中國跨國公司治理的路徑選擇

摘要:十二五規劃綱要指出，中國要加快實施“走出去”戰略。“走出去”戰略的實施有賴于中國富有競爭力的跨國公司，而跨國公司的競爭力在很大程度上取決于其公司治理的績效。論文比較了國際通行的兩種治理模式，從母公司治理、子公司治理以及母子公司關系三個方面分析了中國跨國公司治理的現有問題，并提出了完善中國跨國公司治理的建議。

關鍵詞: 跨國公司 治理模式 路徑選擇

十二五規劃綱要指出，要提高利用外資水平、加快實施“走出去”戰略。這為中國企業的海外投資和跨國經營提供了發展契機。但是中國企業與國外成熟企業相比，在企業規模、管理水平和經營能力等方面都存在一定差距，因此如何提高中國企業的競爭力是落實“走出去”戰略的重要一環。一個成熟的跨國企業主要體現在企業制度、經營行為、宏觀管理三個方面，而這都是建立在良好的公司治理的基礎之上的。論文分析了國際通行的兩種治理模式，指出中國跨國公司治理的突出問題，并提出了完善建議。

一、公司治理的基本理論

公司治理（Corporate Governance），又稱公司管治、公司監控和企業管理。經濟合作與發展組織在《公司治理結構原則》中對公司治理下了一個有代表性的定義：“公司治理結構是一種據以對商業公司進行管理和控制的體系”。因此，公司治理強調的重點是管理和控制。

公司治理是現代企業的典型特征。一個由既是所有者又是管理者掌管的內部組織被稱為古典企業。在古典企業中不存在所有權與經營權的分離，也不存在代理成本問題。但是在現代企業中，所有權與經營權高度分離，產生了委托人和代理人目標上的差異，出現了約束、激勵的成本。在這個意義上，公司治理可以視為約束代理人的一系列制度安排。由于各國歷史傳統、價值取向、政治制度等各方面的差異，各國公司治理的演進路徑也各不相同。按照各國公司治理的不同特征，大體可以劃分為兩種通行治理模式，一是英美的股東導向型模式，二是日德的利益相關者導向型模式。前者也可以稱為外控型模式，后者也可以稱為內控型模式。

不同的融資渠道導致了不同的股權結構、管理機制、監控制度，并形成了不同的治理模式。英美公司的資金主要來源于證券市場，因此股東高度分散，并且遠離公司經營。銀行與公司之間僅限于借貸款系，因此也被稱為距離型銀企關系。英美公司的股東遠離公司經營，公司高度掌控在公司經理人的手中。盡管對經理人的監控可以通過股東會、董事會來進行，但是英美公司更多依賴于外部市場來制約，如經理人市場、控制權市場、融資市場等。因此，英美公司治理又多被稱為外控型模式。這種模式的優勢是能夠避免大股東濫用權力，但是容易形成經理人的內部人控制。

日德公司的資金主要來源于銀行。二戰后，日德兩國強搶了銀行對公司的支持力度。銀行既是公司的大股東，也是公司的債權人，因此兩者之間的關系被稱為緊密型銀企關系。這種模式的優勢是大股東可以進行充分的監督，但是大股東及其經理人容易進行內部人控制，損害小股東的利益。日德公司治理的另一個特征就是強調利益相關者與股東的共同治理，在德國表現為“共同決策制”，在日本表現為“終身雇用制”。這與日德兩國的歷史、文化、傳統是密不可分的。

英美模式和日德模式都是當今比較成功的治理模式，但是由于兩者的誕生背景不同，兩者的特征也各不相同。從公司治理目的來看，英美模式注重對股東利益的保護，尤其是股東的短期利益；日德模式則強調股東與利益相關者的利益并重；從公司治理的手段來看，英美模式注重外部監控機制的健全和完善，日德模式則注重通過大股東或者監事會等進行內部監控；從雇員的流動性上看，英美模式更強調給予雇員以充分的就業自由，認為雇員失業是賦予他們再次就業的機會，因此雇員流動性較強；日德模式更強調雇員對公司的忠實，失業被視為嚴重的社會問題，因此雇員流動性較弱。應當說，英美模式和日德模式對于其本土而言都是非常有效率的公司治理模式。在經濟全球化日益加深的今天，這兩種模式已經出現彼此借鑒和仿效的態勢。有人認為這種態勢是“趨同”于英美模式，但事實上，不論是英美模式還是日德模式都依然保持著各自的風格，并且在借鑒其他治理模式的情況下，對自身的治理予以了充分的完善。

跨國公司治理本質上是一種基于跨國界條件下的母子公司治理模式，一個成功的跨國公司在公司治理方面不僅體現為擁有以母公司為主導的健全而合理的治理結構模式，而且體現為母公司對其海外子公司的科學而有效的治理機制，且前者直接決定和影響后者的選擇。因此，完善中國跨國公司的治理，亦可以從三個方面著手：完善母公司的治理、健全海外子公司的治理，以及強化母子公司之間的管控關系。

二、中國跨國公司治理的問題

（一）母公司治理的問題

學者對中國跨國公司治理的研究已頗為深入，并取得了豐碩的成果。中國政府也強調建立規范的法人治理結構。但是實踐中的中國公司治理依然存在很多問題，治理績效不容樂觀。目前，中國公司治理問題主要有以下幾個方面。

1、治理目標混亂。中國公司制度最初目的是服務于國有企業改革，因此公司治理目標是保護職工、債權人以及社會等整體利益。隨著公司制的逐步完善，治理目標又演變為股東利益最大化。但是我國傳統上注重職工、債權人等主體的保護，因此在治理目標上出現了是追求股東利益最大化，還是突出社會整體利益的兩難選擇。

2、一股獨大下的內部人控制。大多數中國跨國公司是國有控股公司，因此國家股占支配地位。實際上，表面上看似一股獨大、大股東控制，事實上，有不少企業，作為大股東的國家或政府部門，往往責任主體較難落實，造成的結果是，在形式上一股獨大的同時，實際上是大股東派駐的代表——經營管理層形成了不同程度的內部人控制。大股東操縱加上內部人控制，這是我國公司治理問題的現狀。在一股獨大下，獨大的一方有時所有者是缺位的，這時伴隨一股獨大的就是內部人控制。較之于美國，我國“內部人控制”的情況更為復雜。在美國，“內部人”一般指經理人員，而在我國，“內部人”不僅指經理，還包括董事與董事長、監事與監事會主席、國有資產經營公司的法人代表等。他們不是國有產權的“實際所有者”，因此都有可能侵害“實際所有者”的利益。

3、內部監督不力。中國跨國公司的主要出資者是國家或者國有法人企業，這些控股股東能夠控制股東大會的絕對多數或者相對多數，選舉有利于自己的監事，導致公司監控機制難以有效發揮作用。一些公司的監事會主席（或者監事長）以及監事長期從事的是政工或者行政管理工作，本身不具備基本的財務知識，他們在審計財務報告的時候，出現走過場的現象也就在所難免。盡管《公司法》為了彌補法律規定的監事會職權的不足，授予股東大會通過制定公司章程來規定其他監事會職權，但是在“一股獨大”的情況下，這種規定很難落實。鑒于監事會監督失靈，中國引入了獨立董事制度。在中國公司中，獨立董事的提名權掌握在大股東控制的董事會和監事會手中，薪酬也是由大股東所控制的董事會制訂、股東大會決定的，因此獨立董事的獨立性極為欠缺。鑒于此，盡管我國引入了獨立董事制度，但是由于沒有配套的制度確保其獨立性，因此獨立董事的監督功能受到很大影響。

（二）子公司治理的問題

1、激勵機制弱化。中國跨國公司在海外設立子公司，其經理人的收入與當地經理人的收入相比可能有較大差距，從而形成了一種超弱激勵。在這種情況下，經理人有可能會選擇以自身利益最大化為目標，侵占、轉移委托人資產、披露委托人商業秘密、跳槽等。盡管有被發現或者被撤職的風險，但是在超弱激勵下，經理人還是有可能鋌而走險。這種薪金上的超弱激勵加上權力上的超強激勵，將大大增加經理人腐敗的風險。近年來，一些中資的國外企業宣布破產前，部分資產和利潤已經被轉移到境外。顯然，激勵機制的不足以及約束機制的缺失是導致海外子公司治理問題的重要原因。

2、責任機制欠缺。追究責任的力度是影響管控效力的關鍵因素。在一些中國跨國公司中，盡管海外子公司的經理人出現了腐敗等問題，但是委托人往往會礙于情面不予處罰，即使處罰也會輕描淡寫，甚至覺得處罰成本大于處罰所得而怠于處罰，因此母公司追究海外子公司的經理人的情況并不常見。海外子公司的經理人會發現，腐敗行為的收益與被發現的風險及懲罰的成本比起來更大，因此會繼續以利益最大化為目標。相比較而言，外國跨國公司對其在中國境內所設立的企業經理人處罰是非常嚴厲的。如果發現其有侵犯公司財產的行為，就很有可能被撤職。因此，必須強化責任追究機制，確保經理人以委托人的利益最大化為目標。

（三）母子公司之間的治理問題

1、股權控制的弱化。中國跨國公司面臨股權控制的弱化，主要出于三個方面的原因。一是隨著中國跨國公司規模的日益龐大，其海外子公司越來越多，母公司所占股份相對減少；二是合資企業中的當地企業的實力不斷增強，在合資企業中所占的股份有增長的趨勢；三是經濟全球化使得母國和東道國進一步開放資本市場，母公司和海外子公司的股東數量都將越來越多，母公司對子公司的股權控制也會相對弱化。

2、跨國委托-代理鏈條過長。中國母公司中的所有者缺位及其引發的委托代理問題影響和制約了海外子公司的治理。中國國有企業的所有者缺位導致初始委托人是模糊的，因此其海外子公司的初始委托人也是模糊的，加上地理位置遙遠和信息披露不充分等因素，容易出現跨國層層委托-代理問題。但是，委托代理鏈條過長并不是導致代理成本的決定因素。事實上，國外大型跨國公司的委托-代理鏈條也很長，但是他們的治理績效卻很好，主要原因在于其初始所有者明確。初始所有者能夠通過選任代理人、管控代理人等措施實現有效的監督和控制。但是，中國一些大型跨國公司多為國有企業，其海外代理人也多是由國內母公司進行委派，在初始所有者不明確的情況下，這種委派恐怕是不負責任的。此外，委派的多為非職業經理人，他們從事職業經理的工作，其績效恐怕難以確保。

3、財務控制趨難。財務控制是母公司對子公司進行監控的重要手段之一。但是，因信息不對稱等因素，母公司難以掌握子公司全面、準確的會計資料，即使母公司對子公司的賬目進行不定期的財務審計，也難以確保這種內部財務監督的有效性。此外，即使母公司聘請國際知名的會計師事務所對其境外子公司的財務報表進行外部審計，但是鑒于國際知名的會計師事務所不斷卷入會計作假丑聞，也使得來自會計師事務所的外部審計監督的功效大打折扣。

三、完善中國跨國公司治理的建議

（一）完善母公司的治理

1、股權分散化改革。中國跨國公司治理的首要任務是完善母公司的治理。母公司治理的典型問題是一股獨大下的內部人控制，因此首先需要進行股權分散化改革，適當引入其他投資者，嘗試發展法人持股和機構持股。股權分散化改革有利于避免大股東控制以及大股東控制所帶來的內部人控制，有利于實現小股東權益的保護。但是，股權分散化又有可能帶來新的代理成本問題，因此又應當通過嚴格選擇代理人、監督代理人等機制實現對經理人的監控。

2、完善獨立董事制度。股權分散化改革的結果是股東不斷增多，并且日益遠離公司經營，因此出現了經理人的內部人控制。盡管可以通過公司監事會對公司經理等內部人進行監督，但是監事遠離公司經營，因此不論是從業務上還是從財務上對公司經營狀況都知之甚少，導致監事難以充分發揮監督作用。對此，可以考慮強化獨立董事的監督，因為獨立董事是董事會的一員，能夠較為充分的了解公司經營狀況，能夠更好地履行監督職責。

3、健全外部控制市場。在股權高度集中的情況下，大股東可以對公司進行監控，但是容易形成大股東及其所選任的經理人的內部人控制。在股權高度分散的情況下，股東遠離公司經營，又形成了經理人的內部人控制。不論是股權分散還是股權集中，都容易形成內部人控制，都容易損害中小股東的利益。因此，如何從外部對公司進行監控是完善公司治理的一個重要問題。在英美法系國家盛行的公司外部控制市場非常值得中國借鑒。公司外部控制市場包括經理人市場、控制權市場、資本市場等。通過經理人市場，業績較差的經理人將因其信譽不佳而引發其他公司的拒用，從而激勵經理人提高自身的業績。通過控制權市場引發的公司并購風險，促使經理人不斷改善公司治理，提高股東收益水平。通過資本市場的競爭，導致經營業績較差的公司難以通過股票市場或者信貸市場獲得充分的融資，激勵經理人提高公司的經營業績。建立、健全公司外部控制市場是一個配套性的措施，這不僅是中國公司治理改革的問題，還有賴于其他市場機制的建立。

4、發揮政府的調節作用。盡管政府無法干預跨國公司的內部治理，但是政府可以通過宏觀調節引導跨國公司的發展。比如說培育充分競爭的市場環境，促使公司改善治理狀況；通過行業協會、消費者協會等非營利性組織匯集公司治理信息，對公司施加市場化的外部影響；通過給予治理完善的公司以優惠，促使公司改善治理狀況；通過海外投資審批機制，遴選治理績效優良的公司進行海外投資等。

（二）健全子公司的治理

1、健全母公司治理。子公司的治理以母公司的治理為依據。如果母子公司的關系是緊密型的，毫無疑問，母公司就為子公司事先安排一種與母公司相差無幾的治理結構；而如果母子公司是松散型的，由于子公司的總經理是母公司直接選擇，母公司的治理結構也會深深的影響總經理在選擇子公司治理結構時的決策。因此，健全子公司治理的前提是完善母公司的治理。

2、適應東道國的投資環境。盡管子公司的治理受制于母公司的治理，但更要受到東道國投資環境和法律規則的制約。因此，無論是綠地投資還是海外并購，都必須考慮東道國的公司治理標準。2002年，紐約證券交易所公布了關于改進上市公司治理標準的建議書。盡管建議書不適用于在紐約上市的中國公司，因為紐約證券交易所和美國證監會一直允許外國公司遵守不同的監管和披露要求，允許其采用本國的公司治理規則。但是，建議書同時還要求在紐約上市的外國公司必須將不同于紐約股票交易所上市標準的一切重要方面向股東進行披露。普通投資者可能會對不符合美國上市規則的外國公司形成不信任，尤其是其母國的上市標準或者治理標準不及紐約證券交易所嚴格的時候更是如此。機構投資者可能越來越不愿意投資于這種治理標準較低的外國公司。因此，如果中國公司不能達到美國或者其他發達國家的公司治理標準，很有可能在東道國難以獲得充分的融資和有效的發展。

（三）強化母子公司之間的治理

1、加強人事控制。母公司對子公司的人事控制主要包括委派子公司或者分公司的經理、選任子公司或者分公司的董事，以及對他們進行激勵和約束等。加強人事控制的前提是明確委托人（并非真實的所有人）的職責，確保委托人以真正的所有人的利益為目的，此后才能確保委托人所選任的代理人的誠信度。激勵機制是減少子公司經理人機會主義風險的一種重要手段。通過賦予經理人較高的年薪、目標獎、股票期權，以及可觀的在職消費等，促使經理以股東利益最大化為經營目的。但是在經理違反信義義務所獲得的“報酬”遠遠大于激勵機制所許諾的報酬的情況下，激勵機制便有可能失靈。因此，同時還應當加強約束機制。比如通過公司章程和任職合同明確規定經理的權力、義務和責任；通過董事會和監事會加強對經理人的監督和制約等。

2、加強決策控制。盡管海外子公司是獨立的法人，但是子公司的決策也受制于母公司的全球戰略。從母子公司之間的控制緊密程度看，如果母公司采取的是集權式管理模式，子公司的決策必須服從于母公司的決策。母公司可以通過選任子公司的董事，進而影響子公司經理的選任，落實自己的全球化戰略。如果母公司采取的是分權式的管理模式，子公司則擁有較大的自主權。子公司可以根據東道國的市場需求決定本土化的經營策略。母子公司之間相對獨立的狀態，往往存在于跨國公司全球擴展的早期階段。隨著跨國公司國際化生產經營的深入，母公司與子公司之間的聯系不斷加強。子公司日益演變為母公司的全球網絡體系中的一環。子公司的本地決策日益服從于母公司的全球化戰略。

3、加強財務控制。對子公司進行有效的財務控制是母公司控制海外子公司的有效手段。財務控制一般包括財務決策、財務監督、會計憑證的保留與處理等。對此，可以借鑒國外跨國公司的經驗，向子公司派駐財務總監。財務總監的人事關系在母公司，職務上僅次于子公司的總經理。財務總監定期的向母公司董事會匯報子公司的財務狀況。還可以考慮由母公司投資設立財務公司，財務公司統一負責母公司的海外子公司的財務管理。此外，還可以聘請國際知名的會計事務所，如畢馬威、普華永道、安永和德勤等，不定期地對境外公司的財務報表進行審計，以保障各種經營資料真實可信，避免國外子公司作假賬。

4、加強國際領域的合作。對于中國公司而言，跨國監管和跨國審計都有一定的難度，使得海外子公司的經理人存在某種程度的僥幸心理。如果能夠加強監管和審計領域的國際合作，必然會對子公司的經理人形成一種外部制約。這種機制有賴于各國有關機構之間的協商，也有賴于彼此之間的信息共享和交流。比如可以加強各國證監會之間的合作。美國證監會享有廣泛的調查權，甚至在某些情況下還可以調動聯邦調查局的力量。中國證監會在調查涉嫌銀行帳戶、發布強制執行令等方面卻受到很大限制。隨著中國海外投資的不斷增多，加強中國與他國之間的監管合作顯得日益迫切。

參考文獻：

[1]陸文山：《對公司治理及相關法律制度建設的幾點思考》，載[日]濱田道代， 顧功耘主編：《公司治理：國際借鑒與制度設計》，北京大學出版社2005年版

[2]張沛東：當代跨國公司治理的新趨勢及對中國企業的啟示，載《法制與經濟》2006年第6期

[3]周新軍：中國跨國公司治理：模式比較與路徑選擇，載《經濟研究參考》2006年第37期

[4]郭媛源：跨國公司治理模式評價指標體系的構建，載《經濟研究導刊》2007年第9期

（責任編輯：慕容睿）