不務(wù)正業(yè)的洗衣店每月多收入一倍

一家原本以洗衣為主業(yè)的連鎖干洗店，卻不斷推出與主業(yè)完全不相關(guān)的系列業(yè)務(wù)，包括代收快遞、銷售大米等，這些副業(yè)的營收超過了總收入的一半

最近一段時間，遍布廣州地鐵站的天天洗衣店里出現(xiàn)了一項新服務(wù)——奢侈品護理：洗個LV的小包要260元，洗件裘皮長大衣則要花去880元。

天天洗衣是行業(yè)龍頭之一，但是，很多市民來對其洗衣之外的業(yè)務(wù)印象更深：在店里可以買洗衣液和洗發(fā)水，也可以為手機和羊城通充值，甚至可以買電影票和彩票。

不僅如此，如果你的快遞到了，家里卻沒人，可以讓天天洗衣代收；家里沒米沒雞蛋了，可以去天天洗衣買。只是，這里通常看不到擺放雞蛋大米的貨架，也看不到物流中轉(zhuǎn)時堆成山的包裹。

一家原本以洗衣為主業(yè)的連鎖干洗店，卻不斷推出與主業(yè)完全不相關(guān)的系列業(yè)務(wù)。而且，這些“非主流業(yè)務(wù)”，占到了其營收的一半以上。

有趣的是，一些風(fēng)投對天天洗衣“不務(wù)正業(yè)”的模式情有獨鐘，結(jié)果卻吃了閉門羹。

搭便車不暢，不得已做副業(yè)

20年前，廣州人盧志基經(jīng)常乘坐廣九直通車往返粵港兩地。他發(fā)現(xiàn)不少在廣州工作的香港商人，不時大包小包地把名牌衣物帶回香港洗，洗完之后，又大包小包地帶回來。這讓他萌生了開家洗衣店的想法。

一開始他也是仿照當(dāng)時比較普遍的“前店后廠”模式——前面接衣服，就在后面洗，但一直做不大；他于是出國考察，發(fā)現(xiàn)洗衣店其實有多種開法。

比如，美國因為人口密度小，所有的店都配有洗衣設(shè)備。而日本和歐洲則采用分離式，一部分店配備洗衣設(shè)備，而大部分店只負責(zé)收貨和配貨。兩者的不同之處在于：日本會設(shè)立一個洗滌中心，洗好的衣物通過物流配送到各個店鋪，而歐洲則是“一帶多”，一家配備洗衣設(shè)備的門店會輻射到多家門店。

盧志基認為采取“中央工廠+洗衣店”的模式比較適合人口多、密度大的中國市場。1993年，他投資一千多萬，在廣州郊區(qū)建立了一個占地2萬多平方米的中央工廠。每天早上，自己組建的車隊從廠區(qū)出發(fā)，將洗好的衣物分發(fā)到各個店鋪中，然后順帶將需要洗滌的衣物收回來。

這種架構(gòu)，將最重要的洗滌環(huán)節(jié)放到了客戶看不見的工廠中，終端店無須再配設(shè)備和技術(shù)人員，變成了一個只需收發(fā)衣物的網(wǎng)點。天天洗衣的規(guī)模一下子開始擴大，從原來的一兩家店變成了幾十家店。

1999年，廣州開建地鐵，盧志基決定入駐，借此進一步壯大規(guī)模。彼時的地鐵尚是個新鮮事物，商業(yè)前景未明，而在地鐵中設(shè)立洗衣店，此前也無先例。他的這一想法在公司內(nèi)迅即引來爭議，但他堅持己見，拿下了在地鐵沿線設(shè)立洗衣連鎖店的獨家授權(quán)。

然而，地鐵剛開通時，人流量并沒有想象的多，而且，對于在地鐵內(nèi)消費，顧客尚還沒有概念。再加上洗衣行業(yè)特有的淡季——每年的6月到9月(天氣較熱的緣故)之業(yè)務(wù)量不及旺季的五分之一，天天洗衣彼時幾乎是連年虧損。

面對這種行業(yè)共同的困境，盧志基開始尋找新的經(jīng)營方法，他盯上的第一塊“蛋糕”，是自營洗滌用品。原因是一些來店洗衣的客戶經(jīng)常問：能不能賣點給我們?

很快，這一塊的營收，占到了天天洗衣總營收的30％左右。這大大增強了盧的信心。接下來，他開始全面撒網(wǎng)，做起地鐵卡和手機充值、電影票和彩票銷售等業(yè)務(wù)來。

據(jù)天天洗衣副總經(jīng)理周建華介紹，天天洗衣的“非主營服務(wù)”收益占到了天天洗衣整個收益的一半以上，不但傳統(tǒng)洗衣的淡旺季，被這些服務(wù)所拉平，而且也給洗衣業(yè)務(wù)帶來了至少30％的增長。

“對不會上網(wǎng)的大爺大媽最有效”

多元化經(jīng)營所創(chuàng)造的收益，給盧志基帶來了新的啟發(fā)。他認為，天天洗衣可以變成一個“便民服務(wù)點”。他開始和一些品牌合作，在店中賣土雞蛋、有機大米等。只不過，店里并不鋪貨，顧客來洗衣時，店員會附送一張宣傳單。如果有顧客下單，天天洗衣將其直接轉(zhuǎn)交給上游品牌，讓其負責(zé)送貨到家。天天洗衣賺取一點提成。

單個品牌的合作，效果并不如人意。周建華介紹，這一塊的收入并不多。最近幾年來，網(wǎng)上購物的井噴，讓他意識到，天天洗衣或許可以在這方面有所作為。

經(jīng)過幾年的摸索，他們找到了一家名為優(yōu)點購物的網(wǎng)站進行深度合作。具體的合作方式為：由優(yōu)點購物負責(zé)尋找貨源，天天洗衣負責(zé)線下推廣、終端訂購等，拿到單之后，再通過第三方物流配送到居民家中。而利潤，則由三家共享。

“與淘寶只提供網(wǎng)上交易平臺不同，我們不但提供平臺，還直接參與利潤分成。”周說，天天洗衣最大的優(yōu)勢在于，其網(wǎng)點一般都在居民社區(qū)旁。在客戶洗衣的同時，只需一張傳單即可宣傳其網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品。

“這種方式對那些不大會上網(wǎng)的大爺大媽最有效。”周分析，這些人至少還有十年時間，可供天天洗衣挖掘，據(jù)他測算，傳統(tǒng)商品進駐商超的成本至少在20％，而天天，只需分享10％的利潤便已“非常可觀”。

據(jù)稱天天洗衣與優(yōu)點購物的這項合作，已經(jīng)磨合了兩年，之前一直在做網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和貨源整合，現(xiàn)在就要推出。

交易額4個億，利潤只有幾十萬

然而，多元化讓天天洗衣找到了新的盈利渠道，卻也帶來了新的難題。

天天洗衣目前有150多家店，其洗衣服務(wù)的年營業(yè)額約為7000萬元，但提供的增值服務(wù)，諸如羊城通充值、手機充值等，收取的現(xiàn)金一年則超過6個億，是主營業(yè)務(wù)的8倍多。

但這些服務(wù)所創(chuàng)造的收益卻非常有限。以羊城通充值為例，據(jù)周透露，僅這一項，一年的現(xiàn)金流就達4個多億，羊城通公司提供的返點為千分之二點五，一年下來，天天洗衣在這一塊的毛利約為一百多萬。但其要付出的管理成本，卻非常之大。

按照協(xié)議，天天洗衣收到錢后，當(dāng)天即要打入羊城通的賬戶。而這么多錢的收取，卻是一個難題。據(jù)周介紹，天天洗衣的管理層總共不過四十余人，其中，有四分之一的人都在為此服務(wù)。他們每天的任務(wù)只有一個：在150個店中不停穿梭，將收到的現(xiàn)金存入銀行之中。而為了提高店員的積極性，充值后會給員工提成。在體育西這樣的大站，一個店員每月光充值就能拿到200元以上的獎金。

“刨去這些專職員工的工資，銀行押送現(xiàn)金的費用等，這一塊的利潤不過幾十萬元。”周抱怨道。

而其新近推出的奢侈品護理業(yè)務(wù)，洗個Lv小包要260元，盡管利潤豐厚，但因為全部要靠手工。據(jù)天天洗衣技術(shù)廠長陳濤介紹，這一塊人才奇缺。他不得不親自上陣。

由于采取“中央工廠+洗衣店’’模式，天天洗衣一直堅持直營(僅有幾家為加盟，據(jù)周介紹，今年之后，公司也會取消加盟，只做直營)。其目前依然局限在廣州市場。而他的競爭對手們，諸如北京的榮昌洗衣、福奈特等，由于采取成本更低的加盟，網(wǎng)點擴張已遍及大中城市。

但周建華說并沒有感到恐慌，他甚至拒絕了青睞天天洗衣商業(yè)模式的風(fēng)投們，他說爭取兩年后門店數(shù)量開到300家后再考慮與資本的合作，將天天洗衣的地域模式在全國復(fù)制。