淺談教師的組織承諾及其培養(yǎng)

【摘 要】本文簡要闡述了組織承諾的內(nèi)涵及種類，關(guān)注教師組織承諾的意義，以及培養(yǎng)和提高教師的組織承諾水平的方法。

【關(guān)鍵詞】教師 組織承諾

學(xué)校想要穩(wěn)定教師隊(duì)伍，留住優(yōu)秀教師，就必須像企業(yè)那樣關(guān)注教師的組織承諾水平。與教師和學(xué)校簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的書面合同不同，組織承諾是教師與學(xué)校簽訂的“心理合同”或“心靈契約”，是聯(lián)結(jié)教師與學(xué)校的心理紐帶，它與教師的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和離職傾向關(guān)系密切，反映了教師與學(xué)校的聯(lián)系程度，換句話說，反映了學(xué)校對(duì)教師的吸引力。基于組織承諾問題影響教師的工作態(tài)度和留職傾向，進(jìn)而影響學(xué)校組織的效益和效能，我們有必要對(duì)教師的組織承諾及其培養(yǎng)作一些探討。

一、組織承諾的內(nèi)涵

組織承諾是工作態(tài)度的一種。組織行為學(xué)認(rèn)為：組織承諾是員工對(duì)特定的組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望維持組織成員身份的一種狀態(tài)。組織承諾反映的是成員和組織之間的依附關(guān)系，高組織承諾意味著成員對(duì)于所在組織的認(rèn)同。

二、關(guān)注教師組織承諾的意義

（一）教師的組織承諾水平是預(yù)測流動(dòng)率的良好指標(biāo)。學(xué)校管理特別關(guān)注教師的兩種態(tài)度，一是工作滿意度，二就是組織承諾，學(xué)校管理者重視教師的工作滿意度，但組織承諾可以解釋流動(dòng)率中的34%的變異，它是一個(gè)更好的預(yù)測指標(biāo)，因?yàn)樗菍?duì)學(xué)校整體的更全面更長久的反應(yīng)。一名教師對(duì)他現(xiàn)在的工作不滿意，可以認(rèn)為是暫時(shí)的現(xiàn)象，因?yàn)樗⒉粚?duì)學(xué)校的整體感到不滿意。但當(dāng)不滿意蔓延到對(duì)學(xué)校本身時(shí)，教師就可能考慮流動(dòng)。所以及時(shí)了解和把握教師的教師組織承諾水平是學(xué)校穩(wěn)定教師隊(duì)伍，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的重要手段。

（二）教師的組織承諾水平是投身教育工作的內(nèi)驅(qū)力。組織承諾的內(nèi)驅(qū)力表現(xiàn)在其水平的高低影響著教師的工作表現(xiàn)。首先表現(xiàn)在出勤率；其次表現(xiàn)在工作效率。感情承諾型的教師這一點(diǎn)尤其明顯。可見，提高教師的組織承諾水平以激發(fā)其工作積極性是學(xué)校管理的重要工作。

三、培養(yǎng)和提高教師的組織承諾水平

（一）客觀地了解教師對(duì)學(xué)校的組織承諾水平是培養(yǎng)教師高水平組織承諾的前提

組織承諾是成員對(duì)組織的一種內(nèi)隱的心理契約，當(dāng)一名教師表現(xiàn)出消極工作或提出要離職時(shí)，其實(shí)在他的內(nèi)心這一心理契約很早前就已被撕毀。因此，管理者要想預(yù)知教師消極或離職傾向，從而采取相應(yīng)措施，就必須采用實(shí)證的方法而不是僅僅憑主觀的印象和感覺去了解和把握教師的組織承諾水平。有效的辦法是進(jìn)行心理問卷測量，同時(shí)輔以座談或個(gè)別談心。后一方法對(duì)我們管理者來說，在實(shí)際工作中是常用的方法，但由于管理者和教師的位置關(guān)系，僅用這一方法不能得到全面客觀的真實(shí)情況。所以，我們建議要用實(shí)證性研究的方法。

（二）教師高水平組織承諾的培養(yǎng)

高水平的感情承諾是學(xué)校培養(yǎng)教師組織承諾的著力點(diǎn)，因?yàn)樗徒處煹墓ぷ骺冃А⑷チ魞A向高度相關(guān)，但同時(shí)對(duì)繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾的培養(yǎng)也不能忽視，因它們是整體組織承諾的重要組成部分，也是感情承諾的基礎(chǔ)。關(guān)于繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾的培養(yǎng)，學(xué)校往往會(huì)給予高度的重視，但感情承諾的培養(yǎng)則關(guān)注不到或者關(guān)注不夠，這里應(yīng)當(dāng)引起我們的思考。

首先，從影響教師組織承諾的個(gè)性特征出發(fā)，要盡力為教師的成長創(chuàng)造條件，不斷提升其成就需要，并為其成就需要的實(shí)現(xiàn)提供空間，極力引導(dǎo)和培養(yǎng)其敬業(yè)精神。因此，學(xué)校要為教師的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造條件，如積極主動(dòng)地邀請專家和研究人員進(jìn)校和一線教師合作研究，讓教師從中體驗(yàn)研究的樂趣，掌握研究的理論基礎(chǔ)和方法，引導(dǎo)教師向研究型和專家型教師轉(zhuǎn)變。另外，學(xué)校的工作目標(biāo)不僅要提供高質(zhì)量的教育服務(wù)，培養(yǎng)高質(zhì)量的學(xué)生，而且要培養(yǎng)高質(zhì)量的教師，實(shí)現(xiàn)教師的自我成長和完善。由此，把學(xué)校組織目標(biāo)和教師個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來，使教師和學(xué)校擁有共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，以此獲得教師對(duì)學(xué)校組織的認(rèn)同。

其次，從工作特性出發(fā)，要不斷拓展教師的工作范圍，使其不局限于三尺講臺(tái)。要?jiǎng)?chuàng)造條件，不斷豐富其工作。可根據(jù)教師的特長和愛好，鼓勵(lì)教師開設(shè)其他課程，鼓勵(lì)教師參加學(xué)校教育的其他活動(dòng)，鼓勵(lì)教師加入校外的教育教學(xué)組織，承擔(dān)學(xué)校教學(xué)任務(wù)以外的相關(guān)工作，創(chuàng)造條件讓教師積極參與學(xué)校管理，從而拓展其工作范圍。對(duì)于成就需要強(qiáng)的教師，要及時(shí)把挑戰(zhàn)性強(qiáng)、復(fù)雜性大的工作交給他們，以激發(fā)他們的高水平承諾。

再次，從群體——領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系出發(fā)，通過多種形式加強(qiáng)學(xué)校教師的凝聚力。校長要克服只抓所謂學(xué)校大事，而忽視與群體教師的接觸和溝通。校領(lǐng)導(dǎo)要通過各種渠道加強(qiáng)和教師的溝通，從小事做起，使教師感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛護(hù)和支持。聘任制的實(shí)施很容易造成管理者和教師的隔閡，特別是有些校領(lǐng)導(dǎo)容易把教師擺到被雇傭的地位，言談舉止流露著和教師的區(qū)別。豈不知，在教師眼里，校長就代表著學(xué)校這個(gè)組織。因此，在聘任制實(shí)施的過程中，更要加強(qiáng)和教師的溝通，更要關(guān)心體貼教師。只有不斷獲得學(xué)校的溫暖、支持，教師才會(huì)對(duì)學(xué)校產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。

另外，要注意消除教師特別是新教師或新?lián)Q崗位教師的角色緊張。教師作為學(xué)校組織的一員，為學(xué)校的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的精力與智慧，他們應(yīng)當(dāng)受到尊重，管理者不能職級(jí)上的不同，給普通教師以權(quán)威蓋頂?shù)母杏X，讓教師感覺他們的命運(yùn)不是掌握在自己的手中而是掌握在管理者的手中，這是極糟糕的，只能引起教師的緊張和反感，降低他們對(duì)學(xué)校的組織承諾。

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