企業內一定要有等級觀念

能說說企業的現狀嗎?

葛基中：欣海報關的主營業務是外貿、倉儲、物流、貨代。我們目前有800多位員工，年營收四到五個億，在上海始終是排在第一位的，去年還被評為全國報關百優企業。

這些員工的年齡構成怎么樣?你最看重哪個年齡段?

葛基中：50后有十來個，60后也不多——主要是70后和80后的。我覺得，80后是個不錯的群體，至少在我公司是這樣的。在我公司里，有些50后已經開始吃老本，他們原先都在海關呆過，現在還在憑老經驗工作，缺乏創新能力；而這群80后非常要強，自覺鉆研業務，他們接受新事物的能力也比70后、60后都稍強——現在公司的一線主力都是80后，我們也努力培養他們，送他們去院校進修。現在社會上有種論調，說“80后是不負責任的一代”，我覺得，那可能是對80后的理解不夠吧。

和年輕人相處，有沒有使你困惑過?

葛基中：要說困惑，現在招的1989年以后出生的那批上海孩子——可以說是90后，比較難管理。他們家庭條件太優越了，吃不得苦一加個班，家長電話就打來了；批評兩句，馬上眼淚直流。對80后的管理就比較好一些，一些老的經理與80后是師徒關系，跟50后、60有一種共同創業的情結。其實，各種年齡段的矛盾還是有的，就像我們對一些老同志，退休了還會給他們顧問費，有些80后就有意見了——他們是以績效考核來發工資的嘛。在這種情況下，我盡量跟他們溝通，我告訴他們，這是一種慈，是一種孝，是一種義，是中國傳統文化的精髓——體恤老同事，這也是我們欣海的一種“孝”的企業文化。

公司有沒有刻意維護一種企業文化，從而使員工放棄原有的價值觀?

葛基中：就像我剛才說的，80后對老同志拿顧問費有意見，我說，他們是創業者，沒有他們當時的努力，就沒有公司今天的成就，所以不能忘。我一直給他們灌輸這種儒家文化——孝義，盡可能地讓員工去理解這種價值觀。至于員工，我能允許他們有獨立的價值觀，底線是不要觸犯社會道德倫理，不要引起公司內部的沖突。比如，有主管經理在部門開會時吸煙，他部門里就有一些80后的女生，非常反感，與經理爭吵起來，并反映到我這里來。我會當眾對她們說，提出意見沒錯，但因此跟經理吵架就是不對的；事后，我也會在小范圍的場合下批評那位經理，告訴他沒有照顧到下屬，沒有全面考慮問題，也會請他做出調整。再比如，我學佛，但我從不會把這種信仰強加給我的員工，我只要求他們，做個善良的人，做個正直的人。

怎么看待強勢管理?

葛基中：我是軍人出身，所以對等級很看重。在公司，我覺得等級觀念非常重要——就像打仗的時候，當兵的就要服從軍官的命令。軍令如山，這才能保證一支部隊(企業)的執行力。我不能容忍在企業里不尊重上級的員工——有些員工自命不凡，不把自己的上級放在眼里，頂撞上級、不執行上級的命令和任務，公司就會嚴肅警告他。同時，我一定會給有崗位級別的干部充分的權力感，讓他們在下屬面前有尊嚴。在企業，強權管理能使企業目標更明確。比如說，我們公司有賞罰措施，要是員工表現好，我會按條例獎勵。難就難在要是員工違反了制度，你會怎么處理?要是猶猶豫豫甚至投鼠忌器，只會加大我們的管理成本一必須強制執行，效率才是最高的。不過，在強制執行的前提下，我會考慮感情色彩——特別是對90后，更要多些情感上的關心。比如說，90后出現問題后，我會反思——他們不見得全錯，我們也不見得全對，只是彼此的視角和觀念不同而已。

怎樣看待企業內的“幫派”傾向?

葛基中：這個也要一分為二來看。一群人價值觀相仿，經常扎堆在一起，其中一個在工作中遇到難題。其他人會群策群力幫他渡過難關，為公司爭得榮譽和利益——這就非常值得推崇。但要是他們的價值觀跟整個公司的利益有重大分歧，甚至到了水火不容，那就要干預和協調了。我的策略是，不論幫派、只講價值觀，只要目標一致、可以給大家自由度。讓其中原先做銷售的去做管理，讓做管理的去做銷售，在相互換位思考下，改變他們的價值誤區。企業的員工，就像五行一金木水火土，各有各的特性。作為管理者應該做的，就是根據他們不同的稟賦，相生相克的屬性，使每個人在適合自己的崗位上，形成一種相互促進、相互制約、富有活力的平衡。