如何有效開展合理化建議活動

[摘要]員工不提建議的消極影響遠遠大于積極影響。合理化建議的重點不在“建議”，而在“合理化”。建議提了白提、不敢提建議、不愿提建議和不能提建議，是中國文化背景下員工參與合理化建議活動積極性不高的四條主要原因。中國企業有效開展合理化建議活動的主要措施有：管理層大力支持員工提建議；營造良好的溝通與言論氛圍；建立完善的合理化建議規章制度；開好會議。

[關鍵詞]合理化建議；有效開展；科學內涵

[中圖分類號] F264.1［文獻標識碼］ Ａ[文章編號] 1673-0461(2011)08-0074-04

以促進技術創新、改善企業管理為主要目標的合理化建議活動在我國有良好的傳統，1947年在剛剛解放的大連就興起了“生產合理化運動”，但近幾年的效果卻不那么令人滿意。國務院政策研究中心將員工合理化建議列為新時期我國企業人力資源管理制度建設的重難點問題之一[1]。本文基于中國文化背景，結合作者的咨詢和培訓經驗，探討企業如何有效開展合理化建議活動。

一、合理化建議的科學內涵

（一）合理化建議的定義

知識經濟時代，員工的價值不僅體現在他們高效地完成本職工作，而且體現在他們能夠做出更多本職工作外的貢獻，合理化建議就是主要的一種貢獻形式。合理化建議包括所有以改進現行企業運行和管理體制，提高產品質量，簡化工藝程序，節約材料和工作時間，提高生產安全、環境保護、勞動保護等為目的的具體建議。建議不僅指出目前存在的問題與不足，而且還提出相應的解決方案。按照建議的領域劃分，可分為技術類合理化建議和管理類合理化建議；按照變革程度劃分，可分為漸進型合理化建議和變革型合理化建議。在中國文化背景下，技術類合理化建議要比管理類合理化建議更容易實施，漸進型合理化建議要比變革型合理化建議更容易實施。

（二）合理化建議的作用

中國人非常強調“和諧”，它的字面意義就是“人人有飯吃，人人有話說”。前者指員工有分享企業利益的權力，后者指員工有提建議的積極性、權利和義務。員工不提建議，雖然對避免沖突、維護和諧與團結有積極意義，但是可能會降低企業效率、減少對員工的激勵、提高員工離職傾向[2]。從而限制管理層獲得真實的、多元化的信息，降低組織對錯誤的察覺和糾正能力，影響決策和改革的效果。除降本增效這一最主要的目的以外，合理化建議的宗旨是使員工具有高度的責任心，激發員工工作熱情、滿意度、創造性和團隊合作精神，提高產品質量和生產效率，加快對技術與產品的升級換代，從而提高企業的競爭力。此外，合理化建議還能達到改善工作環境和氣氛，促使員工發揮主觀能動性、大膽建言獻策以及提高生產安全與企業形象等間接目的。

（三）合理化建議的重點不在“建議”，而在“合理化”

我們中國人凡事講究情、理、法依次排列，全面照顧所有人的利益[3]。首先，一條建議是否符合人情，是否照顧到所有人的情面，是否理順了各種人際關系。再好的建議，如果不符合人情，就不會有好的結果。例如，裁員是外企提高生產效率經常使用的一種方法，但是在國企就不是一種好辦法。其次，一條建議是否符合道理、公理、科學規律。再好的建議，如果說不過去，大家都想不通緣由，大家都不認可，不符合客觀規律，就不會有好的結果。例如，一位員工經常加班，加班次數比其他人都多，他如果提建議多給加班工人發工資的話，大家一般不會理解，說這是你的“私理”，不是“公理”。最后，一條建議要符合國家法規、地方條例、企業制度。一條建議如果不符合（或者違反）國家法規、地方條例、企業制度，就不會有好的結果。例如，一些政府官員提議公款出國旅游，這符合人情（所有官員一致要求）、道理（官員工作辛苦，放松身心，考察學習），但是不合法。因此，從廣義上來講，“合理化”就是要符合情、理、法的順序，還要兼顧各方面利益。從狹義上來講，“合理化”是指符合道理、公理、規律，針對具體的現實問題提出科學合理的對策，不是瞎提建議、亂提建議、無理取鬧（部分員工將“建議”等同于“意見”），提建議者有合理的回報。

二、員工參與合理化建議活動積極性不高的原因

調查發現，大多數中國企業的員工經常會感到并不能自由地、公開地表達自己的觀點。從統計情況看，我國職工人均每年提出的合理化建議不到0.2條，合理化建議先進單位約1條。一項基于浙江省73家企業、4，248位員工的調查發現，50.7%的員工認為參與合理化建議活動程度不夠，28.1%的員工對合理化建議活動興趣不大[4]。但是，我們卻經常看到員工私底下建議很多或者牢騷滿腹。“主人翁”何以變成“主人嗡”？本文總結出在中國文化背景下員工參與合理化建議活動積極性不高的四條原因：

（一）建議提了白提

即員工所提建議失去了效果。具體原因有：合理化建議活動往往是走過場，應付上級檢查，“活動”成了“運動”；員工的建議被領導代表甚至歪曲；人微言輕；只發現問題，沒找到對策；沒有抓住問題的主要矛盾或者主要的問題，使得所提建議經常不受重視；有些已經形成的決議，盡管可能是錯的，但是有時連一把手都難以更改，何況是一般員工；若要實施所提建議，可能需要暫時的利益犧牲（如購買新設備、暫停作業、調換崗位、打亂生產秩序等），大家不接受；沒有落實好的建議（以“八五”期間為例，全國合理化建議的實施率為31.25%，與發達國家40%以上的實施率相比還有相當大的差距）……

（二）不敢提建議

在中國，我們很難將人與事截然分開。一是很難將別人的人與事分開；二是很難將自己的人與事分開[5]。加上其他原因，導致員工在提建議時有畏懼情緒。具體原因有：顧全面子，不愿當面辯論；朋友的建議一定要支持，對頭的建議一定不要支持；怕報復，大多數員工并不相信管理者會替他們保密；在員工之間關系不夠良好時，員工會傾向于把別人的建設性意見理解為對自己的批評指責；如果所提建議是針對別的部門的，會被認為多管閑事或不懷好意；如果所提建議明顯有利于自己的部門，會被別的部門強烈反對；怕提的好建議被更高的管理者接受，對直接上級功高震主；怕提了一個好建議之后，不得不“能者多勞”；管理層不喜歡聽批評性的建議，這意味著挑戰他們的權威；經常提建議的員工不被認可，認為此員工刁鉆、發牢騷或故意制造麻煩；大多數人不認可的建議會被認為是不好的建議；擔心觀點不正確或不成熟；只提一些雞毛蒜皮的漸進型建議，不敢提傷筋動骨的改革型建議；擔心他人以組織或集體的名義壓制建議……

（三）不愿意提建議

很多員工對合理化建議活動不感興趣，缺少提建議的積極性。具體原因有：領導都在明哲保身、得過且過、不敢改革，我急什么；領導沒有以身作則，家大業大浪費得起，我瞎操什么心；自己享受不到建議的好處，被動做了貢獻，創造幾百萬效益的建議，卻只得到幾百元的獎勵費甚至只得到一份榮譽證書（從搜集的資料來看，大部分媒體僅僅報道了合理化建議帶來的效益，但沒有報道給員工的獎勵情況。以德國企業為例，合理化建議的獎金總額占到了增加的效益的20%以上）；缺少宣傳，生產改進了，別人卻不知道是我做的貢獻；別人提的短期效益和直接效益明顯的建議獎勵很多，自己提的短期效益不明顯，但長期效益、間接效益和整體效益很大，所獲獎勵卻很少；提了建議，別人（同事、領導）搶功；事不關己，高高掛起，為單位的發展和效益操心不是自己份內的工作；領導可能會將員工本職工作以外的建議作為他的本職工作，從而獎勵較少，或者將其他人的本職工作以內的建議作為額外貢獻，從而獎勵較多；一些改革型的建議，會造成自身利益的損失；個性內向，不愿意提建議……（四）不能提建議

即員工沒有權力、能力或途徑提建議。具體原因有：資格、資歷不夠，沒有權力提建議；由于受崗位、知識、能力、閱歷等條件的限制，員工發現不了問題，沒有能力提建議；有提建議的能力，但是缺乏辯論和解釋的能力；很多員工并不知道每個部門和主管的明確分工，也不知道什么時候提建議方便，更不知道那么多條建議通道那條能用，導致不清楚什么時候、通過什么途徑、向誰提建議……

三、我國企業有效開展合理化建議活動的主要措施

（一）管理層應大力支持員工提建議

研究表明，當組織主動提供支持性措施時，員工的建議行為會比非主動的情況高6倍[6]。第一，通過多種途徑使員工（尤其是工作時間較短的員工）深入了解企業的歷史、現狀、重點、難點，從而使員工所提建議更具針對性。第二，提供合理化建議方法培訓（如奧斯本的“創新檢查目錄法”、TRIZ理論、發明創造學等），提高員工的創新能力和技術水平，使員工更科學有效地發現問題、提出建議。第三，給員工提供表達觀點和建議的機會，深入了解員工的真實想法，及時評價和反饋員工的建議，使員工感到受重視，體驗到個人在組織中的存在價值。第四，成立專門的網絡系統供員工提建議，要有專門的部門（如合理化建議委員會、合理化建議管理辦公室）和人員（如點子經理）負責處理這些意見。例如，從2003年3月開始，奧克斯集團員工的所有合理化建議都通過合理化建議系統進行通報，每一條建議從內容、獎金到提出者只要是奧克斯的員工都可以點擊查看。這樣，既能接受大家的監督，也能使其他員工從中受到啟發和激勵[7]。第五，建議制度的設置要人性化，不一定要求實名制，但必須有詳細的論證。第六，經常聽取德高望重的員工的意見，他們往往能表達基層員工的心聲。第七，明確區分員工本職工作與非本職工作，對員工的任何非勞動合同規定范圍內的貢獻及時提供相應的不打折扣的回報，并通過各種形式的獎勵（如晉升、榮譽、獎金等）和利益的分享（如效益提成）激發員工“說有用的話”。企業還應該通過正式渠道宣傳提出合理化建議的員工，例如企業網站與刊物、公告欄、員工獎勵大會、當地媒體、項目命名等。對于員工所在部門的負責人和建議落實部門的人員，也應該給以獎勵。從而使負責人重視激勵下屬提合理化建議，使落實部門有動力實施合理化建議。第八，領導要學會“讓功勞”。如果員工提的建議剛好是領導考慮的或計劃實施的，不如將此功勞讓給下屬。這不僅能夠激勵其他員工大力提出有助于組織長遠發展的良好建議，而且有助于培養提建議員工的威信。

（二）營造良好的溝通與言論氛圍

首先，管理層應該表明“知無不言，言無不盡，言者無罪”的態度，鼓勵員工提建議。讓員工獲得安全感，是提高員工對組織和工作的依戀程度的必要條件。沒有安全感，員工與組織之間的關系就會非常不穩定，員工難以建立長期的期望效用函數，從而不可能對企業發展建言獻策。不要有過重的政治傾向，在站穩立場的同時在企業中營造“就事論事”的健康風氣。其次，要注重建立順暢的上下級和同級之間的內部信息流通渠道，縮小與員工之間的距離和陌生感，學會傾聽，對員工的建議坦誠相待，不搞形式主義。第三，管理層要樹立威信（每時每刻都要考慮會不會人走茶涼），通過各種方法與員工建立信任關系。領導要信任員工，讓他們參與企業的管理與經營，充分滿足他們的受尊重感、被重視感和成就感，要讓他們感到企業需要他，他有責任為企業的發展出謀劃策，以更大的熱情投入到工作中。領導方式在很大程度上會影響員工提建議的積極性。變革型的領導方式，包括清楚表達未來愿景、以身作則、激勵員工接受整體目標、提出較高的績效預期、提供情感支持，以及鼓勵員工更好地完成工作、超越個人的狹隘利益、將企業的成敗當作自己的成敗等行為，都有利于提高員工提建議的積極性。第四，幫助下屬打破沉默。在決策和日常管理過程中，上司對下屬有禮貌，周全考慮下屬的尊嚴；領導經常向下屬傳達應有的信息，給予下屬一定的解釋，充分考慮下屬的知情權。第五，兼顧“80”與“20”。對于建議不要“嫌貧愛富”，能帶來較高效益的20%的建議要重視，能帶來較低效益的80%的建議也要重視，因為兩者累加的效益可能是相等的。要制造一種“爭先恐后”而不是“瞻前顧后”的提建議氛圍。最后，適當制造不公平。不同職能領域的建議所獲獎勵要保持平衡，使員工明白不僅重大的技術創新建議是好建議，重大的管理創新建議也是好建議。同時，通過在不同職能領域制造適當的、動態的不公平，通過競爭激勵員工提建議[8]。

（三）建立完善的合理化建議規章制度

通過制定合理化建議規章制度，將建議的采集、整理、落實、獎勵、監督等環節都形成制度，使員工對合理化建議的范圍、領域和規范有清晰的認識，并且了解建議的獎勵標準和激勵措施。使合理化建議活動制度化、規范化、長期化。具體包括：①合理化建議征集的范圍、程序、方法。保證范圍明確、程序嚴密、方法簡單實用；②評價制度和申訴制度。對哪些建議是有用的，哪些是無用的，要有一套科學嚴格的評價標準；如果員工覺得自己的建議被錯誤評價，要有相應的申訴程序；③落實、推廣制度。讓合理化建議得到落實并產生更大的經濟效益和更多的社會效益；④與時俱進的激勵制度。包括激勵的標準、要求、兌現方法；⑤監督制度。由主要領導牽頭、分管領導具體負責、業務部門協調運作，嚴格監督建議的落實情況、效果如何、獎勵落實情況、員工情緒如何等，以監督促落實，以監督保規范；⑥反饋制度。保證合理化建議條條有著落，件件有回音。對于沒有價值的建議，要向提建議者做好解釋、說明工作，保護好員工提建議的積極性；⑦總結制度。做好合理化建議的統計、核算和建檔等工作，積極引導員工提建議的方向和重點。

（四）開好會議

除了員工個體性的合理化建議活動，召開會議是我國企業最常用的群體性的合理化建議活動方式，但是效果往往不好。大事開小會、小事開大會、有事不開會、沒事就開會，已經成為會議的通病。本文認為要開好中國式會議需要遵循以下8個要點：①不要什么事情都開會，會議必須是必要的。開會之前，弄清楚哪些人必須來、哪些人可以來、哪些人不用來？提前若干天發布會議通知，通知相關參會人員會議內容與程序并做好準備。會前準備好文字材料，會后整理出會議記錄并反饋給與會人員（不僅以后有據可依，而且使一些參會人員不能亂說話，從而保證建議的落實少受干擾）；②開會時間定在下班前（以保證沒有人偏離會議主題，因為大家都急著回家），會議時間要嚴格控制，發言必須精簡、明確、突出重點；③主持人不要定基調，不要輕易肯定或否定與會人員的建議，不要表露明顯的喜惡表情，盡量使每個人都要發言；④對不合理的建議任何人都有權力提出明確的反對，形成批評和自我批評的氛圍；⑤任何發言必須以事實為根據，有理有據，有問題有對策；⑥明確反對歌功頌德式的、好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的發言；⑦任何問題都在會議室里面解決，出了會議室的門，所有人都必須統一口徑；⑧有條件的企業可以采用電子會議法等有助于減輕面談壓力的新式會議方法。

[參考文獻]

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[2] Morrison，E.W. Milliken，F.J.. Organizational silence： a barrier to- change and development in a pluralistic world[J].Academy of Manag-

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[3] 曾仕強. 中道管理：M理論及其應用[M]. 北京：北京大學出版社，2006.

[4] 謝章澍，楊志蓉. 創新共同體：企業全員創新模式的新探索[J]. 科學學研究，2006（10）：775-779.

[5] 孫景華. 中國人的管理邏輯[M]. 北京：機械工業出版社，2006.

[6] 徐榮，曹安照. 組織沉默研究述評及啟示[J]. 中國人力資源開發，2009（6）：18-21.

[7] 劉孟校. 奧克斯合理化建議管理調查[J]. 中外管理，2007（5）：69-71.

[8] 何軒. 為何員工知而不言：員工沉默行為的本土化實證研究[J]. 南

開管理評論，2010（3）：45-52.

How to Carry Out the Rationalization Proposal Activity Effectively:

Based on Chinese Cultural Context

Wang Yuanyuan1，2

（1.School of Business，Hubei University，Wuhan 430062，China；

2.School of Management，Wuhan University of Technology， Wuhan 430070，China）

Abstract：The negative effect of no staff's suggestion is big. The emphasis in the rationalization proposal is on “rationalization” rather than “suggestion”. The suggestion proposed with no effect， not daring to make the suggestion， not being willing to make the suggestion and being able not to make the suggestion， are the four main reasons why staff's activity enthusiasm is not high under Chinese cultural context. The key measures for Chinese enterprises effectively promoting rationalization proposal activity include: the management supporting the staff to make suggestion vigorously; building the good communication atmosphere; establishing perfect rationalization proposal rules and regulations; holding the conference effectively.

Key words： rationalization proposal；effective activity；scientific content

（責任編輯：張改蘭）