夢想照耀征程

“梵謀人，我們的未來很宏大，似乎遙不可及。但每當我品味現在擁有的一切，再回首過去曾經追逐的夢想，發現有夢想的人生很充實，追逐夢想的過程很艱辛，實現夢想的瞬間很欣慰。懷揣我們的夢想，著眼于現實，努力為創立‘中國校園版的鳳凰衛視’而追逐、釋放。這是我對未來的希望，也期待是我們梵謀人共同對未來的希望。 ”

——孫紹瑞

梵謀文化傳媒成立于2005年8月，是中國目前規模最大、最具影響力的高校媒體、活動運營商之一。立足于中國高校市場，以高校媒體運營、高校活動策劃執行為核心業務，并自主擁有一系列高校活動品牌，為客戶提供影響高校群體行為的整合營銷傳播。“梵謀”二字來源于公司最早的英文名“FashionMaker”（時尚制造者）的兩個首寫字母F和M。“梵”字寓意“高雅”和“神秘”，“謀”字寓意“謀略”和“策劃”。作為一個立足高校精英部落的傳媒公司，“梵謀”的意義就代表了一個“擁有高雅氣質的謀略者”。年輕的總裁孫紹瑞帶領著他的團隊，腳踏實地，向著“中國高校第一傳媒機構”的目標奮斗著。

短短六年之間，梵謀文化傳媒已經從一家在校大學生自主創辦的項目制公司發展到目前年銷售額逾千萬，引領中國高校傳媒行業的標桿企業。

2011年3月梵謀文化傳媒將總部遷至依山傍水、環境優雅的松江區星月企業總部花園。

孫紹瑞說，他現在每天工作的園區，有成片的蝴蝶，還有海鳥，還有“昆蟲中的戰斗機”，人與自然祥和共處，能靜下心來思考問題。孫紹瑞性格隨性開朗，熱情洋溢，幽默有趣，使得他在業內顯得更具親善力。他在自己的微博中寫到：擁有夢想的人生很充實，追逐夢想的過程很艱辛，實現夢想的瞬間很欣慰。我會一直往前走，不會停。

追尋雄心萬丈的夢想往往更易成功

古人說，學而優則仕，孫紹瑞則是學而優則商。在進入大學之前，孫紹瑞一直夢想著通過自己勤奮踏實的學習，大學期間做一名品學兼優的好學生，畢業后能夠到政府部門工作，成為德才兼備的領導干部。但是，他進入華東理工大學商學院讀書后大學后，發現自己真正的興趣不是從政，而是經商。于是，他跟著同在商學院的幾位學長一起創業。孫紹瑞出生在普通知識分子家庭，父母沒有太多的閑錢，他入股開公司需要冒很大的風險。他權衡了自己的處境，想起自己當初刻苦學習考到上海讀大學的初衷，就是想在上海這座充滿機遇的城市，找到施展自己才華的舞臺。面對眼前的機遇，他選擇了冒險。孫紹瑞從一開始就得到父親的全力支持，他的父親內心一直有個經商的夢想，看著兒子走上了經商之路，父親把這看作自己理想的延伸。不僅給兒子出謀劃策，還為兒子提供了最初的啟動資金。孫紹瑞說，父親雖然身處計劃經濟體制中，卻也熟諳市場經濟之道。

孫紹瑞溫文爾雅的外表讓你覺得他是江南人，但當聽到他略帶東北口音的普通話，還有一言一語中透露出的直率和坦蕩時，才發現他原來是東北人。他有著東北人獨特的樂觀、爽直、大氣、勇敢、俠義的性格，也有著江南人的細膩和柔情。正是這樣喜歡接受挑戰的性情和強大的意志力成就了他的事業。他從一開始就決心打造專業的高校傳媒公司，當時看似瘋狂的夢想，如今已成為現實。

創業早期最重要的事是雇傭一些優秀的員工

孫紹瑞對人才十分重視。他認為，一家公司能不能求生存、謀發展，關鍵因素不是資金，而是人才。回想第一次創業，他和其它四位校園精英合資20萬注冊了自己的公司，專營學生消費打折卡。大家是學生干部，學習和組織能力強，業務素養頗高，還善于與人溝通。任何一個人都可以單槍匹馬地去和店家談生意，現場就能將整個策劃展示出來，比如制作網頁，讓店家即刻看到能為他們提供怎樣有效的宣傳服務。但這次合作有個致命的缺陷，沒有統一的領導核心，剛開始大家是全職營銷，臨到畢業時刻，大家就奔著各自的目標去了，有的保研，有的進別的大公司了。第一次創業以失敗告終，但這激發了孫紹瑞繼續創業探索的熱情，他告訴自己，不管旁人怎么做選擇，怎樣看待自己，自己絕不從眾，要將創業堅持到底。大二時，他自籌資金，創辦了上海梵謀文化有限公司。他在自己熟悉的同班同學中挑選了幾位“員工”，鑒于上次的教訓，這次他自己做領導，與另幾位同學之間是雇傭關系。但還是重蹈覆轍，因為大家都有不同的畢業去向，臨近畢業，這個團隊也分崩離析了。孫紹瑞總結出了其中的規律，他認為，一個剛起步的公司，首先需要有優秀的員工，還需要足夠的耐性。創建公司不是一件輕松快捷的事情。在這之后，他傾向于雇傭已經有工作經驗的社會人士。成功需要出眾的想法和大量辛勤的工作，很多事物在真正得到認可前往往需要多年的時間。

搭建大學與社會的橋梁，傳播高校文化和社會文化的精髓

孫紹瑞一直對高校傳媒這塊市場情有獨鐘，充滿信心，實踐證明了他的遠見。在他創業那會兒，高校傳媒還沒有大規模和社會資源互動，但孫紹瑞洞察到了這一趨勢，他自己是個才華橫溢的人，對傳媒事業有著先天的敏感。他在讀研的時候選擇了人民大學傳播學，一方面是為了擴展業務，在北京開分公司；另一方面是豐富和完善自己的傳播學知識體系，提升自己傳媒業務素養，結合市場需求，為客戶提供更滿意的產品。

舉辦勵志講座是梵謀最初的業務。當時，公司的盈利模式很簡單，孫紹瑞的團隊組織嘉賓到學校做勵志演講，當時的大學是典型的象牙塔，十分保守，和社會幾乎處于隔絕狀態。大學里的莘莘學子都是天之驕子，是未來國家和社會的棟梁之才，他們的消費能力和潛力無限。所謂“名不正則言不順，言不順則事不成”，企業找不到正規的渠道接觸校園里的消費者，只能默默看著如此巨大且優質的消費群體無所作為。孫紹瑞看到了這一契機，找到了溝通大學和社會的最佳連接點。既有利于企業推廣產品，還能夠幫助大學學生成長，更好地接觸和了解社會。這是既有商業利益又具有公益效應的事業。

過去的六年，梵謀文化傳媒秉承穩扎穩打、步步為營的工作作風，腳踏實地，穩步向前，通過“中國#8226;志”、“CBA#8226;梵謀杯”、“上音#8226;梵謀杯”、“上海校園達人秀”等品牌活動樹立了自己的專業品牌。

全力應對機遇和挫折

孫紹瑞回顧自己篳路藍縷的創業路，最讓他難忘的有兩件事情，一件是自己抓住機遇，讓公司邁入一個新臺階；另一件是因為自己年少輕狂，在外界的喝彩中過度膨脹，讓公司一度置之死地。慶幸的是他憑借著韌性使公司起死回生。他在自己微博中寫到：做企業的要能忍耐，要有超凡的情緒控制力，要有從富貴到貧窮的心理準備，要能在危機中成功突圍并跨級發展，要了解金融，要明白人情，要懂得犧牲，要時刻付出，要知道企業就是你的骨肉，他有生命，壽命甚至比你長，看你怎么養！

2006年，孫紹瑞發現了高校食堂廣告位這一商機，他在自己只有15萬流動資金的時候，冒險投入500萬買斷上海22所院校的5年廣告位經營權。此事造成了很大的轟動，各大媒體紛沓而至，要采訪這位大學生老總。當時的他很明白，在公司還沒有發展成熟就過多的在媒體上曝光對公司發展是弊大于利的。借助媒體的力量可以擴大公司的影響力和知名度，但這會給公司帶來被復制的困擾。因為當時公司的經營模式還處于摸索階段。結果正如他所料。由于媒體鋪天蓋的夸張報道，讓他的自信開始膨脹，脫離了公司發展的實際。同時，也讓許多風險投資商想方設法要進入。

2007年，當時的梵謀文化公司已有相當規模，上海總部掌握了上海百分之十高校資源，在周邊省市設置了許多分公司。分公司和總部之間是加盟關系。如果一個企業想到一個高校做活動，繞一個圈，最終還是只能依靠梵謀，因為梵謀掌握了最核心的資源。孫紹瑞說，公司發展從始至終最缺乏的就是資金，當時決定引入風險投資700萬。因為主客觀的原因，這次資金的注入沒有讓公司蓬勃發展，反而九死一生。孫紹瑞舍不得梵謀這個牌子，他選擇了置之死地而后生的策略。將公司的員工都解散了，只剩下一個殼，逼迫投資商將公司原價賣給自己。這次挫折讓孫紹瑞失去了苦心經營的知心團隊，也讓他在克服困難后，更加理性和成熟。

《首席ELITE》對話梵謀文化傳媒創始人、總裁孫紹瑞

你對大學生創業大多數總以失敗告終有什么看法?

大學生創業十分艱難，什么都缺，唯一不缺的就是決心和勇氣。首先，大學生創業者沒有足夠的資金支持，我當時創業的啟動資金3萬元都是問家里借的。其次，大學生創業團隊凝聚力不強，我的第一次創業失敗就是因為團隊沒有統一的領導核心，最后只能解體。所以，大學生創業最好能有一定的經濟基礎和背景支持，有經濟基礎才能開始自己的業務，有社會關系和有經驗人士的指導才能步入正軌。我很感謝我父母對我的支持，還有學校領導的幫助。

大學期間，學校老師對你的創業是怎樣的態度？

我讀大學本科時，學校對大學生創業還沒有認可，我因此沒有批準入黨。當我快畢業的時候，國家出臺新政策，將創業當作另一種就業，這樣大學生創業就順暢多了。

創業之初是怎樣找到方向的？

我在正式創業之前主要是擺地攤，那時，我們一伙人去浙江批發眼鏡，從批發市場論斤買回來，平均下來一副眼鏡就幾毛錢，我們賣十五元左右，利潤頗豐。當我想到，自己堂堂一個大學生，一直擺攤也不是很靠譜，后來我們就開始銷售學生消費打折卡，邀請學校內部及其周邊的商店加入。要說服店家加入頗費周折，大多數店家都是上海本地人，都說上海話，而我是東北人，很多時候談了半天也不能讓店家明白我們的產品。后來團隊散了，我也在想我的出路。我自己一直是學生會干部，經常組織學校活動，這讓我看到了高校傳媒這塊市場，通過前期的實踐，我看到了這個市場的潛力和持續性。

梵謀傳媒是怎樣的經營模式？

我們主要從事高校媒體與活動的運營。立足于中國高校市場，以高校媒體運營、高校活動策劃執行為核心業務，并自主擁有一系列高校活動品牌，為客戶提供影響高校群體行為的整合營銷傳播。包括品牌推廣、校園戶外媒體、校園BBS社區，主流網絡媒體、校園線下推廣和校園分銷渠道。

過去六年中，有因為決策失敗讓公司陷入危機的時候嗎？怎么度過難關的？

2008年是公司生死攸關的轉折點。一方面，當時正逢世界經濟危機，大部分企業都生存困難。另一方面，當時各大媒體不斷宣傳我的創業成功故事，讓我自信心過度膨脹，盲目引入投資，想要擴大公司規模。我將三分之二的精力放在了上海之外的分公司，由于分公司管理存在漏洞，發展十分艱難。上海總部也由于我的疏于管理搖搖欲墜。我當時出讓了公司百分之四十九的股份，只換回了200萬人民幣，這是絕對的決策失敗。當時我正和分眾傳媒\"打仗\"，誰知這家投資公司是競爭對手派到上海的觀察員。投資公司看到上海這塊市場時，想要占領這塊資源，然后賣給它的老東家，這對我的競爭對手也是打擊。本來說好是750萬入股，最后被壓縮到200萬。這本質上屬于商業欺詐。這讓公司陷入了泥潭，這時，我選擇了破釜沉舟，置諸死地而后生。首先，我將上海以外的分公司全部放棄，我將派駐在那里的人員和資金撤走。接著，我忍痛讓一直陪伴我的團隊一個個離開，最后只剩下我一個人，公司也只剩下一個空殼。投資公司又將公司賣給我，這樣我就保住了梵謀這塊牌子。

未來的發展戰略是什么？

未來公司業務會不斷細化，大致分為四部分。一，梵謀傳媒，從事專業的傳媒傳播活動，將會壟斷全國200多所高校的傳媒市場。二，梵謀公關營銷，這部分主要幫助企業塑造和推廣品牌。三，梵謀影視，我們將自主制作貼近高校學生的影視產品，將我們的講座打造成《百家講壇》這樣的文化產品，最近比較成功的是由李英安導演的《譚嗣同》，該話劇隸屬于“中國#8226;志”活動斗志版塊，是中國#8226;志活動的首場活動，是中國首部同時以歷史題材、大學校園為背景，結合了歷史劇以及校園輕喜劇的大型青春勵志話劇。四，梵謀經濟公司，這主要是從舉辦籃球賽獲得的啟發。很多高校的籃球運動員自身素質十分適合打籃球，畢業后前去公司工作，太可惜了。我們未來就是想為校內有潛力的運動員，歌手等搭建畢業后到能夠發揮其特長的地方去。比如一個籃球運動員，我們將會把他送入專業球隊，使其成為籃球明星。就像科比能成為奧運的形象大使，除了球打得好之外，還得益于包裝。

能為我們講述一個具體項目的運作嗎？

那就講述下“CBA#8226;梵謀杯”吧。它由我們公司搭建內容平臺，讓客戶來贊助。我個人很喜歡打籃球，是華東理工商學院校隊的。每當我們打籃球的時候，場外圍得水泄不通。我想，高校的籃球隊、足球隊如此受歡迎，如果能夠整合球隊資源，進行包裝，將會創造很好的效益。于是我深入研究了這方面的資料，20世紀40年代和60年代，上海各高校之間的球隊比賽至今還留在人們的記憶中，這說明大學小隊之間的比賽是很有價值的。但在我經營小隊比賽之前，校隊之間的比賽經常是無人問津。究其原因，主要是因為沒人傳播，大家都不知道。我采取的策略是，將校隊明星化，把比賽變成活動。通過大幅廣告位讓大家認識我們的球員。同時，通過新聞發布會，開幕式和節目站，將比賽的消息公布于眾。這樣就將比賽變成了活動。將活動進行營銷，通過票務公司，把影響力從高校輻射到社會，每張20塊賣給居民。這樣，每周二和周四居民可以去看球賽，成為一種新的休閑方式。

和美國NCA球賽相比，你們有什么特別之處？

我們有兩點優勢是美國NCA不具備的。首先，我們有自己的高校媒體，美國不存在高校媒體，這點和目前的香港相似，就貼海報，發大字報，沒有商業媒體介入，更多是借助社會媒體造勢。二，我們具有獨特的組織優勢。中國政府具有超凡的組織能力，我們依托政府，由政府主辦，我們來策劃，進行商業運營。

未來我們將要致力于打造“梵謀中國大學生籃球聯賽”，這個項目最難在于處理和政府的關系。這是由中國具體國情決定的。

目前有吸收風險投資嗎？

現在是“天使投資”，是去年剛引進的。鑒于第一次融資的教訓，現在引進投資遵循兩項原則：一，不參與經營；二，后期要保證持續跟進資金注入。

目前高校資源占有率是怎樣的情況？

現在主要集中在大城市，北京我們的占有率是百分之七十，上海占有率是百分之九十。我之前說過，我將外地的分公司放棄了，但當公司好轉后，我又開辦了分公司，而且整合了許多城市的資源。許多以前放棄的分公司加盟了梵謀傳媒，因為我手上掌握了十分豐富的廣告客戶，我接到客戶的單子后，將單子分發給他們。這樣，我們整個覆蓋面又擴大了。

公司有沒有自己專屬的智囊團？

剛開始沒有，一遇到問題都是和家人商量，特別是我的父親，他很有商業頭腦，經常為我出謀劃策。后來，公司組建了專屬的智囊團，平均年齡是60歲左右，許多都是忘年之交。我認為做生意經驗是十分重要的。我閱歷尚淺，要帶領公司做正確決策，不斷發展壯大公司規模，需要聽取資深人士的經驗。公司努力爭取羅康瑞這個項目也是考慮未來的發展需要。

公司的核心競爭力是什么？

我們掌握了各大高校最基礎的傳媒資源，哪家企業想到高校做活動，轉幾圈之后，還是要找到我們。這樣，我的客戶群也在不斷增多，呈現多層次，多種類的特點。正因為我們既掌握了客戶資源，又占領了高校傳媒市場，讓我們的公司在短期內可以被復制，但不能被超越。

公司在不斷發展壯大過程中經營模式有什么變化嗎？

剛開始，公司是依托企業的贊助盈利，幾本沒有風險。現在，公司已經初具規模，我們需要先投資開發出資源，然后找買家，這樣存在很大的風險。當然，風險越大收獲越大。直到現在，我認為制約公司發展速度和規模的仍然是資金，資金到位了，我們才能開發更具創意和影響力的產品，才能吸引更多的企業購買我們的產品。