創新型領導的運行機制及其實現途徑

[摘 要] 個體、組織、關系與文化四個層面共同構成了創新型領導運行機制的有機整體。創新型領導的實現主要有四個途徑：領導者創新特質培養與創新能力訓練；共同遠景下的員工自我控制與自主創新；學習型組織及其制度協同；路徑依賴的突破與文化創新。

[關鍵詞] 創新型領導；內涵；運行機制；實現途徑

[中圖分類號]F272.91 ［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461(2011)09-0062-06

領導學需要及時地對時代背景做出反應以適應實踐的需要，并受其內在演化規律的制約，因此不同的時代有不同的領導學理論范式。激蕩變革的時代中不斷增加的不確定性、組織變革與發展的迫切性使創新型領導成為新時代領導理論與領導實踐的大勢所趨，同時這一領導觀也與正在建設創新型國家、增強自主創新能力的中國大背景相契合。立足于與創新有關的各領導理論的反思與批判，本文在理論與實踐兩個方面嘗試建構一個系統、完整的創新型領導理論。從概念界定、運行機制及實現方式三個方面對創新型領導進行研究，使創新從領導者的一種能動活動，提升到主客觀互動的一種創新型領導理論，將創新從領導理論研究中的諸多層面之一推移到領導探詢、討論和實踐的中心地帶。

一、創新型領導的時代訴求及其內涵界定

領導活動作為人類改造自然與社會的高級主觀能力的反應，受到特殊社會環境與具體情景的多種外部因素制約，也有其自身發展規律的內在規定。當今社會風起云涌，“惟一不變的就是變化”已成為人們的共識，政治、經濟、文化、科技與人們的需求都處于激蕩的變革之中，而處于轉型期的中國，這一情況更為復雜；領導活動作為一種與環境互動的人類行為，其本身也內含著變革與創新之要義，在工業化之后的知識經濟時代這一內在規定更為突出，成為領導成敗的關鍵性因素。創新型領導作為一種新的獨立的領導觀念、領導方式而不是一種單純的傳統創新活動，之所以能夠在現在成為一個重要的時代課題，主要基于以下幾個方面的時代訴求。

第一，激蕩變革的時代充滿了不確定性，增加了領導活動的復雜性，給領導創新提出新的要求，由“領導創新”轉向“創新型領導”是對時代變遷的理性回應。變遷社會中的不確定性給組織造成的具體困難和問題都給領導者提出了嚴俊的挑戰和暫新的課題。僅憑以往的思維模式、領導方法、領導作風和領導方式，僅僅停留在以往的實踐層面的“領導創新”，而不系統反思整個思維模式和思想觀念，根本無法應對這些挑戰，實施有效領導，也就無法完成時代交付的課題和任務。第二，動蕩時代的組織變革呼吁創新型領導。組織是領導活動的載體，是人類運用集體的力量來克服困難，改造自然與社會的基本活動場所。創新型的領導可以提高組織效率、速度和效能。如Kotter（1990）所說，領導者是組織創新與變革的代理人，無論是漸進性創新，還是革命性（Revolutionary）創新，領導者一般都被認為是推動創新，領導變革的關鍵因素，如果他們迷失了方向，則創新不可能發生[1]。組織變革有可能成功，也有可能失敗，其決定性因素之一就是變革的方向和定位是否準確。領導者的特定涵義決定了領導者的最基本的職能就是建立目標和方向。因此，創新型領導是組織變革的重要動力和決定性力量之一。第三，處于轉型期的中國，正在建設創新型國家，提高自主創新能力，實施創新型領導更是一個迫切課題。轉型時期的巨變環境給領導者的創新能力提出更高的要求。新時期社會發展的速度是歷史上任何一個時期都無法比擬的。今天適用的領導方式明天不一定適用；此地適用的領導方式彼地不一定適用。領導者必須迎難而上，全方位、多角度地主動進行創新型領導，以應對時代提出的挑戰和問題。

創新型領導不同于傳統領導理念中的領導創新。創新領導是把領導者作為客體，領導創新是把領導者作為主體。領導創新是一種領導者的單向活動或能力，側重領導者作為主體的能動性，創新領導則是一種有著特定目標指向的客體存在，但這種客體存在遠非領導者這一因素，而是領導者、制度、環境等多種因素的綜合。我們認為，創新型領導是一種領導觀念，一種領導方式或風格，一種有特定指向和互動過程的領導者、領導活動、領導體制的綜合統一體。在各種相關理論反思與批判的基礎上，結合領導實踐，我們認為，創新型領導是指領導者與被領導者相互激發，突破習慣勢力與舊有思維的限制，以創新思維對各種相關領導因素進行系統思考，改變心智模式進行重新想像，對組織的文化、制度與技術進行全方位改造，以實現組織持續發展與超越式發展的新型領導觀。

二、創新型領導的運行機制

按照系統反思、協同互動、重新想像和持續發展四個基本內涵，結合組織內外的各種創新主體和影響要素，以制度與文化相結合、個體與群體相結合、軟權力與硬權力相結合的基本原則，我們在此嘗試構建創新型領導的運行機制和得以實現的可能性途徑。如前所述，既然我們所建構的創新型領導是多層次、全方位覆蓋面極廣的領導方式，我們就有必要理清創新型領導在實踐運行中所關涉的層次，以不同層次及其機構搭建運行機制。我們認為，創新型領導在內涵上具有文化創新、制度創新與技術創新三個層面，在實踐運行中此三個層面的創新落實到四個層次的創新影響主體上：個體、組織、關系與文化。此四者各自代表運行領導創新的不同層面的因素，并在實踐中交錯互動，相互關聯，共同構成一個創新型領導有機整體。如圖1所示：

第一，創新型領導者。創新型領導的運行首要具備的條件是必須有創新型領導者的發動和維持。創新型領導對領導者來說是一種內在個人過程，即創新必須由外在的功利性追去內化為一種內在品格，凝結在其思維模式之中。這涉及到領導者心理學、倫理學和個體稟賦的某些東西：個人特質、個人決策、創新素質、先天性格、認知模式和思想品格等個體因素。創新型領導者必須要有特殊的創造能力以及突出的創新思維和創新素質。每個領導者都具備各自不同的領導優勢和領導劣勢，這也是其個人特征所決定的領導風格之不同的根源之一。根據費德勒的權變領導模型，工作環境、領導風格以及領導者的個人素質要實現恰當的匹配，這樣的領導才可能成功。創新型領導需要具備高超創新能力和創新品格的領導者與之匹配。作為組織的領頭羊，創新型領導者的存在的整個創新型領導得以實施的推動者和維系者，其能力大小和性格特征直接關系到創新型領導的成敗。

第二，創新型領導關系。在此層面，領導者與追隨者之間支撐創新的互動關系成為關注的關鍵點。只有研究領導者和下屬之間的相互影響過程，才能夠分析下屬是如何發揮出創造力的。領導的效能即取決于領導者的魅力、智慧等個人領導力，同時也取決于下屬對領導者及其政策的接受程度，更取決于領導者與下屬之間的互動關系能夠形成支撐領導目標的良性循環。因此，創新型領導的實施需要領導者與下屬的雙向激發和互動。

第三，創新型組織。組織是領導者及其下屬實施創新的基本載體，組織的結構和制度安排是否保持對環境的高度敏感，以及能否及時地做出反映都直接影響創新型領導的效能。這種支撐創新的組織應該是一種各項制度高度耦合的學習型組織。在當代社會，學習型組織成為企業做好知識管理工作和提高競爭能力的必要條件。也就是說，如何有效地激發組織的創新和創建成功的學習型組織早已成為現代管理的兩大主題。對于學習型組織，圣吉認為 “在這種組織里，你不可能不學習，因為學習已經完全成了生活的不可分割的一部分。”學習型組織是“一群能不斷增強自身的創造力的人組成的集合或團隊”。他還強調“組織的學習水平、能力的高低可能是組織保持競爭優勢的關鍵因素”[2]。這種激發所有人自覺進行學習和創造的組織及其制度安排才是創新型領導持續運行的長效機制。

第四，創新型領導文化。文化是深入到組織每個角落及其人員內心深處的價值、意義系統。創新型領導的最深層的東西是創新型領導文化的存在和維系。真正持續并形成一種獨特風格的創新型領導必然有創新型企業文化的支撐。對于企業文化，美國哈佛大學教育研究院迪爾和麥肯錫管理咨詢公司的專家肯尼迪認為，企業文化是由企業環境、價值觀、英雄、習俗和儀式、文化網絡五個因素所組成[3]。企業文化對于知識經濟時代的組織創新及其生存有至關重要的意義。彼得斯和沃特曼通過案例分析，在《成功之路--美國最佳管理企業的經驗》一書中提出革新性文化的根本標志，并得出結論：出色公司都是以企業文化為動力、方向和控制手段[4]。創新型領導最深層次根源同樣也來自于創新型企業文化，沒有這種文化層面的支撐、維持、催化和促進，創新型領導便如無本之木、無源之水。

三、創新型領導的實現途徑

圍繞創新型領導運行機制的四個層面，我們可以嘗試建構其實現途徑。需要注意的是，這四個層面在實踐中具有以下特征。第一，四者是一個整體系統，牽一發而動全身，完全不可分割；如果單單強調某一個方面，創新型領導可能啟動，但不會持久運行。第二，四者之間是一種協同關系，即在運行中四個層面的領導者、領導關系、組織及文化具有共存性，并相互影響，領導者創新素質與能力的發揮必然要反應到上下級關系、組織設計以及組織的文化之中。第三，四者共存并不意味著其發生也是共時的，在領導實踐中，創新型領導的各影響因素的作用并不是同時進行的，可能具有某種先后次序，有誘發因素，也有次生因素。具有創新能力和革新魄力的創新型領導者往往是創新型領導實施的力量之源，只有在領導者的倡議和強力推行下，創新型上下關系才會出現，創新型組織才能建立，創新型文化才能生成，進而影響領導者創新行為的實施。

（一）個體層面：領導者創新特質培養與創新能力訓練

在個體層面，領導者的創新特質和思維是創新型領導的必要條件，同時也是首要條件。因為，在同樣的內、外部環境之中，能夠啟動創新型領導關鍵在于領導者的個人能力和品格。上下級關系、組織形態和組織文化都可以由領導者推動和塑造。領導特質理論認為，人的某些天生的特質和稟賦很難改變，這是他能否成為領導者以及成為領導者的重要決定因素。現代領導特質理論則充分說明領導者的特質并不完全是天生的，通過后天的學習和修煉，完全可以培養領導者所需要的某些特質。

1．創新型領導者的特質

結合相關學者研究成果和當今時代特征，我們認為創新型領導者的特質應該包括創新信念、創新思維與創新能力三個方面。第一，內在的創新信念。一個創新領導者必須具有強烈推進社會或組織整體事業發展的責任感，努力謀求組織整體發展目標，絕不是只關心個人的名譽、權力、前途；必須關心組織整體的業績和整體競爭力，而不是一味追求個人的“政績”；必須樹立整體價值觀，關注組織、社會的利益以及生態效益，尤其要把廣大民眾或組織員工的利益放在首要地位。一個沒有整體事業心和責任感、對民眾和下屬的切身利益漠不關心的人，一個凡事只考慮個人得失與榮辱的人，一個胸無大志、無所作為、安于現狀、不圖進取的人，一個畏縮不前、抵制變化、害怕批評、不敢冒險的人，絕不可能成為真正的有所作為的創新型領導者[5]。第二，獨特的創新思維。創新思維是一種具有開創意義的思維活動，是運用新的認識手段、方法以及特有的思維視角，開拓新的認知對象和范圍，取得特殊的不同常人的認識成果的思維。領導者的創新思維是領導者憑借新的理念和以往的實踐經驗，超常而首創性地對事物進行由舊質形態向新質形態轉化的活動。它往往表現為形成新的觀念，提出新的解決方案或是面對同一問題作出獨特的判斷和決策，創建新的理論或形成新的局面。對領導活動而言，具有創新思維的領導者能夠敢于突破原有的思維框架，想前人所未想，做前人所未做，取得創造性好突破性的成就。第三，卓越的創新能力。創新型領導者應該有四種重要的能力特質：把握問題關鍵與本質的能力、超強的社會認知能力、百折不撓的進取能力、強烈的求知能力。這些領導特質基本上是從領導力的角度概括的，對創新型領導者的特質是一種獨特展現。

2．創新型領導者的修煉

創新型領導者具備某些天生的稟賦，如性格、氣質、形象、情感和愛好。但對于領導活動來說，創新型領導者的思維、能力和信念都是可以通過后天培養逐步來塑造或提高的。現實中大多數的創新型領導者是在領導創新實踐中，通過有計劃有目標的行動，經過反復的試錯，付出艱辛的努力修煉而成。領導者創新特質的培養和創新能力的提高可以通過內外兩種途徑實現。

一是領導者的內在自我修煉。這要求領導者通過修煉“四力”提高創新特質。所謂“四力”即前瞻力、親和力、決斷力和意志力[6]。前瞻力，與領導者的智商相關，要求領導需要進行長期的知識積累，提高自己的整體理論水平和訓練高瞻遠矚的預測力。親和力，與領導者的情商相關，主要包括溝通能力和包容能力。領導者在創新實踐中要通過與員工、客戶專家溝通，集思廣益，尊重別人的見解，接受別人的批判，在溝通過程中包容不同人的不同個性，以打開自己的創新思維空間。決斷力，與領導者的膽商相關。決斷力就是在創新決策時對愿景、戰略和方案進行選擇時取舍的能力。創新型領導者需要在各種舍、得、利、害之間及時作出正確判斷和決定。意志力，是指貫穿領導活動始終的一種對目標和遠景的向往、執著的心態。主要表現在意志的獨立性、堅持性、自覺性和自制力上。毅力及恒心是創新型領導者必備的基本素質，因為它們決定創新激情的持久性和創新能力的韌性。在實施創新型領導的過程中，領導者必然遭致來自各方面的阻力和壓力，失敗和反復在所難免，這必然需要領導者意志力的支撐。

二是領導者外在的創新激勵。除了加強領導者自我修養、理論學習、實踐鍛煉外，創新型領導者的培養還需要外部環境與制度的激發和訓練。這主要包括以下方面：第一，加強領導者創新行為的整體道德評價。首先，要在全社會范圍內為領導者的創新活動營造一個寬松和諧的輿論環境，倡導創新、宣傳創新、鼓勵創新。其次，要為領導者的整體創新行為的道德評價確定一個正確標準。只要這樣領導者的創新性行為才能有效地被激發。第二，培養領導者的系統思維方式和創新思維能力。領導者所處的職位和承擔的責任，要求他必須養成宏觀思維和戰略思維的習慣。尤其是創新領導者更應該關注組織全局和整體問題，因為這些問題對組織的盛衰興亡有著重大影響。第三，建立領導者創新行為的激勵導向。激勵是行為導向的基本動力，實施什么樣的激勵，就會引導什么樣的行為，進而塑造什么樣的人格。因此，要培養領導者的系統整合力創新特質，就應該把整體政績觀和創新能力作為衡量領導者業績的科學尺度，努力建立、健全領導者的整體創新激勵導向，使領導者更多地關心整體創新問題、采取領導創新行動。

（二）關系層面：共同遠景下的員工自我控制與自主創新

領導者與被領導者之間的關系是創新型領導運行機制的重要部分。在此層面，創新型領導行為需要一種創新型領導關系。而結合國內外前沿領導理論和當代領導實踐，所謂創新型領導關系，是一種促使領導者與追隨者共同支撐創新，互相鼓勵和自主創新的互動關系。在此關系中，領導者不是高高在上，通過命令來規定員工的具體行為必須服從創新領導的實施，而是通過各種激勵機制和情感、倫理、人格等非權力影響力來感化下屬，使其自覺配合、支持創新型領導的運行，并主動進行自我創新，創新型領導無限放大。任何優秀的創新型領導者但靠個人的一己之力，所能解決的問題也總是有限的。為此，領導者就可以通過營造一種共同愿景，將組織的價值與使命融入其中，引導追隨者自我控制，將一切一個的行為凝聚在組織愿景之中，實施每個人的自主創新。這樣既避免了領導關系雙方的對立，減少了對領導創新的阻力，同時也調動了下屬的創造力，無限擴大了領導創新的支撐力量。

德魯克曾認為，“有可能擴大的資源，只能是人的資源。……在所有的資源中，人是惟一能增長和發展的資源。人之所以是能擴大、增長或發展的資源，就是人的創造力”[7]。毫無疑問，這種創造力存在于組織的每一個人身上，創新型領導者的創造力本身有限，同時需要他者的激發，更重要的是它需要激發他者。因為，領導者的創新思維只有與群體的通力合作才能形成創新的整體合力。領導者的創新特質是在與被領導者相互影響、相互作用、相互推動的過程中得以發展和實現的。追隨者能動性與創新性的開發既是領導者創新實踐的基礎，也是領導創新事業成功的關鍵。而激發被領導者創新的關鍵是使其成為自我領導者，實施自主創新。自我領導是與知識經濟時代最為契合和支撐創新的新型領導理念。創新型領導培養被領導者的目標是，使被領導者愿意并實現自我控制和自我領導，即促使下屬發揮其潛在的自我領導能力。一個人潛力的真正激發不是更多地受上級的控制，而是自我領導和自我激勵。德魯克《新型組織的來臨》一文中指出，在以知識員工為主的后現代組織里，知識主要存在與基層，存在組織每一個員工的頭腦里，知識型員工在基層從事著不同的工作，不斷地進行著自我管理和自主決策[8]。理查德·J.里德在《最終的領導目標——自我領導》中認為，培育自我領導是領導活動的精髓。他指出，能否培育更多的自我領導者是對領導者的終極挑戰，而且這是一種在激烈競爭的環境中能否長期保持優勢的關鍵技能。在此書中，他得出了三個結論：第一，所有的變化都源自于自我改變，而且所有的變化都是選擇；第二，隨著自我改變，內心才會充滿激情；第三，變化需要自我領導[9]。自我領導實施，一方面需要領導者建立共同愿景，強化工作中的價值理想，形成領導--下屬的和諧的互動關系，并將組織目標細化；另一方面，需要被領導者進行自我目標定位，并發展出一系列自我技術，進行自我觀察、自我反省、自我監督和自我控制。

（三）組織層面：學習型組織及其制度協同

創新型領導的實現還必須要具體的物質載體和制度設計，這是其持續運行的重要保證。制度比人可靠，好的制度自然激發出好的領導者和員工。“當人們處于從惡能得到好處的制度之下，要勸人從善是徒勞的。”[10]同樣，在一個金字塔型的等級組織中，其信息傳輸自上而下流經很長的渠道，而且在每一層級都發生不同的扭曲與失真，這種的機械式結構對環境反應十分遲鈍，適應能力也很差，其各項制度安排也都趨向保守，在這樣的組織中實施創新型領導幾乎是不可能。為此，領導者就需要與員工一道共同建設學習型組織并進行相關制度設計。

彼得·圣潔在《第五項修煉》一書里，詳細地描述了組織和個人如何通過五項基本修煉，構建一個學習型組織。這五項修練是:自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團體學習和系統思考[11]。第一，自我超越。這項修煉要求組織的領導者及其員工學習如何認清并努力實現自己的愿景。此修煉目的是在每一個人心中產生一種“創造性張力”，即想要把“愿景”和“現況景象”合而為一的力量。自我超越的精神便是學習如何在生命中產生和延續創造性張力，以實現突破極限的自我，這是學習型組織的精神基礎。第二，改變心智模式。“心智模式”根深蒂固于人的心中，它影響組織員工如何認識和觀察外部世界并決定采取何種行動。創新型領導者帶領員工學習如何改變自己的已有的心智模式，并不斷地加以反省和改善，有助于提高對外部環境的敏感度和洞察力，這是進行持續創新的思維前提。第三，團體學習。團體學習是組織整體的創新能力，及在互動與溝通中，組織的所有人員上下同心為領導目標共同思考和行動。第四，建立共同愿景。共同愿景是指能鼓舞組織成員共同努力的愿望和遠景。主要包括三個要素：共同目標、價值觀與使命感。共同遠景為學習提供了焦點和方向。創新型領導者要結合組織的性質和工作任務，努力尋找一個能在組織中鼓舞人心、凝聚組織所有力量、匯聚員工分散的個體目標的共同愿景。共同愿景的建立，能夠幫助組織成員主動而真誠地奉獻和投入。第五，系統思考。系統思考是學習型組織的靈魂，也是五項修煉的基石。系統思考引導員工運用新的思路，建立新的價值觀，使之由看片段到看整體，掌握動態的均衡搭配。組織的這五種修煉是一個有機統一體，領導者需要為之建構相關的制度，并使之相互協同，一種制度導向一種修煉，同時也誘發其他制度效用的發揮，增進另一種修煉的功效。

（四）文化層面：路徑依賴的突破與文化創新

在領導文化層面，領導者需要將創新理念與創新精神深深鑄入組織文化之中，從而形成一個健康的創新場域，吸引并誘發領導者及其員工的創新行為。制約領導者創新行為的一種重要因素的作為非正式規則的文化對其進行鎖定，從而是領導行為陷入路徑依賴狀態，只能被動地由組織慣性而決定。所謂制度變遷中的“路徑依賴”，諾斯的一條最簡單的解釋是，當一種社會制度演進到一定的階段，總是要受既存的文化、傳統、信仰體系等因素的制約，即指今天的選擇受歷史因素的影響。“路徑依賴是指一種正反饋機制的體系，一旦在外部性偶然事件的影響下被系統所采納，便會沿著一定的路徑發展演進，而很難被其他潛在的甚至更優的體系所取代，產生了鎖定效應”[12]。即，系統發展不能擺脫歷史事件的影響。組織文化作為組織歷史事件積淀的產物，往往對領導創新有極強的鎖定作用。支撐創新型領導的組織文化應該是：支持并獎勵學習和創新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，并將錯誤視為學習的良機；關注全體員工的福利[2]。創新型領導文化與歷史積淀的舊有組織文化必然發生沖突，這就需要領導者突破原有組織文化的路徑依賴，進行領導文化創新，尋求并建立支撐領導創新的新型組織文化。

建構創新型組織文化的途徑是多種多樣的，如制定反應創新精神的規范、徽章、信條等，但最關鍵的是要將組織文化置于一種開放系統之中并嘗試進行制度設計。路徑依賴的產生是基于一種正反饋機制，而正反饋的前提的封閉系統，即組織越是封閉就容易發生路徑依賴，也就越難以進行領導創新。另外，文化雖然是一種柔性力量，但單純靠某些人的價值觀、信念等隱性因素來支撐不可能真正實現文化方面的破舊立新，這一切都必須尋找制度依托。制度的長期運行及其內生的創新思想和價值才能逐漸積淀為組織文化。

從使組織真正成為一個創新性的開放系統出發，領導者及其員工可以通過以下具體途徑來建構創新型組織文化。第一，持續學習，不斷豐富自己的知識，并與外界保持不斷聯系，這是為組織補充新鮮血液，促使組織突破路徑依賴而發生變異與創新的力量之源。第二，建立信息共享與互動機制，文化的衰落和興起都要通過信息的形式來傳達，組織只有及時處理和分享各種內外信息，才能多各種環境變化做出及時反應，避免文化惰性的消極作用。第三，建立創新激勵機制。激勵手段對于鼓勵人們分享各自的創意十分必要。第四，建構各種創意收集渠道。領導者個人的創新能力畢竟有限，因此必須善于鼓動員工自主創新。相關的做法可以有，定期召集思想交流會，領導員工互動會，通過網絡進行創意收集，設立創意征求信箱等。最后，創造寬容的組織氛圍，容忍創新失敗和失誤。寬松與寬容的組織氛圍是創新型領導的基本保障。任何創新都有風險或失敗的可能，只有遭到失敗的創意也能得到組織文化的鼓勵，員工才可能真正勇于提出自己的真實想法并堅持自己的合理意見。

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On the Operation Mechanism and Its Realization of Innovative Leadership

Hu Guodong 1， Wei Yihan 2

（1. School of Business Administration， Dongbei University of Finance Economics， Dalian 116025，China；

2. School of Politics and Administration，Liaoning Normal University，Dalian 116029， China）

Abstract： Individuals，organization，relationship and culture are the four aspects constituting the operation mechanism of the innovative leadership. Innovative leadership can be realized by the following four ways: to improve leader's innovative quality and ability，to embrace the shared visions which can make the employees control themselves and innovate by themselves，to construct the learning-oriented organization and the systems of organization coordination，to break up the organization's original paths and to innovate organization culture.

Key words：innovative leadership；connotation；operation mechanism；realization path

（責任編輯：張改蘭）