基于西安某生活區項目的建筑工程成本計劃管理與控制方法研究

摘 要：本文基于筆者多年從事建筑施工項目管理的相關工作經驗，以建筑施工項目成本計劃管理為研究對象，結合具體的工程背景，探討了施工項目成本管理與控制方法，全文是筆者長期工作實踐基礎上的理論升華，能直接指導具體的實踐，相信對從事相關工作的同行有著重要的參考價值和借鑒意義。

關鍵詞：施工項目 成本管理 成本計劃

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X(2011)10(b)-0000-00

1 項目成本管理的意義

改革開放20多年來，我國的國民經濟取得了高速發展，國內建筑業產值增長了20多倍，己成為國民經濟發展中的一個重要行業。然而，與這種高增長不協調的是建筑施工企業的利潤普遍低微，呈現了資源的高消耗與獲利能力低下的倒置現狀，應引起我們的高度重視。這種狀況已影響了施工企業的可持續發展，影響了國民經濟的良性循環，加大了全社會的資源消耗，影響了社會的再分配。另外，隨著全球經濟一體化進程的加快和我國加入WTO，項目管理學科己被認為是21世紀企業生存發展的利劍。我國建筑施工企業面對的不再是單一的國內企業競爭，外資企業的進入必將使市場競爭更趨殘酷，行業的常規利潤將更加縮小，建筑施工企業已處于一個完全競爭性行業。因此，工程項目作為建筑施工企業的利潤源泉，加強施工項目成本管理的研究和應用，具有如下重要的意義和作用。

（1）施工項目成本管理是企業市場競爭力的經濟表現；（2）施工項目成本管理是企業實現經濟效益的內在源泉；（3）施工項目成本管理是動態反映項目一切活動的最終水準；（4）施工項目成本管理是確立經濟責任機制，實現有效監控的手段。

2 實例分析

管理理論和方法的形成和完善都有一個研究和實踐相結合的過程，筆者是多個施工項目的管理者，下面結合筆者參與的西安某項目的工程實際對成本控制方法進行剖析。

2.1 工程簡介

2.1.1 工程概況

1） 工程名稱：某國際企業西安生活區，第1#，3 #，4 #，1 6#建筑；2） 工程建設地點：西安某經濟技術開發區；3） 工程范圍：設計圖紙、工程標單和施工規范全部內容；4） 建設單位：某某國際； 施工單位：***公司；5） 工程期限：自4月20日至12月20日，8個月工期；6） 工程質量：符合國家規范要求，經業主和監理單位驗收合格；7） 安全文明：符合國家地方規定，并達到業主相關規定標準；8） 承包合同價款：4589萬元總價承包，不受物價或物價指數變動影響，若因業主工程變更設計或追加減工程，經雙方書面確認后依合同單價辦理追加減，若加減總金額在工程總價的百分之五之內，工程總價不作任何更改。若超過工程總價百分之五，則只對超過部分予以更改。9） 工程建設規模：工程總建筑面積為2.7萬m^２，其中1#建筑為三層框架結構4500m^２， 2#建筑為七層剪力墻結構6000m^２， 3#， 4#建筑均為八層剪力墻結構，各8000m^２，16#建筑二層框架500m^２。

2.1.2 工程投標及合同情況

本工程由于是外商獨資企業，業主采用邀請招標議標方式確定承包商。整個投標報價和技術方案投標期限不足10天，但商務談判歷時一個多月才最終完成，并確定由我們我公司中標。

由于西安特殊的經濟地理位置，建筑施工企業均希望在西安市場上分到一塊蛋糕，我公司在參加該項目投標前已進入西安市場一年多，但未能承接到較大型項目，因此，該公司對本項目投標極為重視，調集了10余名專業人員進行方案和報價投標，同時制定了市場合理低價的報價原則。并考慮采用不平衡報價法，如前期施工的土方、基礎工程報價適當提高，為資金周轉提供保障。結果，在技術方案較完善、技術標領先的基礎上，商務標通過多輪次談判和降價，最終以比成本價還略低的價格中標，這是該公司領導決心立足西安市場，奮力開拓發展的經營思路下做出的決策。

工程合同談判是在中標后兩天完成的，由于業主招標文件中已將合同條款詳細列出，且我公司投標文件已承諾接受全部條款，因此基本沒有改動，這也是外商在招標中較規范的地方，避免國內一些項目中標后合同談判反復難定的現象。

2.2 項目成本計劃編制

本項目業主在通知我公司中標后的第二天，就在現場召開工程啟動會議，要求建筑公司立即開工，這也是外商獨特的企業文化。但由于倉促開工，使本項目的成本預測和成本計劃編制工作滯后，實際開工兩月以后建筑公司才組織編制完成。由于采用完全清單報價，使本項目可采用作業成本法進行成本管理，有較好的與國際接軌的實踐價值。

本項目采用清單報價，但各項工程量均由施工方自己按圖計算，因此施工圖預算工程量與施工預算工程量必然造成誤差，再加上商務談判中業主方多次壓價調價，因此在仔細計算分析后，發現工程量虧損達195萬元，價差虧損達70萬元，兩項總計虧損達265萬元之多，幸而在土方工程和鋼材價差方面經過壓價和利用市場波動價差等措施，可實現價差贏利166.1萬元，上述三項合計預算直接費虧損達99萬元。因此建筑公司研究認為必須采用作業成本法進行成本管理才能最大可能降低成本。經過成本綜合分析，形成了如下的實際預控計劃：

（1） 通過綜合價差、量差分析結果，并經標單逐項計算。

土建部分直接費成本為：1620.46萬元

（2）現場經營管理費及臨設費（由于釘子戶影響，工期按12月計算）

① 管理人員工資、辦公差旅費：10人*2000元/月·人*12月=24萬元；② 現場安全文明衛生材料二次搬運費：5000元/月*12月=6萬元；③ 監理、業主、設計、政府招待費：4000元/元*12月=4.8萬元；④ 工程手續、竣工驗收經營費：2+3=5萬元；⑤ 辦公用品、資料復印、試驗費：3+2+4=9萬元；⑥ 現場水電設施、消防、CI材料費：5+2+1=8萬元；⑦ 現場臨時設施費： 48萬元（即標單中假設工程）；⑧ 釘子戶造成3#， 4#延期增加費：約30萬元。

合計：134.80萬 元

（3）則土建直接費預控成本應為1620.46-1-134.80=1755.26萬元。（4）安裝工程成本：917.19萬元。（5）裝飾工程成本預算：1515萬元。（6）工程應繳稅金152萬元，經營獎及政府費用預計40萬元。（7）本工程預控成本為1755.26（土建）-1-917.19（安裝）+1515（裝飾）+152（稅金等）+ 40（政府費等）=4379萬元，本工程總計預控綜合效益為4589-4379=210萬元

2.3 項目成本控制措施

本項目由于應業主要求緊急開工，且合同工程非常緊迫，因此項目成本管理體系和成本控制的措施均是在項目施工過程中逐漸建立完善的。

（1）完善項目承包管理模式，落實項目成本責任制

建筑公司對此項目采用公司責任合同管理下的項目管理模式，即針對此項目成立項目經理部，負責工程項目的質量、進度、成本和安全等管理，公司的領導和職能部門進行對口指導管理，按標準化管理要求進行檢查監督。

經認真分析研究，公司和項目部決定采用作業成本法的項目成本管理模式。作業成本法將非直接費用（間接費、管理費等）歸集到公司資源庫中，依據項目作業動態分配計入項目成本，增加成本計算的準確性。同時，它引入戰略成本理念，把成本壓力分解到各個項目作業環節和相關供應商上，就能減輕成本壓力，優化成本設計，在源頭上開源節流。

（2）項目成本管理措施

分析本項目成本管理的諸多困難因素，為實現本工程保本微利的目標，項目經理部和公司職能部門的人員集思廣益，同時應用現代項目管理理論和方法，采取了如下一些管理措施，力爭能實現成本降低目標。

① 做好項目管理工作，爭取業主、監理等單位的理解和支持。由于該業主是西安市目前最大的外商投資企業，影響大，同時在施的承包商多，競爭激烈，為此，從工程一開始就要求嚴把進度、質量、安全、文明、技術等關口，使工程各方面都在同行競爭中能名列前茅，體現中央企業的管理實力，贏得業主和監理的信任，為后續成本降低工作打下好的基礎。②通過采購招標和供應鏈的管理，減低材料和分包成本。由公司物資部門和項目經理部聯合進行了大宗材料和分報工程的采購招標，是我們在實踐中逐漸摸索和完善的一種供應鏈管理方法，也是作業成本分解成本壓力的重要途徑。在本項目的鋼材、商品硅、木材、精裝修分包、土方分包、防水工程分包等方面，我們采用了此采購招標方法，取得了良好的降低成本的餓效果，比預算成本降低約5％。

（3）以成本計劃為依據，加強控制和核算，努力實現目標成本。成本計劃編制后，項目有了目標和依據，且每名管理人員都明確了分解責任和指標，使成本控制核算工作更有針對性。經過施工期間每月的月結成本核算，可以及時發現問題，采取糾正或補救的措施。

（4）重視質量、工期成本和安全成本的控制。外資業主對質量、安全非常重視，必須加強質量通病的預防措施，加強過程質量控制，杜絕返工損失，減少維修成本。處理好安全與成本的關系，強調現場安全巡檢，將安全隱患、安全事故的損失消除在萌芽中。在工期成本管理中也未盲目搶工，按照合同工期節點要求控制各項資源投入，實現了合同進度要求和投入成本的合理性。

2.4 項目成本核算

本項目由于業主拆遷手續未完善，造成4#建筑全部、3#建筑50％和1#建筑部分的工程量不能施工，因此，至2004年12月底，其余1#. 2#， 16#建筑均按計劃施工完畢，累計完成工程量約占總合同的45％，其余工程待業主完成拆遷后才能開工，因此本項目的竣工成本核算還未進行，只進行了每月的月結成本核算，至工程完成45％工作量時的成本核算結果來看，由于采取了行之有效的成本控制措施，特別是抓住了市場材料波動的機遇，使本項目從投標報價決策時的虧損項目轉變成微利項目，雖然由于部分工程停工增加了材料設備停滯費和管理費等，但中期初步核算結果項目收入為1992萬元，項目實際成本1910萬元，總計約80萬元經濟效益，實現了階段性成本管理成果。

3 結語

本文主要分析研究了施工項目成本計劃管理的內容和方法。首先分析項目成本預測和決策的作用和方法，研究介紹了項目投標報價的技巧；接著重點分析介紹施工項目成本計劃編制的程序、方法和內容等，在前文對成本計劃管理理論分析的基礎上，筆者基于曾經參與實習的某建筑施工項目為背景，全面闡述了通過成本計劃管理方法如何實現項目的成本控制。全文是筆者長期工作實踐與理論研究基礎上的成果，相信對從事相關工作的同行有著重要的參考價值和借鑒意義。

參考文獻

[1] 邱范華等編著.現代項目管理導論，北京：機械工業出版社，2002

[2] 陸惠民等編.工程項目管理，南京：東南大學出版社，2002