可持續(xù)發(fā)展融入企業(yè)管理框架的路徑

從“十二五”計劃當中不難發(fā)現，可持續(xù)發(fā)展已成為潮流，企業(yè)正受到鼓勵，將可持續(xù)發(fā)展融入口常運營當中。許多企業(yè)從戰(zhàn)略方面開始考慮這一問題，事實上，如何將可持續(xù)發(fā)展真正融入企業(yè)管理框架也一樣重要，否則雖然戰(zhàn)略很好，但是無法執(zhí)行。將可持續(xù)發(fā)展融入框架的方式有很多，但都必須徹底地由上至下地落實。

企業(yè)要執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展必須依賴公司領導的支持，不單需要總經理本身的支持，更需要得到理事會的關注。實際上，可持續(xù)發(fā)展與公司治理有著密切的關系，理事會在思考公司發(fā)展戰(zhàn)略時候也應該謹慎地考慮到環(huán)境法規(guī)的要求、當地社區(qū)對企業(yè)的訴求以及員工對工作環(huán)境的期望等，并且也應該考慮當時的環(huán)境或社會問題中可能蘊含的市場新需求。

鑒于可持續(xù)發(fā)展與公司治理的關系，許多企業(yè)開始把該議題納入理事會所管的范圍里，并設立下屬委員會。例如羅氏公司理事會的治理與可持續(xù)發(fā)展委員會，負責對理事會提供包括公司原則、內部規(guī)定等相關問題的建議。一些企業(yè)甚至還成立委員會專門負責可持續(xù)發(fā)展的相關工作。

除了理事會的參與，在執(zhí)行層面也必須有一個團隊負責推動可持續(xù)發(fā)展。但是如何確保效果也是一個巨大的挑戰(zhàn)。建立專門的團隊的風險在于，可能給其他部門人員造成可持續(xù)發(fā)展是項多余業(yè)務的印象，然而沒有專門的部門，就沒有人來負責相關制度的制定及項目的具體推動。

目前，大部分的企業(yè)都會運用專門團隊加虛擬團隊的形式，將可持續(xù)發(fā)展融入到日常運營中。許多公司都會組建專門的團隊，甚至設立一個可持續(xù)發(fā)展總監(jiān)的職位，具體設置于哪個部門內則看公司的情況。由這一可持續(xù)發(fā)展團隊來研究新趨勢，與其他部門聯系溝通提出政策方向或直接對理事會報告。同時，促使業(yè)務部門將相關責任落實到特定人的工作范圍巾。例如采購部門的人不僅要負責監(jiān)督供應商的質量管理，也必須監(jiān)督其是否符合相應的環(huán)保標準。此外，公司還可以針對某一問題設立跨部門的委員會，必須有可持續(xù)發(fā)展團人士的參與，但是該委員會不一定由他們來引導。

建設虛擬團隊是一個將可持續(xù)發(fā)展融入日常運營中的有效方式，但是能否成功還取決于兩個重要的因素：第一，可持續(xù)發(fā)展的相關工作責任是否正式反映在員工的職位描述中；第二，可持續(xù)發(fā)展的目標是否反映在公司領導及員工的個人年度績效考核中，是否與獎金掛鉤。按照美國Farient Advisors的調查，10％的標準普爾指數企業(yè)已經把環(huán)境績效當做領導力考核的一個條件。從2008年開始，英特爾公司也已經把可持續(xù)發(fā)展相關工作情況作為每一位員工年度獎金發(fā)放的依據，去年還增加了碳排放的目標。

還有一些公司運用以上所有方法將可持續(xù)發(fā)展融入公司里面，例如福特汽車公司，已成立董事會下面的可持續(xù)發(fā)展委員會，專門監(jiān)督公司各方面可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并且各部門的目標里面也已包括可持續(xù)發(fā)展相關的目標。在該公司每周進行的商業(yè)計劃審查(Business Plan Review)中，總經理及其他管理階層的領導均會關注可持續(xù)發(fā)展目標的進展，并將情況反映到員工的獎金中。

通過組織結構的調整，企業(yè)可以提升可持續(xù)發(fā)展的成效，但是公司領導的積極支持還是很重要。如果領導不將可持續(xù)發(fā)展視作與公司發(fā)展密切相關的事，員工自己也很難相信CSR的重要性。