破解企業社會責任管理范式難題

讀者看到上面的題目一定會覺得有點狂妄?，F時雖然“瘋狂”的人不少，但筆者絕非是口出狂言，要做什么CSR“狂人”。實際上，文中之題很難蓋棺定論，只能拋磚引玉。本文反映了筆者這幾年來對企業社會責任管理的一些思考，文中的CSR管理范式圖也是在反復修改、比比劃劃中形成的。

企業社會責任管理范式提出的必要性和現實意義

企業社會責任在中國的發展走了一條頗具中國特色的道路。發展到今天，中國CSR出現了冷熱不均的現象：越來越多的CSR工作者對本職工作十分投入，經常是激情澎湃地學習、思考和傳播著主要來自于西方的CSR理論和經驗。同時，很多企業特別是國企的老總又根本不認為企業社會責任是什么新鮮玩意兒，對該工作的重視和支持也主要體現在報告的編制發布上。脫胎于計劃經濟體制的國企，曾經擔負了“辦社會”的角色，那時候擔當的責任顯然是眾多的，就是現在，哪個企業不是在擔當責任呢?因此，國企老總的感覺似乎沒錯兒。但怎么突然間，企業社會責任在中國就“熱”起來了，還大有方興未艾之勢?這期間就涌現出諸多的為什么：既然企業都在履行社會責任，那還為什么要把社會責任的調子拔得這么高?如果中國企業確實需要加強社會責任管理，究竟該如何做?是不是發本企業社會責任報告就算加強了CSR工作，就能解決企業發展中的問題?企業社會責任管理工作的抓手是什么?企業社會責任管理是否依靠設立一個企業社會責任管理部門(常常是一個處級建制)就能夠解決問題?這些問題讓所有參與其中的人好像都很明白，又好像并不太明白，不太真的明白。這就是當下中國企業社會責任的現狀。

筆者認為，企業社會責任在中國的發展尤其需要一種范式的指引，否則就會陷入長期的“各自為戰”、“自以為是”、“自說自話”的境地。中國企業的多樣性和企業以及企業家特質又會加重這種分化，使企業社會責任在中國的發展道路陷入“曲折”。

放眼全球，企業社會責任發展呈現出全球推進、多元參與和考評標準化的新趨勢。尤其是2010年11月1日，ISO 26000《社會責任指南》國際標準正式發布，作為全球CSR發展的一個碑界，使企業社會責任管理與實踐進入全新的歷史階段。筆者認為，ISO 26000將對全球企業社會責任理論和實踐起到積極的推動作用，將對全球經濟社會的可持續發展帶來深遠影響。這里一個根本性的變化就來自于企業社會責任對企業管理的影響和改變。正如國際標準化組織總干事Rob Steele所言：“ISO 26000將幫助所有負責任的組織。他們將負責任地運營不僅僅當做一個美好的理念，而是以一種注重績效的實用方式履行他們的社會責任。ISO 26000將是一個有用的工具，能夠幫助組織從對社會責任的美好愿望走向卓越行動。”這就是說，ISO 26000的出臺將會促使人們就CSR對企業管理帶來的價值有更為全面和深刻的認識和理解。企業社會責任在中國的發展同樣也需要在充分思考上述問題后作出現實選擇。這就使下面一系列問題有了存在和思考討論的價值：企業社會責任管理有無范式?是否可以形成范式?這種范式要解決哪些核心問題?范式的應用價值有多大?

基于辯證唯物主義和歷史唯物主義的思想基礎，筆者對上述前兩個問題均持肯定態度。因為萬事萬物均有規律可循。在越來越多的理論家和企業家都認定CSR管理是企業繼質量管理、環境管理后邁入的新的管理階段，那就有理由對這一新的企業管理階段形成規律性認識，總結出規范化、制度化的管理模式。按照權威的理解，范式的意義在于：它的出現導致科學革命，從而使科學獲得一個全新的面貌。范式有三個特點：(1)一定程度內有公認性；(2)是由基本定理、理論、應用以及相關的儀器設備(在企業管理中可以理解為公司治理、運行系統和制度基礎等)構成的一個整體；(3)為科學家提供可模仿的成功先例(對應理解為為企業家和相關人士提供示范經驗和管理模式)。因此，CSR管理范式的理論和實證研究都有助于促進中國企業社會責任發展走向光明。下圖是筆者構思設計提出的企業社會責任管理范式圖。

企業社會責任管理范式的構成要素及問題應對

該CSR管理范式為企業管理提供了一種新的世界觀和方法論，這種范式也是基于企業在實現可持續發展中面對的問題而設計的。如果CSR管理范式不能解決企業管理中的問題，它的價值頂多也就限于充當碩博士論文和其它理論文獻的虛擬理論模型。事實上，越來越多的跨國公司看中CSR作為管理工具的價值就在于它能幫助企業解決一系列發展中的核心問題。這些問題有來自于企業現實運營中的各種風險，有來自于企業打造百年基業的戰略性考量，概括地說，就是現實問題加長遠問題的集合。企業一旦對可持續發展的真諦有深刻的領悟，推進企業社會責任管理就勢在必行。

在該范式中，筆者用藍、黃、綠三種不同的顏色或色系來表示推進CSR管理需要面對和解決的三大基本問題：一是企業履行社會責任的目的和動力，二是企業管理社會責任的內容范疇和履責方式，三是企業履行社會責任的績效考核。企業履行社會責任的方式又是貫穿于第二和第三個問題當中的。

企業首先要在頂層設計中對履行社會責任有一個明確的定位。先鋒企業的做法是從戰略上定位企業社會責任，也就是將企業社會責任與公司現實的戰略目標和未來的可持續發展緊密結合，將企業社會責任主動與公司的愿景、文化和戰略安排有機融合，使履行社會責任成為企業的主動價值追求(如圖中藍色部分所示)。目前，國內企業比較慣常的做法是成立企業社會責任工作推進部門，開展企業社會責任相關工作。這樣做確實能夠起到加強組織內部學習、培訓，促進專項工作推進的作用，但同時也存在由于專設部門的層級不夠高，對企業全局性、戰略性問題的影響和參與有局限性，這與企業社會責任工作的根本要求不相符。因此，企業社會責任的管理工作需要加強頂層設計，即需要公司的高管層真正全面認識和理解CSR工作的價值，把企業社會責任工作與公司的戰略和日常運行有機結合，最終合二為一，內化為公司的發展動力或基因。

有了明確的社會責任定位，就需要組織(企業)來保障貫徹落實。管理推進需要同時在“硬件”和“軟件”上下功夫。所謂“硬件”就是管理機構和組織保障。所謂“軟件”就是管理體系、管理規章、制度、規范等。筆者提出的CSR管理范式，以企業管理系統和日常工作為基礎和依托，是企業理念文化、企業戰略、管理體系和行為方式的集合，在圖中以黃色區域標識。在范式的這個區域實際要解決三個問題。

一是企業需要確定履責的優先領域。企業尤其是大型集團型企業，與社會的聯系往往是千絲萬縷的，日常運營管理千頭萬緒，以往比較注重抓生產經營，注重主營業務發展，這些也是企業發展的根基，是企業直接經濟價值創造和實現的基礎。但隨著社會環境的變化，企業不僅要面對市場經營環境方面的風險挑戰，還要面對投資環境中屬地文化、宗教、社會政治局勢、社區關系等軟環境因素的影響，要持續推進主營業務發展，也需要著眼長遠進行戰略規劃，這都需要企業不斷根據企業發展階段和外部環境變化對自己擔當的責任進行分析和判斷，根據對公司發展戰略和主營業務影響重大程度判定責任的優先領域，以此作為責任管理的基礎前提。

二是在上述基礎上，企業需要識別利益相關方對象，細分他們對企業現實和潛在的影響。企業責任說到底就是對各個利益相關方的責任，人們通常所說的經濟、環境和社會三大責任就是對各個利益相關方責任的一個歸類，也就是說，每個企業要重新審視自己的責任角色，對自己履責的內容范疇給予清晰的界定，通過這種界定，協調好與各利益相關方的關系，減少內外部風險，促進企業戰略的實施和主營業務的順利發展。這里出現的“利益相關方溝通和參與”概念是CSR帶給企業的最大改變，這種思維和管理模式的提出，將以往企業和企業家所熟知的社會責任真正落實到了每個具體的責任對象頭上。盡管以往企業也在履行責任，但可能是一種單向以我為主的、沒有清晰責任對象的責任，不注意對象的意思和影響反饋，現在有了“利益相關方溝通和參與”這個環節，就解決了企業究竟對誰負責的實質性問題，考慮了外部響應，使風險管理落到了實處，并使CSR成為管理企業生產關系的雙向互動過程。比如，有些企業以往重視政府責任、重視社會公益，現在就要同時重視和平衡對員工和環境負責了，因為后者對企業造成的負面影響往往可能是毀滅性的。

三是企業要轉變發展方式。企業社會責任管理帶給企業最本質的影響，就是做事的方式要發生改變，即要以對各個利益相關方負責任的方式開展運營，均衡企業的經濟、環境和社會發展目標，并且努力創造這三者價值的最大化。為了實現這種均衡發展，就需要讓各個利益相關方適度、有效地參與公司的目標管理當中。盡管這樣做的結果可能會給企業帶來運行管理成本的增加，但就企業可持續發展的目標和管控現實風險而言，這種投入是必要的，也是有價值的。

企業社會責任管理發端于公司的神經中樞，通過運行體系，最終要在基層落實。我們目前許多社會責任工作之所以比較泛泛而言，缺乏系統性的統籌規劃和管理推進，一個重要的原因在于沒有實現閉環管理。企業社會責任管理還主要停留在美好的遠景和企業文化的文件梳理和提煉上，要真正深入推進，還需要一個持續的過程。這需要做兩件事：一是建立一套能夠全面反映和衡量企業履行三大責任的定性與定量相結合的績效指標管理體系，二是將這些指標納入公司的業績考核管理中，同時對外進行信息披露。近年來經常聽到“非財務業績指標”的說法，筆者認為，企業社會責任與公司生產運營并不是兩回事，而是一回事。企業的商業運行也同樣反映公司履責的一個方面，現在倡導企業全面履行責任，是包含了經濟責任在內的三大責任。因此對企業社會責任管理的考量也不應僅局限于非財務業績指標，而應是綜合業績指標。

企業要逐步建立形成一套全面、系統的綜合業績指標體系，內容涵蓋經濟、環境和社會責任，覆蓋企業運行的方方面面。這套指標要統一納入公司的績效考核中，根據履責的優先領域，確定各指標所占企業業績考核的權重，否則CSR管理并不會給企業帶來實質性改變。綜合業績指標考核管理的價值還在于它解決了CSR管理無法通過設立單一管理部門推進全系統履責的問題。此外，與通常的企業管理不同的是，CSR管理既然要對各個利益相關方負責，就需要在信息溝通方面形成一種機制，透明度建設就成為企業社會責任管理工作的必然要求。這一點上，近年來中國CSR報告的增多，已說明情況大有改善。但中國企業在CSR報告中信息披露的數量和質量上仍有改進空間，一些跨國公司已經運用信息技術和網絡平臺使公司信息披露日?；粩鄤撔吕嫦嚓P方溝通參與方式的經驗做法，值得國內企業學習借鑒。這部分內容是CSR管理能否實現閉環管理的關鍵環節，在圖中以綠色區域表示。

企業社會責任管理范式的多重價值

一種好的CSR管理范式不僅要看它是否具有可操作性和是否可以創造價值，更要看它是否可以自我修復或持續改進。因此，本文提出的CSR管理范式突出了企業能夠自我持續改進的戴明循環(PDCA循環：計劃一執行—檢查一處理)與CSR管理體系的銜接。這其中，企業的綜合績效考核和利益相關方評價與監督共同推進企業管理進入自檢自查和自我完善的過程，并將帶動和指引企業進入更高的企業戰略規劃層面，進入更先進的企業文化境界，實現并提升企業價值。這一制度性的設計思想在圖示中以外環與內部管理體系的銜接上得以體現。

企業社會責任管理范式的價值在于它具有以下三個特點：一是這種管理范式具有廣泛適用性：企業不因分布地域、規模大小或所有制屬性和行業屬性的差異而有所區分。二是這種管理范式具有管理創新價值：不同于企業以往的常態化管理，CSR管理發起于頂層設計，落實于基層環節，與企業日常管理運行體系相兼容，并能在過程管理和績效考核中幫助企業規避風險，創造新價值。利益相關方溝通和參與、外部響應、透明度建設、戰略性公益、綜合業績指標考核等開始成為企業董事和高管們思考問題和管理實踐中使用的新詞匯。由此帶來企業對自身價值和外部影響的全新思考和度量，并帶來企業行為方式的改變。實際上，企業社會責任并不會把一個制衣企業變成魔術師企業，但卻會讓這家制衣企業變得更受歡迎，可以幫助企業在風險管控方面有效規避風險、帶來新的機遇，在公共溝通和企業品牌形象方面帶來改善，使企業文化得到提升，最終使企業實現更大的價值。三是這種管理范式具有實際應用價值：任何企業在社會責任管理工作中都需要遵循相同的管理程序和規則，這些方向性指引和量化操作都有助于幫助企業的每位員工更積極地理解工作的價值，幫助企業家做有良知和富有創造力的決策，幫助企業做有道企業，基業長青。