利用IBSC,構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系

摘要:隨著全球市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇和我國改革開發(fā)、政治經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益多變和復(fù)雜，能否不斷創(chuàng)新，確保技術(shù)和管理領(lǐng)先于對(duì)手，快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足客戶需求，取得卓越業(yè)績，已成為所有企業(yè)追求的首要目標(biāo)，而戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略競(jìng)爭和戰(zhàn)略執(zhí)行已逐步在全球范圍內(nèi)成為各個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的話題。本文通過實(shí)踐和案例表明，平衡計(jì)分卡是建立企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一個(gè)有效管理工具，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡概念的闡述，結(jié)合作者所在單位組織績效管理工作，提出了利用平衡計(jì)分卡管理工具，加強(qiáng)戰(zhàn)略管控和計(jì)劃執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行和落地的思路和設(shè)想。

關(guān)鍵詞: 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行 平衡計(jì)分卡 組織績效管理

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時(shí)。不謀全局者，不足某一域”，戰(zhàn)略的本意實(shí)際上是指對(duì)戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)，而所謂的“企業(yè)戰(zhàn)略”，其實(shí)是把戰(zhàn)略的思想和理論運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指那些以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，為贏得持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)而做出的事關(guān)全局的重大籌劃和謀略；企業(yè)戰(zhàn)略是指引企業(yè)前進(jìn)的行動(dòng)綱領(lǐng)，它指明企業(yè)奮斗的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所采取的行動(dòng)路線。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、競(jìng)爭性、現(xiàn)實(shí)性等明顯特征。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展固然重要，但是再好的戰(zhàn)略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實(shí)，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對(duì)企業(yè)來說將毫無意義。很多企業(yè)勞師動(dòng)眾，花費(fèi)了大量的人力、物力制定了發(fā)展戰(zhàn)略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現(xiàn)在還是怎么干，企業(yè)發(fā)展到哪里算哪里，企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略被束之高閣，完全沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果說這些企業(yè)不重視發(fā)展戰(zhàn)略，就不會(huì)去研究和制訂發(fā)展戰(zhàn)略，究其原因，主要是缺乏戰(zhàn)略管理的思路，缺乏行之有效的，促進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行和落實(shí)的辦法和工具。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，首先要對(duì)戰(zhàn)略管理的概念有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選擇和確定達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理主要包含戰(zhàn)略分析與規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略修正四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

二、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

（一）平衡計(jì)分卡及其作用

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系[KPI]，并通過層層分解使其落實(shí)于部門及關(guān)鍵職位，將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績效的持續(xù)增長。所以，平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和一種先進(jìn)的績效衡量工具。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將難以言表的戰(zhàn)略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，共同為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)添磚加瓦。

（二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

既然平衡計(jì)分卡是推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，那么，平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中起到什么作用呢？

1.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃

戰(zhàn)略管理首先是從戰(zhàn)略環(huán)境分析開始的，每個(gè)企業(yè)由于從事的行業(yè)和所處的環(huán)境不盡相同，需要分析的環(huán)境因素亦有所不同，企業(yè)如何從眾多的環(huán)境因素中抓住關(guān)鍵的、與本企業(yè)的有關(guān)的因素進(jìn)行分析，進(jìn)而確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度為企業(yè)提供了戰(zhàn)略分析的框架，幫助企業(yè)從四個(gè)方面分析面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，自身的優(yōu)勢(shì)和不足，從而制定有針對(duì)性的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施。

2.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略實(shí)施

平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略實(shí)施階段發(fā)揮了重要作用：當(dāng)一個(gè)企業(yè)在內(nèi)部建立了企業(yè)、部門及員工等各個(gè)層面的計(jì)分卡后，由于計(jì)分卡的源頭是戰(zhàn)略地圖，是公司的戰(zhàn)略，所以它實(shí)際上是把戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任制”在公司內(nèi)部層層傳遞，把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門和員工的具體行動(dòng)，從而促成了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

3.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略評(píng)估

企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，需要定期對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估，找出存在的問題并加以修正和調(diào)整。戰(zhàn)略評(píng)估的關(guān)鍵是建立戰(zhàn)略評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，平衡計(jì)分卡根據(jù)戰(zhàn)略地圖形成平衡計(jì)分卡，并從四個(gè)維度導(dǎo)出評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查和分析就可以對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)做出較為客觀的評(píng)估。

4.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略修正

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的外部與內(nèi)部假設(shè)的前提基礎(chǔ)發(fā)生重大變化后，就需要及時(shí)地修正自身的戰(zhàn)略。由于平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業(yè)的高層能夠主動(dòng)地檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，由此可見，評(píng)價(jià)計(jì)分卡是促使戰(zhàn)略修正的加速器。

（三）A企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

筆者所在的A企業(yè)是一家專業(yè)從事機(jī)載制導(dǎo)武器研制生產(chǎn)的大型國有企業(yè)，屬于半事業(yè)、半企業(yè)型的科研生產(chǎn)一體化科研院所，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍以軍品為主，民品、三產(chǎn)為輔，近年來，隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展及相關(guān)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，如何更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，促使企業(yè)沿著事先設(shè)定的目標(biāo)健康穩(wěn)步發(fā)展，成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。A企業(yè)通過調(diào)研和學(xué)習(xí)，決定通過平衡計(jì)分卡管理工具的引進(jìn)和實(shí)施，逐步建立起一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

A企業(yè)平衡計(jì)分卡的引進(jìn)和實(shí)施經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是引入和學(xué)習(xí)階段。2007年4月，企業(yè)下發(fā)了關(guān)于《平衡計(jì)分卡實(shí)施方案》的通知，在全院范圍內(nèi)推行平衡計(jì)分卡。這一階段的主要任務(wù)是宣傳和培訓(xùn)工作，通過宣傳和層層組織培訓(xùn)，使經(jīng)營班子、中層干部、骨干人員對(duì)平衡計(jì)分卡理論有了初步的認(rèn)識(shí)，基本認(rèn)識(shí)到了推行平衡計(jì)分卡的必要性和重要性。二是全面推進(jìn)階段。2008年3月，企業(yè)下發(fā)了《綜合平衡計(jì)分卡推進(jìn)工作計(jì)劃》，在2007年的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化了實(shí)施方案，明確了指導(dǎo)思想、工作目標(biāo)、實(shí)施內(nèi)容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發(fā)了2008年企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡、職能部門級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，同時(shí)指導(dǎo)基層單位開發(fā)出了科研、生產(chǎn)等基層單位平衡計(jì)分卡。目前，以平衡計(jì)分卡為統(tǒng)領(lǐng)的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認(rèn)可，同時(shí)有效地促進(jìn)了院戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和落實(shí)。

三、建立以平衡計(jì)分卡為統(tǒng)領(lǐng)的組織績效管理模式，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行和落地

完善組織績效管理體制，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施和落地，是企業(yè)引進(jìn)和使用平衡計(jì)分卡管理工具的最終目的。通過對(duì)平衡計(jì)分卡知識(shí)的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，結(jié)合一年多的組織績效管理經(jīng)驗(yàn)，筆者結(jié)合所在單位推行平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)企業(yè)如何利用平衡計(jì)分卡管理工具，加強(qiáng)和完善組織績效管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，提出自己的一點(diǎn)想法和認(rèn)識(shí)，希望拋磚引玉，共同促進(jìn)和提高企業(yè)，特別是科研院所的戰(zhàn)略管理水平。

1.理清思路，明確目標(biāo)，編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡

企業(yè)高層管理人員需高度重視平衡計(jì)分卡的推進(jìn)工作，應(yīng)該組織推進(jìn)部門深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，吃透企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容和重點(diǎn)工作要求，同時(shí)從IBSC價(jià)值與目標(biāo)、客戶與評(píng)價(jià)、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度梳理出規(guī)劃的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖。以戰(zhàn)略地圖各維度中的戰(zhàn)略目標(biāo)為源頭，結(jié)合實(shí)際，進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確責(zé)任單位和考核節(jié)點(diǎn)，形成企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃平衡計(jì)分卡，通過以上工作進(jìn)一步理清企業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展重點(diǎn)，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯性化和簡單化，讓每一個(gè)員工熟知企業(yè)戰(zhàn)略，并自覺地將思想和行動(dòng)統(tǒng)一到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上來。

2.充分對(duì)接，逐級(jí)分解，明確關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

以企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，聚焦年度經(jīng)營工作總目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)級(jí)年度戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡。同時(shí)，承接企業(yè)平衡計(jì)分卡各戰(zhàn)略主題，細(xì)化各項(xiàng)行動(dòng)方案，層層分解落實(shí)年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計(jì)劃，開發(fā)出各單位的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作目標(biāo)同各單位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)緊密銜接，充分協(xié)同。最后根據(jù)各單位平衡計(jì)分卡，梳理出年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，作為考核和獎(jiǎng)懲各單位的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3.充分溝通，持續(xù)改進(jìn)，不斷完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達(dá)成的、結(jié)果導(dǎo)向的、有時(shí)限的），企業(yè)相關(guān)部門在考核實(shí)踐中應(yīng)充分溝通，大力協(xié)同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質(zhì)單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達(dá)成一致意見，逐步建立企業(yè)KPI指標(biāo)庫。關(guān)于KPI指標(biāo)庫，可以分常規(guī)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)兩種類型進(jìn)行完善和管理。

4.規(guī)范管理，細(xì)化考核，不斷完善針對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核細(xì)則

針對(duì)每一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該制訂考核細(xì)則，使考核工作有根有據(jù)，規(guī)范合理。考核細(xì)則是針對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核評(píng)分辦法和標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)則制訂的質(zhì)量，直接關(guān)系到考核結(jié)果的客觀公正性和考核工作的效果。細(xì)則的制訂，也應(yīng)該分類進(jìn)行，對(duì)于常規(guī)性的指標(biāo)，通過實(shí)踐檢驗(yàn)和不斷的修訂和完善，逐步形成規(guī)范性的考核標(biāo)準(zhǔn)，在以后的考核中直接使用和執(zhí)行。對(duì)于動(dòng)態(tài)性的指標(biāo)則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細(xì)則能夠全面、合理、準(zhǔn)確地衡量相應(yīng)指標(biāo)的完成情況。

5.建立渠道，收集數(shù)據(jù)，樹立過程考核的意識(shí)和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時(shí)工作做不到位，沒有建立起有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集途徑和方法，考核工作主要依據(jù)被考核單位提供的自查總結(jié)和臨時(shí)性突擊檢查結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，無法保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。目前，我國已經(jīng)進(jìn)入信息化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業(yè)高度重視和加快信息化建設(shè)工作，通過信息化手段促進(jìn)企業(yè)組織績效管理工作。

6.加強(qiáng)交流，注重溝通， 持續(xù)做好績效輔導(dǎo)工作

績效考核的目的首先是為了確保各項(xiàng)任務(wù)的完成，其次是從考核中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。每個(gè)季度或年度末，考核主體部門應(yīng)該對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)布，發(fā)布內(nèi)容包括考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、整體完成情況、典型問題解析、績效改進(jìn)重點(diǎn)等內(nèi)容。

7.檢查總結(jié)，分析討論，定期進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與修正

企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定和發(fā)布，應(yīng)該定期對(duì)執(zhí)行情況和相應(yīng)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查與回顧，每年至少應(yīng)該組織兩次總結(jié)回顧會(huì)，在分析企業(yè)半年和年度任務(wù)完成情況的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡明確的節(jié)點(diǎn)和工作目標(biāo)，對(duì)企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行檢查與總結(jié)。如因客觀原因造成戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成或相應(yīng)的工作未開展，企業(yè)應(yīng)該實(shí)事求是，及時(shí)修正和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性和可操作性。

績效考核的主要依據(jù)是各單位的年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），而KPI的源頭是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和以發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)制訂的年度綜合計(jì)劃，通過考核，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略在這一年的執(zhí)行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應(yīng)的措施，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。組織績效考核與戰(zhàn)略管理工作是相輔相成，不可分割，戰(zhàn)略指導(dǎo)考核工作的重點(diǎn)，考核促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成，同時(shí)根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修訂，從而促進(jìn)企業(yè)按照既定的目標(biāo)和路線健康穩(wěn)步發(fā)展。平衡計(jì)分卡作為績效考核和促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，為企業(yè)提供了很好的思路和方法。有條件的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)引進(jìn)和全面推進(jìn)平衡計(jì)分卡管理工作，努力建立以平衡計(jì)分卡為統(tǒng)領(lǐng)、以EVA為核心價(jià)值觀，融合多種先進(jìn)管理工具的組織績效考核管理體系，加強(qiáng)考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行和落地，為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)規(guī)劃目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的保障。

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（責(zé)任編輯：梁天梅）