基于深圳長松咨詢公司營銷部的KPI績效考核應用研究

摘要：當前，企業利用先進的管理系統來獲取競爭優勢已得到了管理者和學者們的共識，而績效考核作為現代管理的核心問題，也逐漸得到重視。以KPI(關鍵績效指標)理論和目標管理理論為基礎，以深圳長松企業管理咨詢公司為研究對象，結合其營銷部門考核現狀，對KPI系統的應用導入進行了探討，并設計了營銷代表KPI考核表。

關鍵詞：績效考核 KPI 目標管理

中圖分類號：F270.3 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）26－０078－03

一、KPI績效考核現狀

（一）國外KPI考核現狀

在國外，對績效考核的研究已有70多年歷史，取得了豐碩的成果。在選擇考核指標方面，為了提高考核結果的精度、信度，從而增加員工的“公平感”，傳統的經驗型、主觀性績效考核方法正在向全面、客觀與公正性方面發展，表現為技術型、定量化方法在績效考核中的應用[1]。在國外，正在研究把KPI技術與逐步分析法、目標管理法以及層次分析法結合起來，綜合運用在企業績效管理中。如此，可以降低企業績效管理中的主觀性因素，提高企業績效管理的信度與效度，幫助有關企業進行有效的績效管理，客觀而真實地評估員工的績效，找出員工和組織中存在的問題，推動員工績效和組織績效的提高[2]。

（二）我國KPI考核現狀

在我國，企業中的績效考核大致經歷了四個發展階段：大鍋飯階段、主觀評定階段、“德能勤績”考核階段、“量化考核與目標考核”階段[3]。在我國企業經歷了上述發展階段后，一些企業已經不滿足于僅僅對員工的工作業績進行評價，國內企業正在積極學習和借鑒西方先進的管理理論和方法。先進的績效考核理論和方法在引入我國以來，為了讓西方的績效考核思想更適合我國的國情與企業環境，很多學者結合我國企業實際情況，對績效考核理論、方法及其在我國企業中的實際應用進行了研究與探索，并提出了一些創新方法，如KPI（關鍵績效指標）在中國的應用[4]。本文嘗試應用此方法，以深圳長松企業管理咨詢公司營銷部為研究對象，深入分析其考核現狀及問題成因，探討KPI的應用。

二、深圳長松企業管理咨詢公司營銷部績效考核現狀及問題分析

（一）公司簡介

深圳長松企業管理咨詢有限公司是北京長松文化傳播有限責任公司的合作伙伴，屬于長松咨詢在深圳的唯一一家代理機構，以營銷為主，主要利潤來源于長松咨詢系列產品的銷售。公司成立于2009年，目前主要代理產品有長松咨詢《企業組織系統咨詢班》、《企業組織系統工具包》、《業務流程系統咨詢班》、《企業操盤手》、《公司與系統》，正在陸續研發的有《財務系統工具包》、《商業模式工具包》、《生產系統工具包》、《文化系統工具包》等。

2009年成立之初，公司僅有3位員工，鼎盛時期達到45人，目前有25人。主要人員為營銷人員，營銷中心分為2個營銷組，每組8人。另有客服部、技術部、人事部、財務部、培訓部。

該公司組織架構圖如下（見圖1）：

（二）營銷部績效考核現狀及原因分析

1.績效表現及考核現狀

深圳長松經過一年多的發展，現在已初具規模、小有成績，但在發展的過程中也遇到了很多問題，而營銷部門的問題尤為嚴重，主要表現如下：

（1）營銷部綜合業績差。2011年4月，公司銷售總額為50萬，而廣州分公司同期銷售額為200萬。廣州公司的總業績為集團內第一名，而深圳公司的總業績為整個集團的最后一名。廣州營銷中心員工數為30人，不到深圳公司營銷人員總數的2倍，業績卻是后者的4倍。

（2）員工流動頻繁。公司營銷中心資格最老的員工也只有1年本公司工作經驗。此外，招聘難。以2011年3月12日招聘為例，人才市場收集簡歷為80份，自愿來公司復試人員為20人，來參加1周培訓人員為6人，一周的實習期留下人員為3人。正式入職員工3個月流失率為50%。

（3）業績主要來源于少數優秀員工。其中，75%的業績來源于兩個銷售小組經理。

（4）考核標準單一。公司內部流行的一句話：品格是通行證，業績是話語權。以業績待人，考核理念之一為讓強者生活得更好。

（5）績效判定主觀性太強，標準不統一，由部門經理憑感覺打分。

（6）薪資結構不合理，采用“低底薪、高提成”制，銷售人員尤其是基層銷售人員歸屬感差，激勵手段單一，沒有采用事業留人和感情留人的方式。

2. 原因分析

第一，從考核體系看：

（1）考核準備不充分

在考核之前，公司營銷部門經理和基層銷售人員對考核的思想認識不統一，步伐不一致，且對考核的重要性認識不足，認為只是走過場而己；同時，銷售經理對考核中必需的基本數據準備不夠，造成在績效考核時實際上無法正確掌握下屬工作完成情況，只能根據個人印象或零星數據來打分，主觀性很強。

（2）考核目標不合理

公司的年度、季度、月度計劃制定后，單純按部門、人員分配，考核目標未能體現出二八法則，事無巨細，均囊括在考核目標之中。

（3）考核標準不嚴謹

公司的考核標準沒有根據員工的工作職能設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議比較大，很難信服，結果使考核流于形式。

（4）考核的內容不夠完整

考核的內容不能涵蓋全部的工作內容，以偏概全，單純的以銷售人員電話量、發郵件量、意向客戶量為標準，無法準確的評價員工的真實工作績效。這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。

第二，從主考官角度看：

（1）暈輪效應

暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質[5]。如考核中，經理看到某位下屬員工每天電話量、郵件量大，經常加班，于是對他大加贊賞，并樹為大家學習的榜樣，在考核中給予很高評價，而忽視了在考核中對他工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。

（2）寬嚴傾向

寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。公司的兩個銷售經理因為個人的人生觀、價值觀和從業經驗相差甚遠，在評價標準上出現了很大差異。這就導致了兩個小組的銷售人員對直接上級的不滿，進一步滋生了消極情緒，嚴重影響到工作效率與工作積極性。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準。

（3）近因和首因效應

近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間內的工作表現缺乏長期了解和記憶，以近代全，只是對最后一階段的“考核”。首因效應是指考核者憑第一印象下判斷。

由此可見，如何讓績效考核真正發揮作用，設計更有效的銷售人員績效考核體系，已經成為深圳長松咨詢急需解決的問題。本文嘗試以KPI方法來探討深圳長松咨詢營銷部績效考核體系的建設。

三、KPI理論概述

（一） KPI的定義

KPI是Key Performance Indicator或Key Performance Index的縮寫，意為關鍵績效指標，也簡稱為關鍵績效。KPI是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系。通俗的來說，是指對于企業的生存與發展起關鍵作用的一些員工行為和表現。它體現了對企業目標有增值作用的績效評估標準[6]。基于關鍵績效進行績效評估，就可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據可依，真正實現企業業績的提高。可以說，關鍵績效是連接個體績效與企業目標的一個橋梁。KPI方法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值。而且在每一位員工身上，“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心[7]。

（二） KPI的指標選取與權重設計

KPI的指標選取要視各企業的具體情況而定，根據實際情況，按照設計原則，一步步循環考察，最終得到全面、一致、有效的考核指標。

對于KPI指標權重的設置，要根據每個體系或崗位的每一指標對于決定工作成果的重要程度賦予權重，權重設置比例一般為最低不低于5%，否則對綜合績效的影響太微弱，且為體現各指標權重輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上，單一指標權重最高的一般不應高于50%[8]。

關鍵績效方法的優點在于：關鍵績效指標來源于組織戰略，是組織戰略的充分體現。是對重點經營活動的衡量，而非過程控制。關鍵績效指標的層層分解可以體現組織上下的共識。

四、KPI在深圳長松咨詢營銷部的應用

（一） 關鍵績效指標的確立

1.理論依據——目標管理法

目標管理法（MBO）是一種程序和過程，它使組織上級和下級一起商量組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人的貢獻的標準[9]。

根據長松咨詢以營銷為主的特點，組織總目標以銷售業績為基準，上下級全員討論，分布到營銷部門的目標也是以銷售業績為準。為了達成部門銷售目標，找出達成目標的關鍵行為如下（按行為重要程度由重至輕排列）：銷售任務完成率、新客戶開發率、老客戶再次消費水平與轉介紹率、意向客戶數。從員工的工作態度維度來看，關鍵行為有：工作的主動性、學習力、客戶服務主動性。

2.關鍵指標與權重的確定

作者首先采用專家咨詢法，采集了長松咨詢機構咨詢師孫博伍等幾位老師關于長松咨詢營銷部KPI設計的建議。在此基礎上，制作了一份調查訪問表，分別對公司的總經理、營銷部經理、技術部總監以及基層咨詢顧問進行了調查訪談，在他們的支持和配合下，完成了本次調研工作。

（1）專家咨詢

企業管理系統建設專家孫博伍老師是國際注冊培訓師、企業管理系統建設專家、長松咨詢機構咨詢師、長松培訓學院總經理、學習型中國促進會副秘書長。針對深圳長松銷售中心的關鍵績效與權重的分配問題，孫老師提出如下幾點關鍵指標（崗位層）：一是任務績效，包括銷售任務完成率、新客戶開發率、老客戶再次消費水平與轉介紹率、意向客戶數；二是態度維度，包括工作的主動性、學習力、客戶服務主動性。

（2）調查訪談

關鍵指標與權重的設計必須符合公司實際情況，指標的設計要來源于組織戰略規劃，且要得到考核者與被考核者的共同認可。根據孫博伍老師的建議，特制定調查訪談表（見表1），并對總經理、技術總監、培訓總監、銷售經理、基層銷售人員進行了調查訪問。

3. KPI設計

根據專家咨詢和訪問調查結果，對銷售人員的KPI（關鍵績效指標）設計如下表2。

綜合上述表格，公司可以對業務人員進行公平、公正、公開的績效考核，并通過薪酬晉升與KPI結合的方式來約束規范員工行為，將結果指標與過程指標有機地結合在一起，更有利于判斷被考評者的能力到底如何、優勢和劣勢在哪里，對考評者提出進一步的意見。同時，對于KPI體系的建立和測評工作過程本身，也是統一銷售人員朝著企業戰略目標努力的過程，讓員工的行動更具有目標性、規范性，預期將大大增強員工的企業歸屬感。

收稿日期：2011-06-13

基金項目：湖南中醫藥大學社會醫學與衛生事業管理重點學科項目；湖南中醫藥大學《管理學》精品課程項目

作者簡介：杜穎（1979-），女，吉林白城人，講師，博士研究生，從事衛生政策與管理研究。

參考文獻：

[1] 張一馳.人力資源管理教程[M].北京：北京大學出版社，1999.

[2] 潘晨光.國外人力資源發展報告[M].北京：中國林業出版社，1998.

[3] 程廈干.管理心理學[M].北京：中國商業出版社，1994.

[4] 吳志明.KPI：幫你解決績效評估中的難題[J].中外管理導報，2001，（2）：26-28.

[5] 賈長松.用系統賺錢[M].北京：機械工業出版社，2010.

[6] 吳金椿.關鍵績效指標與企業績效管理[J].企業經濟，2000，（12）：63-64.

[7] 斯蒂芬 P 羅賓斯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，1997.

[8] 陶寬.如何建立關鍵業績指標體系[J].中國人力資源開發.2000，（2）：26-27.

[9] 孫耀吾.管理學教程（第二版）[M].長沙：湖南大學出版社，2007.

[9] 張畢西，劉鑫，周艷.中小企業績效管理及績效指標設置[J].統計與決策，2003，（11）：102-103.

[責任編輯王 佳]