話題:領導角色與團隊關系

Peter Louml;scher

西門子股份公司總裁兼首席執行官。1957年生于奧地利，先后在維也納大學、香港大學和美國哈佛商學院攻讀經濟學。曾擔任賽諾菲-安萬特公司主席、總裁及首席執行官。2006年起，出任默克集團全球人類保健部總裁。2007年7月開始擔任西門子股份公司總裁兼首席執行官。

你記得你第一次擔任“領導角色”是什么時候嗎？

記得，我是高中和大學排球隊的隊長。

這個職位對你來說來得自然嗎？

很自然。歸根結底，隊長的任務就是要把全隊隊員最好的狀態給激發出來。有的人覺得勝負關鍵只和訓練或者身體狀態有關，我不同意這個看法。好的團隊和壞的團隊的區別往往在于意念。你看歷史上偉大的運動比賽，你會發現往往有這么一個瞬間，喔，整個隊伍忽然就“開竅了”，配合得天衣無縫。我經常會注意這樣的瞬間，我會思考——究竟什么時候，在什么情況下，這個隊伍會迸發出這樣的威力。

你是如何讓這樣的瞬間發生的呢？

如果是做生意，我覺得最關鍵的原則就是信任。你如何才能在隊伍里面建立起一種“盲目”的信任，讓每個隊員都能為了他人奉獻？所謂做生意，說到底不過就是讓一個領導團隊，或者一批人在一個方向，一個目標之下聚集起來。但是，這支隊伍的核心力量就是彼此之間的信任。一旦有了信任，那么就不是你一個人在那兒賣命演出，你同時也在考慮到底該怎么做才能讓團隊更加具有競爭力。對我來說，要解釋這一番話，我就得說說我第一次來美國擔任平生第一個公司領導地位的時候。

能不能具體說說？

那是一家農業公司。我的團隊從墨西哥一直延伸到加拿大，非常龐大。這一整個領導團隊下面一共覆蓋了三個地域的人群。一瞬間我意識到就我面臨的情況來看，即使我下面的兩個人面對面說英語，他們之間的文化差異也是巨大的。所以我面臨的挑戰是：如何帶領一個多樣化團隊？幸好這一直是我的興趣所在。

我的祖先是意大利人，我的父母來自奧地利，我的妻子是西班牙人，我的兩個孩子是美國人，第三個是西班牙人，所以我的家庭就是一個聯合國。你不得不適應這個多元化的環境，而且要喜歡它的多樣性。

我的職業也幫助我磨練這一技能。我曾經在亞洲、歐洲、美國工作過。如果你要為一個全球化企業工作你就必須要欣賞你工作的不同環境，并且把它們聯系起來。我剛來西門子的時候，全球領導小組里面幾乎全都是德國人，文化背景也幾乎都一樣，連工作經歷也差不多一模一樣。現在我們的隊伍豐富多了。當團隊領導最忌諱的一件事就是任用你的“復制品”。

你在全球奔走時換了很多份工作，從中學到了什么道理嗎？

最重要的一課是：當你去一個新的地方時，腦子里不要擺著一個預期的規劃。我加入西門子時，壓根沒想過什么領導團隊，我只是一家1847年創立的企業的第十二任CEO。所以說，企業的文化是在一個很長的時間段內，通過長期的領導培養出來的。對我來說，我不會走進西門子然后就說：“我們來場革命吧。”我們會“進化”但是不會革命。

用多少時間來“進化”呢？我說我需要100天。很顯然，人們對我最初的期待是：他準備做什么決定？他要干什么？我說我要100天因為我要和盡可能多的人們談話，我要走遍世界去了解人們到底在想些什么。我從中國到印度到日本到巴西到美國。我走得比較慢，但是日程都是滿的。然后我向前推進，我和我的領導團隊密切合作，著手推行一些變化。

接著我對公司內部最上層的100個職位來了個完整的調研項目（為了選出我的團隊）。我們把每一個人和外面的候選人進行比較，這個過程是完全公開化的。你必須考慮到如何和你的團隊一起制定這個流程，你如何營造信任感。信任感的一個重要因素就是透明化運作。

你用的是調研考察，但是很顯然，人與人的化學反應也是你考慮的因素。

那是當然。說到底，必須有化學反應，我必須能感受到這是我想創建的團隊，我的隊員們都信任這個團隊的完整性。實際上你能擁有一支超級巨星團隊，但它不一定會是一支很棒的團隊。

你的隊伍中關鍵的領導位置會留給什么樣的人呢？

最重要的是職業道路的多樣性和豐富性。我也在尋找激情澎湃的人，我覺得這是一個很關鍵的素質。

具體解釋一下？

你怎么描述你的成功，對你來說作為公司領導最重要的一點是什么。我會試著了解你的價值觀，你做的一切的理由是什么。我們的公司在190個國家里都有生意，所以你的經歷必須豐富。我對這一點看得很重。然后，你是表現出團隊傾向，還是你只會推銷你自己？因為歸根結底這才是最關鍵的——你將會被推入一個要不斷說服別人的情境中，你必須要建立信任感，你要把人圍攏在你的身邊。所以你一定要懂得如何去促進扎扎實實的商討，以理解公司有哪些選擇，不同選擇的原因，你必須把這一點從你的團隊里“逼”出來。

你是西門子歷史上第一個非公司內部提拔的CEO。你工作時有人專門負責給你“指點”嗎？

你是指管家那種？沒有。我很多時候都單槍匹馬上陣，一個幫手也沒有。我的日程安排也差不多。和顧客吃早飯，和政治家或者商業伙伴見面，和年輕的執行官一起吃午飯——這都是我自己一個人解決的。下午我參加公司的執行會議或者一個員工會議，晚上我和經理團隊會面。你可想而知了。

你想要創造的公司文化是什么樣的呢？

說到領導文化，我想要實現的一種文化是“執行力文化”。想想世界變化的速度吧——我認為和10年前相比，世界變化的速度翻了好幾倍。而且，世界變得更小了，國家之間的聯系越來越緊密了，這對于領導的方式而言意義重大。你再也不能用獨裁式的領導模式了。

我想要建立“執行力文化”的另一個原因是它和決策的好壞沒有太大關系。只有在很少的情況下，公司才需要抹掉舊的一套，開發一套完全新的產品。大多數時間你是身處于一個大范圍的，競爭激烈的環境，所以你必須要這樣的執行力文化。你也必須知道，作為領導，你也會犯錯誤。我總是跟別人說：“你看，我每天都犯一個錯誤。但我不會犯一個同樣的錯誤兩次。”如果你認為你從來不犯錯誤，那是因為你根本用不著做領導常做的那種艱難決定。

關于你的領導模式，你還有什么想要補充的嗎？

我從不滿足。任何人和任何事情的最大的威脅就是自滿。你一旦以為你是游戲的大玩家，你大概離出局也不遠了。同時，我也很實際，很直接。我對公司政治沒有耐心。一點也沒。

你是如何把這些傳遞給下屬的呢？

我的下屬必須意識到，當我批評他們，或者我不滿意的時候，我是對事不對人。我想到的是事情，僅此而已。我覺得我們只是想讓自己變得更好。如果我們需要再做第二次討論，好吧，那就再討論一次。

但我還是認為，我們是一起創造了這樣的公司文化，我們要一起讓自己變得更好。我們不滿足，我們一點也不避諱它。所以我慶祝成功，我組建團隊，同時我也說，我們怎樣讓我們所走的每一步更加完善？