基于零售專業(yè)技能轉移視角的外資零售企業(yè)在華戰(zhàn)略比較研究

[摘 要] 以沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO樂購、歐尚和卜蜂蓮花這六家外資零售企業(yè)為例，從零售專業(yè)技能轉移的視角分析了外資零售企業(yè)在華的物流運作模式、區(qū)位布局戰(zhàn)略、贏利模式、進入模式、店鋪營銷模式和業(yè)態(tài)模式，揭示了外資零售企業(yè)在華戰(zhàn)略的一般規(guī)律，這對于外資零售企業(yè)在華發(fā)展，對于中國本土零售企業(yè)未來的國際化發(fā)展與當前國內市場的跨區(qū)域擴張都有著借鑒的價值。

[關鍵詞] 外資零售企業(yè)；零售專業(yè)技能；在華戰(zhàn)略

[中圖分類號]F724.2 ［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461(2011)09-0027-07

一、引言及研究框架

在2004年12月中國政府完全取消了對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權和數量等方面的限制以后，越來越多的外資零售企業(yè)看到了他們在中國的發(fā)展前景，紛紛開始了在中國的快速圈地與擴張運動，以搶占最有利的地理位置和在中國的最有利的布局。本文以沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO樂購、歐尚和卜蜂蓮花這六家外資零售企業(yè)為例，從零售專業(yè)技能轉移的視角研究外資零售企業(yè)在華相關戰(zhàn)略，試圖揭示外資零售企業(yè)在華戰(zhàn)略的一般規(guī)律。零售專業(yè)技能（Retail Know-how）的概念由Kacker（1985）率先提出，它指在特定環(huán)境下零售商運用的商業(yè)理念、經營政策與技術[1]。Kacker（1988）又進一步指出，零售專業(yè)技能包含兩個要素：一是管理要素，指理念、政策和體系；二是技術要素，指在零售選址、店鋪設計以及店鋪經營管理過程中運用的各類技術，在Kacker看來零售技術（Retail Technology）只是零售專業(yè)技能的一個組成部分[2]。Dawson指出零售專業(yè)技能（Retail Know-how）可由零售技術要素、零售文化要素、零售業(yè)態(tài)要素構成，零售技術要素和零售文化要素是零售組織內在的技能要素，其中技術要素包括了零售企業(yè)所采用的系統、方法、程序和技巧，文化要素包括各種理念、慣例、規(guī)則和經驗；而零售業(yè)態(tài)要素則是零售店鋪外在的技能要素，通過商品組合、店鋪氣氛、店鋪服務、選址、價格策略等零售組合要素體現[3]。Alexander等[4]，Shaw和Alexander[5]則強調了零售專業(yè)技能與零售知識有相似之處，只是包含的內容更加具體，是指零售企業(yè)所擁有的或者是可以有效利用的，能夠使其體現出超越競爭對手的差別化優(yōu)勢的核心知識。在本文中，筆者認為，零售專業(yè)技能是一定時期，在一定外部環(huán)境條件下，由顯性技能要素和隱性技能要素復合而成的，能夠使零售企業(yè)表現出差別化競爭優(yōu)勢的技能組合，其中顯性技能是一組基于店鋪導向的技能(store-based know-how)，是消費者可以直接感知到的；隱性技能則是一組基于過程導向的技能（process-based know-how），是消費者無法直接感知到的 [6]。

外資零售企業(yè)進入到中國市場，在母公司初始零售專業(yè)技能的指導下，在中國市場執(zhí)行一系列相關戰(zhàn)略，根據汪旭暉對零售專業(yè)技能內涵的解釋及其構成要素的劃分，我們認為外資零售企業(yè)的物流運作模式戰(zhàn)略、區(qū)位布局戰(zhàn)略、贏利模式戰(zhàn)略和進入模式戰(zhàn)略是基于過程導向技能的戰(zhàn)略，店鋪營銷模式戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略是基于店鋪導向技能的戰(zhàn)略[6]，如圖1所示。本文主要研究外資零售企業(yè)在華市場的區(qū)位布局戰(zhàn)略、進入模式、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略、物流運作模式、贏利模式和店鋪營銷模式。這些戰(zhàn)略的實施其實是零售專業(yè)技能跨國轉移的結果，產生于母國市場的零售專業(yè)技能轉移到中國市場時，受到本土知識的影響，外資零售企業(yè)在華子公司在吸收本土知識后不斷調整相關戰(zhàn)略，最后形成了在華子公司部分新的專業(yè)技能[7]。這些新的專業(yè)技能會反饋到母公司總部，為總部調整國際戰(zhàn)略提供新的思想；同時這些新的專業(yè)技能會融合其他海外市場的知識，進一步為適應不斷變化的市場環(huán)境提供與時俱進的戰(zhàn)略。需要進一步指出的是，在不同的階段，外資零售企業(yè)在華市場的戰(zhàn)略會作出調整，這是一個循環(huán)的動態(tài)過程。

二、六大外資零售企業(yè)在華戰(zhàn)略比較

（一）基于過程導向技能跨國轉移的分析

1. 六大外資零售企業(yè)物流運作模式戰(zhàn)略

很多外資零售企業(yè)在母國市場都傾向于自建配送中心自營物流模式，如沃爾瑪的自營物流配送體系在美國本來非常發(fā)達，在進入中國時，原本想復制其在母國的成功模式，但是受制于我國零售業(yè)開放初期政府相關政策的限制，無法實現在特定區(qū)域內的蜘蛛式擴張，而蜜蜂式跳躍發(fā)展的結果，使得門店與配送中心的距離越來越遠，配送中心應有的優(yōu)勢無法發(fā)揮出來，沃爾瑪在美國賴以成功的高效率物流配送系統在中國根本沒有用武之地。所以沃爾瑪在2004年末我國零售業(yè)全面對外開放以前，在采取自營配送的同時，不得不大量采取供應商配送的物流發(fā)展模式，但是中國供應商的信息系統落后，無法配合沃爾瑪的技術平臺，所以供應商配送效率不高。在中國政府完全取消對外資零售企業(yè)的限制以后，沃爾瑪開店數量增長迅猛，店鋪密集程度得到顯著提高，這使沃爾瑪高效的物流配送系統優(yōu)勢在中國市場逐漸顯露，沃爾瑪在物流模式選擇上也逐步更加依賴于配送中心的統一配送。此外，近年來沃爾瑪中國還開始運用第三方物流進行配送。家樂福并沒有采取其常規(guī)的集中采購管理體制，而是采取了適應中國國情的方式，權利下放，采取了單一的供應商配送模式，這一模式在初期取得了很好的成績。麥德龍同樣改變了在德國由配送中心直接配送的物流模式，采取了供應商配送、自營物流及第三方物流配送相結合的物流模式，而且第三方物流配送的比重居多，2006年麥德龍與中國外運集團正式簽署協議，中國外運負責逐步建立起由9個轉運中心和數10條運輸線路構成的覆蓋目前麥德龍所有門店的物流網絡。Tesco樂購在中國市場采取的是供應商配送的物流模式，而隨著區(qū)域市場店鋪密集程度的提高，2008年初正式啟用了上海第一個生鮮配送中心，實施自營物流與供應商配送相結合的物流模式。歐尚采用自營物流、供應商配送與第三方物流相結合的形式。在選擇第三方物流上歐尚也很謹慎，選擇了具有豐富物流經驗、能提供高質量物流及其增值服務、信息化基礎較好的跨國第三方物流供應商MAERSK作為第三方物流項目的合作伙伴，總部的物流部負責對物流商提供的物流服務進行管理和監(jiān)控。在中國，卜蜂蓮花采用自營物流與供應商配送相結合的形式。目前，卜蜂蓮花在中國共擁有四個配送中心，主要以自營物流為主。

2. 六大外資零售企業(yè)在華區(qū)位布局戰(zhàn)略

沃爾瑪自1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員店后，截止2010年末已在國內開設了224家店鋪。從分布區(qū)域來看，在華南和華東地區(qū)的店鋪數較多，分別占25.9%（58家）和25.4%（57家），其次分別為西南（37家）、華中（28家）、華北（23家）、東北（17家）、西北(4家)。家樂福自1995年進入中國市場以來，一直保持著迅猛的擴張速度，截至到2010年末，家樂福在中國擁有178家大型綜合超市，在華東的店鋪數最多，占31.5%（56家）。TESCO樂購截止2010年末在中國內地共開出了87家店，華東地區(qū)店鋪數最多，占60.9%（53家）。德國麥德龍開店速度相比其他外資零售巨頭較為緩慢，截止到2010年末，在中國內地32個城市開出了60家商場，在華東的店鋪數最多，占40%（24家）。法國的歐尚自1999年進入中國至今，開設了40家大型綜合超市，在華東的店鋪數也居于最多，占82.5%（33家）。泰國卜蜂蓮花截止2010年末在中國內地共開出了73家店，華東地區(qū)店鋪數最多，占52.1%（38家）。這六大零售企業(yè)總共在中國內地開辦了662個店鋪，其中省會城市和計劃單列市的店鋪數較多；位于環(huán)渤海灣地區(qū)、長江三角洲與珠江三角洲的城市店鋪數較多。這些地區(qū)都屬于經濟發(fā)展水平相對較高，消費潛力較大的地區(qū)，這說明外資零售企業(yè)在華區(qū)位選擇時偏好于經濟發(fā)達城市以及輻射的周邊城市。這與許多外資零售企業(yè)，如沃爾瑪在其母國的“農村包圍城市”戰(zhàn)略正好相反，可見，外資零售企業(yè)進入中國市場，在轉移其母國零售技能的同時，吸收本地知識，其具體戰(zhàn)略的實施會根據當地實際情況作出調整甚至改變（見表2）。

3. 六大外資零售企業(yè)的贏利模式

目前大型零售企業(yè)的贏利模式主要有以下幾類：依靠購銷差價獲利、依靠類金融模式獲利、依靠進場費獲利、通過優(yōu)化供應鏈的低成本模式獲利。在這六家外資零售企業(yè)中以家樂福的進場費收取最為嚴重，向供應商收取的費用包括配貨費、上架費、條碼費、新品上柜費、節(jié)慶費、店慶費、商場海報費、商場促銷費、全國推薦產品服務費、老店翻新費、新店開辦費等，這些費用成為家樂福的主要利潤來源，但這種模式也導致了家樂福與供應商的矛盾沖突不斷升級。沃爾瑪在中國主要是轉移其在母國應用非常成功的模式，即通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲利。一方面，商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件，雖然沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（只有大約1.7%左右，而行業(yè)平均在5%以上），但是薄利多銷。另一方面，沃爾瑪強調系統性和集權性，以其先進的信息系統和高效的物流配送系統為強有力的支撐，依靠科學高效的供應鏈，通過降低供應鏈管理成本來獲得利潤。麥德龍的贏利模式是購銷差價與進場費模式和類金融模式相結合，主要依靠購銷差價。TESCO樂購走的也是低價路線，甚至號稱比沃爾瑪、家樂福“更便宜”。這無疑減少了傳統的購銷差價的盈利空間，在促銷時，甚至是無利潤或虧本銷售。歐尚在中國的盈利來源主要依靠進場費，除了進場費外，主要盈利來自購銷差價，通過對10%的商品低價銷售來帶動其余商品的銷售。卜蜂蓮花除了依靠傳統購銷差價盈利外，還采用進場費模式和低成本模式（如表3所示）。可見絕大多數外資零售企業(yè)在中國市場把進場費作為了主要贏利途徑，甚至是惟一贏利途徑，這同這些零售商在母國市場主要依靠購銷差價或低成本模式來獲利是不同的。

4. 六大外資零售企業(yè)的中國市場進入模式

六大外資零售企業(yè)在母國市場擴張時普遍傾向于以獨資或并購的模式擴張，但是在中國市場卻采取了不同的進入模式。沃爾瑪自1996年以合資的模式進入中國深圳以來，一直嚴格遵守著中國政府的相關規(guī)定，所有新開店鋪都經過國家批準，并以合資的模式介入，在股權比例上也從沒有違規(guī)。即使在2004年末以后，在許多外資零售企業(yè)尋求獨資、并購等新的市場進入方式在中國市場擴張的背景之下，沃爾瑪依然一如既往地選擇合資開店為主的策略。家樂福為了把握中國市場的先機，一開始采取非常手段進入中國市場。以北京國際展覽中心的家樂福為例，家樂福和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，但是按照中國政府規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，不能投資。于是中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家空殼公司作為子公司，子公司可以不受國家有關政策的限制而進行商業(yè)經營活動，然后這家子公司把一切業(yè)務全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司，作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入其超市連鎖店的經營業(yè)務中去，并打出了醒目的“家樂福”招牌，靠著這種變通的方式，家樂福對自己的連鎖店擁有了絕對的控股權。在獨資步伐加快的同時，家樂福還頻頻以收購模式快速進入市場，如斥資2億元收購了劉永好旗下的樂客多大賣場上海七寶店。在中國零售業(yè)全面對外開放的背景下，家樂福采取國際通行的獨資或并購的進入模式將是大勢所趨。2004年7月，TESCO耗資1.4億英鎊收購臺灣頂新國際集團旗下的連鎖超市品牌——樂購連鎖超市50%的股權，首次進入中國零售市場。2007年12月，TESCO樂購宣布，再度出資1.8億英鎊從頂新集團手上買入樂購40%股權。TESCO可以看作以并購的方式進入中國內地。麥德龍1996年與中國錦江集團合資成立的錦江麥德龍現購自運有限公司，在上海設立第一家倉儲式商場，而后麥德龍分別以上海、北京、廣州、武漢為區(qū)域總部所在地，設立了華東、華北、華南和華中四個大區(qū)域。麥德龍可以看作合資的方式進入中國。歐尚1997年以合資的模式進入中國上海，但是發(fā)展速度比較緩慢。伴隨著其在中國市場的摸索，終于獨創(chuàng)了一種有別于家樂福等其他零售巨頭“違規(guī)”進入的模式。歐尚與上海大潤發(fā)通過交叉持股結成了以資本為紐帶的策略聯盟，以跨出營業(yè)執(zhí)照對它的限制，達到了“開店先行，執(zhí)照放后”的目的，在沒有執(zhí)照的情況下，讓分店遍地開花。卜蜂蓮花1997年以合資的模式進入中國上海，并一直采取合資的模式，但是發(fā)展速度比較慢。2004年底零售市場的完全放開，使得卜蜂蓮花擴張的速度大為加快。卜蜂蓮花在按照國際通行的并購、獨資加速開店的同時，開始了回購原有資產股權的行動。可見獨資將成為卜蜂蓮花未來中國市場最為重要的市場進入模式（如表4所示）。

表4 六大外資零售企業(yè)中國市場的最初進入模式

（二）基于店鋪導向技能跨國轉移的分析

1. 外資零售企業(yè)的店鋪營銷模式

店鋪營銷模式指的是零售企業(yè)在眾多零售營銷組合要素上策略的組合，這些零售營銷組合要素主要包括產品、價格、便利、服務和環(huán)境五方面。我們根據李飛等[8]的研究以及筆者的調研資料整理，本文中列舉的外資零售企業(yè)在中國市場零售組合要素的消費者感知情況由表5反映。零售組合要素獲得五個星號的說明消費者評價最高，也是零售企業(yè)在該要素上最為出色，這些最為出色而成功的要素組合構成了企業(yè)獨特的店鋪營銷模式（見表5）。

沃爾瑪在母國市場上價格和商品最具優(yōu)勢，而在中國市場上商品、價格、服務、環(huán)境四方面消費者評價都是最好的。商品組合上，沃爾瑪采用“二八原則”，即用20%的主力消費產品創(chuàng)造80%的銷售額，根據零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合，這與在母國市場的商品策略相同。價格上，沃爾瑪有句響徹全球的口號——天天平價，始終如一[9]。服務上，沃爾瑪要求店員必須對三米以內的顧客微笑的規(guī)定，要認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。 雖然沃爾瑪為了給顧客最低的價格而犧牲了一些店鋪的裝修成本，但是為了給顧客創(chuàng)造良好的購物環(huán)境，沃爾瑪做了許多的努力，顯然，這些努力被消費者所感知到了。

家樂福在母國市場上以便利性和價格而著稱，在中國市場這兩方面同樣相對較好。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數以及敏感商品分類標準，并根據不同的商品敏感分類，制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。家樂福的店總是選在“十字路口”，家樂福的決策者認為，鬧市區(qū)是開店的最理想的位置，而鬧市的重中之重則是交通便利的“十字路口”。

麥德龍在德國主要優(yōu)勢是價格和商品，但在中國市場主要突出了商品優(yōu)勢。商品品種齊全，食品領域以齊全保鮮為特征，非食品領域的商品按季節(jié)需要定期調整，品種相對穩(wěn)定，這為中小型零售企業(yè)自身的品種經營提供了連續(xù)的空間。同時，倉庫的功能還在于產品包裝的多樣化，既有中小型企業(yè)如煙酒雜貨店需要的包裝，也有中型企業(yè)如酒店、食堂等需要的大中包裝。

其他三家外資零售企業(yè)的營銷策略在母國市場與中國市場的側重點也略有不同[8]。TESCO在英國的營銷優(yōu)勢體現在價格上，而在中國市場上，在價格和便利方面都獲得4顆星，其他方面表現平平。但是TESCO的努力還是值得肯定的，TESCO認為不管是服務還是產品都會被不斷超越和完善，所以一直致力于改善自己產品和服務，總是在努力彌補自己的不足，來提升消費者的滿意。例如部分TESCO樂購的店鋪正在計劃建立更大的停車場，來滿足中國日益增長的私家車擁有趨勢。和沃爾瑪、家樂福一樣，TESCO樂購打的也是低價牌，甚至號稱比它們“更便宜”。歐尚在法國的營銷定位點是商品，其次是價格，而在中國市場主要是在價格上獲得5顆星，說明其在這方面表現很出色。歐尚在產品定價時，經常采用的是“541”策略。即保證超市內50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作虧本銷售。這10％的商品就是超市用來吸引消費者的“魚餌”。而這10％的“餌”有相當一部分是歐尚的自有品牌。歐尚從2004年開始就在歐美國家實施了“一歐元產品”的促銷手段，在中國市場，這類低價品也正在增加中。自有品牌低價的空間既減少了超市的損失，也避免了“低于成本價傾銷”的嫌疑。泰國零售超市巨頭卜蜂蓮花在母國以價格和環(huán)境最具優(yōu)勢，但在中國除在便利上表現不錯外，在其它四個要素上成績平平，尤其是在服務上。當前，零售企業(yè)競爭如此激烈，各家均使出渾身解數提高顧客滿意度，與其他5家樣本企業(yè)相比，卜蜂蓮花在消費者感知上的滿意度表現卻差強人意，如何使企業(yè)自身的努力被顧客感知是卜蜂蓮花當前急需解決的問題。

2. 六大外資零售企業(yè)業(yè)態(tài)戰(zhàn)略

六大外資零售企業(yè)在母國市場大多是多業(yè)態(tài)經營，而且業(yè)態(tài)種類非常繁多，如沃爾瑪在美國市場山姆會員店（倉儲會員店）、折扣百貨店、購物廣場、社區(qū)店等多種業(yè)態(tài)；麥德龍在德國也擁有倉儲會員店，服裝/鞋類專業(yè)店、百貨店、電子專業(yè)店、購物中心、超市等多種業(yè)態(tài)。但是在中國市場，六大外資零售企業(yè)采用的業(yè)態(tài)模式與母國市場有所不同。根據相關研究和統計資料，六大外資零售企業(yè)在華業(yè)態(tài)情況如表6所示。

從表6可以看出，大型綜合超市是外資零售企業(yè)進軍中國的主導業(yè)態(tài)模式。之所以外資零售商進入中國市場時偏好于大型綜合超市，主要源于以下原因：①該業(yè)態(tài)是國際市場上的一種流行業(yè)態(tài)模式，且在許多國家的發(fā)展都獲得了成功；②大型跨國零售商憑借強大的資本實力、高效的物流配送系統、現代化的信息技術手段及先進的管理技能，在經營大型綜合超市方面比較具有優(yōu)勢，并且已經積累了豐富的經營經驗；③該業(yè)態(tài)模式具備了超級市場與百貨店的雙重功能又比之具有優(yōu)勢，與中國廣大消費者的需求相吻合，可以不與中國傳統超級市場（食品超市）在同一水平線上競爭，達到領先市場的目的。正是由于這些原因，才使得外資大型綜合超市在中國的發(fā)展勢頭迅猛。

在6家樣本企業(yè)中3家采取了單一業(yè)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略。采用單一業(yè)態(tài)主要有以下原因：①市場環(huán)境因素。中國市場環(huán)境復雜，法律體系不完善、經濟發(fā)展不平衡、民族眾多、文化差異大，跨國零售企業(yè)在這樣的市場經營面臨著巨大的文化沖突和不確定性，花費相當長的時間精力來適應中國市場是非常必要的。所以很多跨國零售企業(yè)還處于以單一業(yè)態(tài)探索在華經營之道的階段，沒有多余的精力發(fā)展新的業(yè)態(tài)。②業(yè)態(tài)本身的因素。如麥德龍以倉儲式商場的模式進入中國大陸市場，但是這種業(yè)態(tài)在大陸市場發(fā)展條件還并不成熟。在華的倉儲會員店一直水土不服，主要原因在于中國消費者不易接受會員店“花錢買會員卡才能進店購物”、“開車批量購物”等經營模式；房地產商的物業(yè)大多達不到倉儲會員店要求的地面承重、樓層高度高、配套停車場大（與店面的面積大致相當）等專業(yè)標準。此外，會員店因為要有叉車、專用貨架等專業(yè)設備，初期投入比超市大許多，而且國內會員店一般需要兩三年才能培育出穩(wěn)定而充足的會員顧客，所以會員店贏利也比非會員制超市慢[10]。這使得率先以倉儲式商店模式進入中國市場的跨國零售企業(yè)發(fā)展舉步維艱，只能踏踏實實先專注于當前的業(yè)態(tài)。

三、政策啟示

通過本文研究，我們發(fā)現外資零售企業(yè)進入中國市場的戰(zhàn)略實施過程，也是零售專業(yè)技能的跨國轉移過程，這里既包含了標準化的復制又包含了針對中國市場的本土化調整。本研究對于本土零售企業(yè)的跨區(qū)域有著重要啟示。從物流運作模式上看，在網點分布密集的地區(qū)應該以自營物流為主，建立自己的物流中心，并實行標準化建設、規(guī)范化管理；在網點較分散的地區(qū)，則最好選擇信譽好、經驗多、系統先進、權責明確的第三方物流公司簽訂外包合同，這樣可以把建設物流系統的資本投入到其他系統的運營中，獲得更高的收益。從區(qū)位布局上看，廣大中西部地區(qū)為中國本土零售企業(yè)提供了較大的市場空間，盡快進入這些地區(qū)的中心城市，而后展開大規(guī)模的擴張是中國本土零售企業(yè)應該考慮的戰(zhàn)略。從贏利模式上看，進場費模式與類金融模式都不利于零供關系的和諧發(fā)展，隱含著供應商聯合抵制，資金鏈斷裂的潛在危機，所以如果僅僅以這兩種模式作為主要贏利模式，則缺乏可持續(xù)性。所以積極探索贏利模式的創(chuàng)新是本土零售企業(yè)應該思考的重大問題。從市場進入模式上看，不同的擴張模式各有利弊，獨資建店，控制程度高，但是成本也高，資金需求量大；合資店，可以達到借雞生蛋的目的，但是合作雙方難以消除分歧；并購店，擴張速度快，但需要資金支持，整合難度也比較大。所以企業(yè)必須在綜合考察競爭環(huán)境，對自身實力進行科學評估的基礎上，慎重進行決策。只有用科學決策代替感覺經驗決策，才可以制定出真正適合自身可持續(xù)發(fā)展的進入模式戰(zhàn)略。從店鋪營銷模式上看，零售企業(yè)只需要在1個營銷組合要素方面做得出色（5分），另1個方面做得優(yōu)秀（4分），其它3個方面達到行業(yè)平均水平，就足以獲得競爭優(yōu)勢。所以零售企業(yè)在店鋪營銷模式上不必效仿其他企業(yè)，而應該在科學定位的基礎上，尋求自身差別化優(yōu)勢，進而實現零售營銷策略的創(chuàng)新。在業(yè)態(tài)模式上，要改變一味引進復制國外成熟業(yè)態(tài)的做法，積極的探索適應中國本土需求的新型業(yè)態(tài)模式。因為在一種文化環(huán)境下成長起來的業(yè)態(tài)模式未必適應于另一種新的環(huán)境，所以在業(yè)態(tài)模式上立足于本土的自主創(chuàng)新比學習更為重要。

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The Comparative Study of the Foreign Retailers' Strategies in China Based on the Perspective of Retail Know-how Transfer

Wang Xuhui ， Liu Jiao

（School of Business Administration， Dongbei University of Finance and Economics， Dalian 116025， China）

Abstract：Taking Wal-Mart， Carrefour， Metro， Tesco， Auchan and Lotus，the six foreign-funded retail enterprises as examples， the paper discuss foreign retailers' logistics operation mode， location layout strategy， profit model， entry modes， marketing model and format modes in China from the perspetive of retial know-how transfer， reveal the general law of strategies of foreign retailers in China. It is of important reference to foreign retailers in China， as well as Chinese domestic retailers' international development in the future and interregional expansion within China currently.

Key words：foreign retailers；retail know-how；strategy in China

（責任編輯：張丹郁）