dòng)人口的2.4％。由于德國的福利制度完善，人事成本過高，裁員實(shí)際上是銀行業(yè)被逼無奈的選擇。

讓阿克曼欣慰的是，裁員行動(dòng)取得了立竿見影的效果。僅僅一年之后，德行的人均費(fèi)用支出減少了21％，成本收益比從80％降低到74％，同期凈收益突破了6.4億美元，比往年增長了兩倍多，基本上扭轉(zhuǎn)了贏利下降的局面。

如果說裁員讓阿克曼看到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的希望，那么當(dāng)看到另一份清單時(shí)，阿克曼稍稍放松的心情不禁沉重起來。一次就餐時(shí)，阿克曼聽到員工在談?wù)摳髯允种行刨J客戶數(shù)量如何龐大。對數(shù)字特別敏感的阿克曼立即不安起來——他讓秘書找來了公司的信貸資料，發(fā)現(xiàn)德行客戶名單長達(dá)1萬家，其中信貸資產(chǎn)占到公司總資產(chǎn)的60％以上，而且這些信貸客戶，主要集中在歐美地區(qū)，風(fēng)險(xiǎn)之大不言而喻。

于是，阿克曼專飛美國請來了貝齊·賈爾出任貸款風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)的新主管。這位在摩根大通做了24年企業(yè)信用評估工作的美國人，不到20天就為德行制定了一套十分規(guī)范而有效的貸款方法和考核指標(biāo)。其最基本的要求是，如果德行認(rèn)為該貸款不能給它帶來其它的業(yè)務(wù)，如股權(quán)或債務(wù)承銷，就不應(yīng)該發(fā)放貸款。盡管這種建議在德行執(zhí)行委員會(huì)中激烈爭論了一個(gè)多月，但最終由于阿克曼的支持而得以貫徹執(zhí)行。一年后，德行的信貸客戶縮減了2500家，貸款總額減少了14％，不良貸款也驟減了43％。

其實(shí)，在調(diào)整信貸資產(chǎn)比的同時(shí)，阿克曼已經(jīng)在醞釀一個(gè)更為長遠(yuǎn)的計(jì)劃——壯大投資銀行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。與美國銀行要么單獨(dú)從事商業(yè)銀行業(yè)務(wù)或投資銀行業(yè)務(wù)不同，包括德行在內(nèi)的歐洲銀行一直被允許從事混業(yè)經(jīng)營。問題的關(guān)鍵在于，這種“全能銀行”的業(yè)務(wù)模式，當(dāng)時(shí)并沒有給德行帶來多元化的收益，其一直堅(jiān)守的零售業(yè)務(wù)也未見起色。為了配合新戰(zhàn)略的實(shí)施，阿克曼將德行原來的五個(gè)業(yè)務(wù)中心改組為相對獨(dú)立的四個(gè)部門：私人銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)與機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部、集團(tuán)服務(wù)部；兩年之后進(jìn)一步重組為兩大部門：企業(yè)與投資銀行、私人客戶與資產(chǎn)管理。

然而，在零售業(yè)務(wù)收入并不能支撐起投行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的前提下，尋找新的配給資金就成為了阿克曼的難題。不過，這并沒有難倒阿克曼。為此，德行開始了歷史上少有的出讓和變賣自有資產(chǎn)的活動(dòng)，以215美元一股的價(jià)格賣掉了慕尼黑再保險(xiǎn)公司，以53億美元賣掉了長期持有的工業(yè)控股，以10.4億歐元將自己在歐洲大陸的51處房地產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給黑石集團(tuán)。盡管阿克曼大規(guī)模變賣身家，引來了德行員工和社會(huì)輿論的非議，甚至有人罵他是一個(gè)不折不扣的“敗家子”，但最終的市場業(yè)績卻證明了阿克曼決策的正確。

2011年，《財(cái)富》雜志將阿克曼評為“全球最值得關(guān)注的人物”。如今，德行成為了全球投行市場中與摩根士丹利、高盛等比肩試高的重量級玩家。

非德國化驅(qū)動(dòng)

阿克曼是第一個(gè)管理德行的外國人，這種背景似乎注定了他的管理風(fēng)格要染上“非德國化”的色彩。

德行最高領(lǐng)導(dǎo)層有三分之一來自德國之外，而且這些人都是阿克曼直接提拔起來的。如負(fù)責(zé)全球市場業(yè)務(wù)的印度人安蘇·賈殷，負(fù)責(zé)紐約股票交易業(yè)務(wù)的美國人凱文·帕克，以及負(fù)責(zé)銀行人事事務(wù)的澳大利亞人康拉德·文特爾。而且，這些人都建立了自己的團(tuán)隊(duì)，向他們報(bào)告工作的人中，也有一大半來自德國以外的其他國家。

阿克曼讓這些外國人擔(dān)當(dāng)銀行管理骨干，按照他的話說就是，“多一點(diǎn)德國人所沒有的活力”。事實(shí)上，這些人個(gè)個(gè)成為了開拓市場業(yè)務(wù)的精兵強(qiáng)將。49歲的賈殷上任以后創(chuàng)造了銀行債券銷售和交易持續(xù)多年繁榮不衰的歷史，并且使得該業(yè)務(wù)的收入占到了德行總收入的30％。與賈殷一樣，53歲的帕克將德行的股權(quán)部發(fā)展成了世界最大的股權(quán)部，并創(chuàng)造了半年獲得20億美元的業(yè)務(wù)紀(jì)錄。

看著這些高管為德行創(chuàng)造出的眩目業(yè)績，阿克曼更加大了“非德國化”的力度，不顧一切地從全球金融機(jī)構(gòu)中搜羅自己所需要的人才。一個(gè)被國際金融界人士普遍熟知的事實(shí)是，全球絕大多數(shù)大銀行都被阿克曼“挖角”過，以致許多銀行家當(dāng)面對阿克曼表示了不滿，而每每遭遇這種尷尬，阿克曼總是平靜地說，“如果對你造成傷害，我們道歉。但德行見了人才不挖的話，就沒有今天。”如今，阿克曼的人事理念已經(jīng)影響了德行所有的高管，他們都秉承著相同的行事風(fēng)格：遇到人才就挖，并且以此為傲。這種幾近于偏執(zhí)的行為，致使德行形成了50％以上的員工為外國人的人事布局。

與人事洗牌同時(shí)，阿克曼所驅(qū)動(dòng)的“非德國化”也深入到了其他領(lǐng)域。上任不久，阿克曼就讓德行在紐交所上市并采用了美國財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將官方語言改成英語。不僅如此，阿克曼還將德行的業(yè)務(wù)中心從法蘭克福轉(zhuǎn)移到了倫敦和紐約的交易室。作為“非德國化”戰(zhàn)略最重要的一步，阿克曼不斷推動(dòng)著德行向外擴(kuò)張。金融危機(jī)爆發(fā)以來，德意志銀行出資10億歐元，收購了總部位于盧森堡的德國最大獨(dú)立私人銀行奧本海姆銀行的全部股份，同時(shí)以7億歐元收購了荷蘭銀行在荷蘭本土的部分商業(yè)銀行資產(chǎn)。

然而，阿克曼一系列眼花繚亂的動(dòng)作，也讓德國民眾多少產(chǎn)生了一些困惑。不少人認(rèn)為德行的對外擴(kuò)張是以犧牲國內(nèi)就業(yè)和市場為代價(jià)，部分政府官員則擔(dān)心德行會(huì)與德國漸行漸遠(yuǎn)。幸運(yùn)是，德國官方一直以默許的態(tài)度為阿克曼放行。令阿克曼倍感欣慰的是，“非德國化”運(yùn)動(dòng)如今已是碩果累累。10年前，德行投行業(yè)務(wù)收入的70％來自德國，但現(xiàn)在81YA來自海外，10年前，德行的海外客戶不到1000萬，現(xiàn)在卻向全球75個(gè)國家的1700多萬客戶提供金融服務(wù)。尤其讓阿克曼揚(yáng)眉吐氣的是，2010年，德行全球市場部的營業(yè)收入高達(dá)125億歐元，占該行總收入的45％。受此驅(qū)動(dòng)，德行2010年的自有資本增加了102億歐元，2011年的稅前利潤目標(biāo)為100億歐元。

向亞洲挺進(jìn)

最近一段時(shí)間，阿克曼似乎顯得特別高調(diào)。在2011年世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)上，已是六旬開外的阿克曼健步走上主席臺，喊出了世界需要“綠色增長”的口號，并且呼吁全球金融機(jī)構(gòu)對這一增長模式提供充分的信貸支持。作為阿克曼近期的一個(gè)重要行程，他被作為特邀代表參加了在香港舉行的亞洲總商會(huì)會(huì)議。在會(huì)議的發(fā)言中，阿克曼十分興奮地表示，中國的金融市場具有很大的升值空間。明眼人都知道，阿克曼之所以如此表態(tài)，與他就任以來一直全力開拓亞洲市場，尤其是中國的金融業(yè)務(wù)密切相關(guān)。

過去130多年中，無論是商業(yè)零售業(yè)務(wù)還是資本并購業(yè)務(wù)，德行基本上沒有走出歐美大陸。這種市場布局如今已經(jīng)明顯改變——在印度，阿克曼挖來了在花旗集團(tuán)任職多年的印度工業(yè)開發(fā)銀行CEO Gunit Chadha出任該地區(qū)的總裁，并且建立了包括研究、銷售、交易在內(nèi)的一整套面向境內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者的服務(wù)體系；在日本，德行已經(jīng)成為了東京交易所里最大的外國交易商；在印尼，德行被聘請為該國政府的財(cái)務(wù)顧問。

不過，對阿克曼最能產(chǎn)生吸引力的還是中國。“進(jìn)入中國市場，有回家的感覺。”阿克曼總是這樣告訴人們。阿克曼所言“回家的感覺”并不是純粹作秀。1870年，私人銀行家德爾布拉克在柏林創(chuàng)建了德意志銀行，僅僅兩年之后，德行亞洲區(qū)第一個(gè)國外分行便在上海開業(yè)。

阿克曼非常清楚，眼下無論是零售業(yè)務(wù)還是投行業(yè)務(wù)，德行在中國的競爭實(shí)力還不能與華爾街那些著名的金融機(jī)構(gòu)相提并論，德行要想在中國市場占有一席之地，必須突出自身的經(jīng)營特色。在阿克曼的特別授權(quán)下，德行中國團(tuán)隊(duì)接二連三地掀起了營銷風(fēng)暴：從每年一次挑頭舉辦“中國概念”論壇，到率先發(fā)起“北京國際金融論壇”，從設(shè)立“金鑰匙視障兒童教育基金”，到推廣“校園足球發(fā)展計(jì)劃”，這些極能煽情的活動(dòng)，向中國官方和老百姓表明了德行的態(tài)度，其影響力其他任何一家外資銀行實(shí)難以比擬。

對于阿克曼而言，最為得意的恐怕就是在中國金融版圖中，德行的布局，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了其他外資銀行的前面——

作為德行在中國的三大根據(jù)地——上海、廣州和北京分行，不僅早于其他外資銀行獲得了中國政府頒發(fā)的QFII(境外合格投資機(jī)構(gòu))資格，而且搶先拿到了吸納人民幣存款業(yè)務(wù)和經(jīng)營金融衍生產(chǎn)品的執(zhí)照。另外，德行還是首個(gè)提供離岸人民幣電子交易服務(wù)的外資銀行。

作為中資金融資產(chǎn)的主要外來參股者，德行不僅購入了華夏銀行17.12％的股份，成為該行的第一大股東，而且參股嘉實(shí)基金管理公司，使后者的資產(chǎn)規(guī)模超過了300億元，成為了中國國內(nèi)最大的合資基金公司。

作為在中國投資銀行與資產(chǎn)管理領(lǐng)域的一支勁旅，德行先后向中國人壽、中芯國際、民生銀行以及中國工商銀行等重量級海外上市公司提供IPO服務(wù)，同時(shí)，德行幫助中國政府管理投資140多億美元的“西氣東輸”管道項(xiàng)目，以及承擔(dān)著中國財(cái)政部15億美元全球債券中歐元部分的主經(jīng)理人和獨(dú)家賬簿管理人職能。

作為中國房地產(chǎn)金融市場的率先進(jìn)入者，德行與中方簽署了高達(dá)60億元人民幣的資產(chǎn)證券化協(xié)議。不僅如此，德行控股的全球最大的房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資機(jī)構(gòu)——德行RREEF取得了“中珠匕城”項(xiàng)目50％的股權(quán)，成為廣東珠海建市以來首個(gè)海外基金控股珠海地產(chǎn)項(xiàng)目。