盧鏗:一個地產思想者的海爾生活

拿中國第一民族品牌、國內最優秀的企業海爾來說，海爾地產已是旗下響當當的品牌。尤其是在盧鏗入主的那幾年中，海爾地產躋身地產界一線品牌行列。要知道2037年之前的海爾，僅是附屬于海爾金融集團的一家小公司，即使在青島也沒什么名氣。

盧鏗，祖籍重慶，生于香港，畢業于東北大學。歷任華新國際集團總裁，上海實業發展股份有限公司董事、總裁，現任海爾集團高級副總裁、海爾地產集團董事長兼首席執行官。盧鏗從事房地產21年，先后提出過“新住宅運動”、“新東方主義”和“新生活方式”等思想，并著有《博弈廣廈》、《居而美則優》、《新東方主義》、《新世說》和《家·國·天下》等文集，被譽為中國地產界的“思想者”。

2010年海爾地產銷售額70億，2011年預計120億，在《2011中國房地產開發企業500強測評研究報告》中位列38位，是山東唯一進入前40強的企業。與此同時，海爾地產榮獲“2011年房地產百強企業成長性TOP10”。

海爾地產到底能走多遠?帶著這個問題，筆者專程拜會了海爾地產的總裁盧鏗。

創新優先

研究海爾地產無法回避一個問題，這也是公眾最為關注的地方——海爾為什么要涉足房地產業?大家普遍的觀點是，中國好不容易有了一個世界級的民族品牌，海爾最重要的事情是把它繼續發揚光大，為什么還要貪戀房地產?

盧鏗：首先，海爾做地產并不影響海爾成為一家偉大的公司。從世界范圍來看，最成功的企業當屬通用電器，它的業務是多元的；華人企業的代表李嘉誠，企業業務也是多元化。顯然，多元化并不影響這些企業成為屈指可數的偉大企業。其次，從另一個角度講，要看多元化怎么定義。事實上，企業在發展過程中，幾乎不可避免地要涉足多元投資——比如聯想，多年前便已涉足VC領域。其三，海爾涉足地產業，創造了新的發展模式——整合海爾的內外部資源到地產行業，再用地產行業的創新理念和產品與海爾電器產業相對接，比如我們的“云社區”。更為重要的是，海爾地產吸收了海爾電器先進的管理經驗，使得海爾地產的發展引擎強大無比。

你入主海爾以后，在短短幾年時間內，使之脫胎換骨，進入了中國一線地產企業的行列。你到底做了些什么?

盧鏗：在去海爾之前，我還在上海實業，已經準備退休了。那時，張瑞敏先生跟我談了一次，我意識到，海爾的好多資源是別的企業望塵莫及的，比如品牌資源、金融資源、關系資源、技術資源……以及大量的配置，包括廚衛浴、太陽能，LED、家電、節能系統等。也就是說，住宅產業化所必須的資源，海爾都有。所以，我進入海爾后，首先是發掘資源，使資源變成價值。

我是2007年底去海爾地產的，2008這一年都是在整合資源，2009年是海爾地產崛起的一年，銷售額翻了幾倍，2010年我們推出的產品賣了近70個億。為什么海爾地產能成為一線品牌呢?關鍵是我和企業都特別注重創新。

注重創新，這是否就是海爾地產可以立足長遠的根本?

盧鏗：因為拷貝是最便捷的，很少有人愿意創新，所以，在我們公司，我提出了創新優先。

時代變了，這是互聯網時代，是后工業時代，企業必須跟著變——管理思想、競爭模式都得變。這一切考驗著你的創新能力。我認為，在未來，擁有創新力的企業會大行其道。比如說并購，傳統的并購就是“拿著錢吃掉它”，但是，你有沒有想過——讓它與你共同創造價值?我把這叫做價值共享型合作。

隔行不隔理

制造業與房地產行之間有沖突嗎?

盧鏗：這兩個行業隔行如隔山，但是，隔行不隔理。實際上，制造業的管理思想優于房地產業，所以，海爾地產與其他房地產企業很不一樣。有一次，海爾總裁楊綿綿看到樣板房的一扇門上，有一個螺絲擰錯了方向，就立即指了出來。她說，“因為你們是海爾人，所以我要說出這個問題。”

請簡單說一下，海爾地產的定位是什么?

盧鏗：我先講我們的核心競爭力：一是海爾綜合資源的整合力；二是海爾管理思想的執行力；三是海爾地產團隊的創新力。我們的戰略定位是什么呢?我們是做“美好生活的服務商”，而不是賣房子——今天的地產企業，99％是賣房子。而我們的“大戶小家”，不讓業主當房奴，面積小價值大，甚至連空調都不用開；再來看我們的云社區，小網絡(家庭)、中網絡(云會所)、大網絡(互聯網)，通過三網聯合，形成了一種全新的健康的生活方式；還有我們的第九代商業，那是在日本最新的商業基礎上研發的。基于對傳統地產觀念的顛覆，“第九代商業”屬街區型商業建筑系統，這種模式集街邊商鋪、休閑院落、購物中心為一體，類似上海新天地，與萬達商業模式(高層住宅與箱體形商業裙房相結合)有著明顯的差異。其創新之處在于，突破了傳統商業思維模式，把一般概念上的商業盒子，變成了一個開放、審美和交流的空間。

近日，萬科組織人到海爾學習。萬科要學習海爾的是什么?

盧鏗：我想，主要是學海爾管理模式。制造業的管理模式要比房地產業高明得多，因為制造業是一個低利潤的行業，而房地產則是相對高利潤的行業，所以萬科學海爾，主要應該學標準化、規范化、產業化。

能否描繪一下海爾地產的未來?

盧鏗：我們有幾個目標：一，成為中國最具創新力的地產企業；二，在山東并同時在有制造業背景的地產企業中做到老大；三，成為海爾集團鏈條中的重要一環。

開發商，快成弱勢群體了

對目前房地產的調控，你怎么看?

盧鏗：我認為，目前調控形成常態也是可以理解的——現在的房價太高了，人們買不起。其實，地產商也不喜歡漲價——我們很多樓盤都不愿漲，因為就算漲上去，得益多的還是政府。我們當然也理解政府的初衷，但調控的結果是，開發商拿到的收益，遠遠不及政府——政府的問題顯而易見，比如不合理的收費，不合理的土地定價……現在的開發商，快成為弱勢群體了。

溫總理說過，中國人現在家庭自有房產占80％，城市是89％。這個數字是什么概念?全世界第一，德國才42％。你說，80％的家庭對房價有意見?

我們經常看到有些城市均價下來的報道，其實，這全是做游戲。

房地產這個行業沒有問題，房價還會反彈。因為中國人都認為投資房地產是最好的投資。我在房地產行業20多年，也有幾套房子，就放在那兒，沒有出租。現在很多人在兩地工作，應該鼓勵這些人買房。限購——這是為什么呢?為什么不讓人家買房子呢?

關于成功，你怎么看?

盧鏗：其實，每個人對成功的看法是不一樣的，就看你怎么界定。比如一個長期得病的人，一旦健康起來了，他就是成功了。我認為，一個人要想成功的話，主要是看兩個方面，一是健康，包括身體、心理；二是思想。

你是中國航運業的先驅、著名愛國實業家盧作孚先生的孫子，請談談先輩對你的影響?

盧鏗：我所繼承的，只是老先生身上的精神；他留給后人的，也只是完美的精神和人格，沒有一個銅板。同時我也深知，作為盧作孚的孫子不容易，因此，我一直嚴格要求自己，不斷磨礪自己的人格——年輕時，我在離家千里之外的大巴山里，做了兩年農民和八年工人，然后從華新國際到上海實業，再到海爾地產，我一直用先輩的精神鼓舞自己，才走到今天。如果說今天有所成就，一方面是先輩精神的感召，另一方面，是自己不懈努力的結果。

作者：上海乘星行行銷服務機構總經理，房地產營銷專家，著名房地產評論人，著有《驚天大逆轉的背后》。上述采訪，將收錄于其新作《定位定乾坤》一書，2011年下半年出版。