現代企業制度下人力資源管理部門的定位

摘 要:人力資源作為第一資源在企業發展中的重要性越來越突出，而傳統的人事管理在很大程度上制約了人力資源積極效用的發揮，如何將人事管理向人力資源管理轉型，有效提高人力資源管理的效率，已成為深化人事管理的必由之路。通過對傳統人事管理與現代人力資源管理的比較，在實現人事管理向人力資源管理轉型中，重新定位人事管理部門的角色，即應從實現人力資本增值、提供增值服務、創造企業績效三方面重點考慮。

關鍵詞:人事管理 現代人力資源管理 轉型 定位

中圖分類號:F272.9 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2011)04(b)-0215-02

1 引言

隨著現代企業制度的建立，傳統的人事管理已經越來越不適應企業可持續發展的需要，成為企業謀取競爭優勢的障礙。現代人力資源管理無論從戰略上看，還是從性質、內涵上看，都應是傳統人事管理基礎上的一次大的飛躍，不可辯駁的成為企業戰略發展的“貢獻者”。美國加里·德斯勒教授在所著《人力資源管理》一書中對人力資源管理作如下定義:人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術，是組織為實現既定的目標運用現代管理措施和手段對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的綜合[1]。在當今知識經濟高速發展的年代，生產力創新與發展越來越依賴腦力勞動和知識，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源，是企業的核心競爭力。企業在規劃發展戰略時，首要考慮的是未來人力資源的配置，并從戰略角度來研究人力資源的開發、培訓和使用，實現人力資源管理的價值創造功能。可見，現代人力資源管理不僅是通過人與事的有效結合，而且通過合理利用與開發人力資源，提高人力資源的投入產出比率，從而實現管理與經濟活動的有機融合，實現人力資源促進經濟發展的最終目標[2～3]。

2 傳統人事管理與現代人力資源管理的比較

現代人力資源管理絕不是傳統人事管理變換叫法，換個牌子，而是從觀念、性質、內涵到辦法上都必須有根本的變革與發展。之所以必須對傳統人事管理進行轉型提高，一是傳統人事管理部門定位偏低，無法主動參與企業戰略發展規劃研究，導致不能有效建立適于企業發展的人力資源框架體系;二是工作缺乏長遠的人力資源規劃，許多人力資源管理的功能未得到完善;三是工作處于一般行政性人事管理階段，主要依據上級人員分配計劃或企業生產任務履行人員招聘、定崗、定資、調動、退休等事務性工作的規范化操作和實施，忽視了對員工積極性、創造性的開發和系統管理，人員績效考核評估往往更多流于形式。而對于現代人力資源管理來說，其內容不僅比傳統人事管理更為細致，而且更全面、更系統、更豐富，工作重心注重挖掘員工潛力，提高員工積極性、創造性的開發及人才隊伍的儲備和培訓等更具價值的創新性活動，事務性工作偏向于效率性和科學性。兩者區別在于以下幾方面:

（1）管理目的不同，傳統人事管理把人作為生產要素來管理，對生產起保證和服務作用;現代人力資源管理把人作為核心資源，發揮其對生產力發展的推動和促進作用。

（2）管理重心不同，傳統人事管理以事為中心，因事擇人，事得其人，為事配人;現代人力資源管理以人為中心，把人看作最寶貴的資源，更加重視人力資源的開發與利用，為人的發展創造條件，提高其素質和能力，增強組織的競爭力和活力。

（3）管理性質不同，傳統人事管理主要是行政管理、事務管理及微觀管理;現代人力資源管理除此外，把重心放在資源管理上，更多的參與企業戰略與宏觀管理。

（4）管理內容不同，傳統人事管理主要是人員的招聘、錄用、調配、使用和工資福利待遇等工作;現代人力資源管理除上述工作內容外，著重把人力資源規劃預測、配置與結構優化、考核與激勵、教育與培訓、人工成本核算等作為主要內容，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配及激勵機制等政策，以達到發揮人力資源對企業發展效能的最大化。

（5）管理價值觀不同，傳統人事管理把人工成本計入生產成本，想方設法減少人員或人力投資以降低企業成本;現代人力資源管理把人力作為一種高增加值的資本性資源，更多地以投資的目光看待在吸引、培養和激勵人才方面的投入，預算方面更加關注可預見的計劃期內投入產出的最佳值及投入方式。

（6）管理方式不同，傳統人事管理主要按照領導決策被動執行，強調命令、指揮、執行、控制與服從;現代人力資源管理圍繞組織目標自主管理、主動開發，強調尊重、信任、溝通、服務，重點在于開發創造力、激發活力、提高績效。

（7）管理責任不同，傳統人事管理是人事部門的專業和職能，人事部門負全責;現代人力資源管理認為不僅是職能部門的工作，而且是全體管理人員的責任，強調員工都負有自主管理、自我開發和自我發展的責任。

3 企業現代人力資源管理的職能

3.1 崗位分析、人力資源規劃、人員招聘及人才庫建立等事務性工作內容的拓展

現代人力資源管理在開展崗位分析、人力資源規劃、人員招聘及人才庫建立等工作中，更多以企業經營效益和發展為中心，充分考慮現階段人員構成狀況及人員和崗位需求狀況，通過各種招聘途徑，以崗定人，擇優錄用，合理調配，科學組合，真正實現人盡其才、才盡其用的目的。

3.2 科學設計薪資方案、績效評估與考核激勵模式，有效調動員工的積極性和創造性

科學的績效評估模式不僅包含員工的工作業績評估，也包括員工的人際關系協調能力、職業道德素養、團隊工作能力、學習能力等內容[4]。現代企業在分配制度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪原則，實行崗位績效工資，把員工的責任、業績與貢獻作為工資分配的依據，突出效益與員工貢獻的結合。在考核激勵模式上，分配方面強調個人業績與分配掛鉤，在任職和技術職務晉升上實行優勝劣汰的崗位競爭機制，為真正有能力的人搭建合適的平臺，完成自我價值的實現。

3.3 開展崗位培訓與職業生涯設計，實現企業與員工共贏

開展崗位培訓是員工不斷成長的重要方式，科學、系統的培訓是挖掘人員潛力的重要途徑，是保證企業實現可持續發展的重要前提。對員工開展職業生涯設計可使員工成長與企業發展緊密相聯，既可以結合企業發展作出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展所需，同時也為員工搭建了成長的階梯。顯然，崗位培訓與員工職業生涯設計是一項能夠產生極大價值增值的管理活動。

3.4 企業文化建設是增強企業向心力、凝聚力的現代管理活動

現代人力資源管理從人員的招聘、錄用、調轉到培訓、考核、激勵等都負擔著企業文化建設的使命。在人員招聘錄用制度上可體現現代企業的用人理念和人才觀;員工培訓本身包含了企業使命、經營理念、經營哲學的內容;經過培訓、考核與薪酬分配激勵制度的導向，可以影響員工的心智模式，形成企業共同價值觀，沉淀為企業文化，進而增強企業的向心力和凝聚力，提高員工的職業境界與進取精神。

4 轉型中人力資源管理部門的角色定位

企業經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略[5]。人力資源的戰略必須提升到與企業的戰略、技術和經營環境相結合，實現在企業決策層面對企業人才需求和發展全局進行策劃和決策的作用，成為企業戰略的“貢獻者”。人力資源管理部門作為企業戰略發展規劃的制訂者和參與者，要在管理中發揮人力資源效益的最大化，實現從“成本中心”向“效益中心”的轉變，角色職能要隨發展重新定位:

4.1 實現人力資本增值

人力資源管理部門必須建立良好的用人機制，盤活企業內部人力資源，積極吸引外部優秀人才，進而拓展人力資本，持續保持企業的核心競爭力，實現人力資本的增值。一是建立“賽馬”機制，為人才成長創造一個公平、公正、公開的競爭環境和舞臺，讓每一個員工都能為企業的發展發揮自己的才能;二是規劃員工職業生涯，通過幫助員工進行職業生涯規劃設計，不僅給員工一個上升的機會，也達到增強企業凝聚力和競爭力的目的;三是實行有效的薪酬激勵措施，要圍繞增強企業競爭力和達到擴展人力資本目的，設定一個與企業戰略目標相一致的績效考核評估系統和薪酬系統。

4.2 提供增值服務

人力資源管理部門要把服務放在首位，工作融入企業的各個層面，優化服務管理，選擇適合企業自身發展的人力資源管理策略，真正成為企業發展的策略策劃與執行者，達到人力資源管理服務的增值效果。

4.3 創造企業績效

人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業的戰略貢獻。人力資源管理部門在承擔傳統事務性工作的基礎上，要積極扮演新角色，通過參與制訂企業發展戰略，支持企業組織變更和質量改進，為創造企業績效和整個企業的長期發展做出貢獻。

5 結語

企業的發展離不開現代人力資源管理作保障，只有進一步深化人事管理制度，加快向現代人力資源管理轉型，并在轉型中尋求人力資源管理部門的角色重新定位，提升人力資源管理效能，才能適應新經濟時代發展的需要，真正實現現代企業發展與人力資源開發的有機融合。

參考文獻

[1]加黑.德斯勒.人力資源管理[M].2004.

[2]丁撥夫.提高人力資源的地位.經營管理者，2003(5).

[3]雷蒙德.A.諾伊.人力資源管理:贏得競爭優勢，2001.

[4]趙興燕.論人力資源定位和職能，中國勞動，2003(2).

[5]劉淑霞等.企業傳統人事管理向現代人力資源管理提升芻議，航天人才，2008(4).