高績效工作系統中的企業獲益

摘要：近年來，高績效工作系統（High Performance Work System，HPWS）開始受到國內學術界和企業界的普遍關注。其中最重要的原因之一就是高績效工作系統被認為可以實現企業績效的顯著提高。系統回顧了目前在該領域中較有影響力的研究成果，并且指出了未來國內相關研究的發展方向。

關鍵詞：高績效工作系統；企業績效；文獻綜述

中圖分類號：F272 文獻標志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０031－02

引言

高績效工作系統最早出現在20世紀八九十年代的美國制造業，其產生的最主要背景是美國的企業為了應對來自國際和國內市場的激烈競爭，必須通過更為有效的使用勞動力來改善組織績效（Cooke，1994）。自其產生伊始，高績效工作系統就受到學術界和實業界的廣泛推崇。其中，最重要的一個原因就是高績效工作系統被認為對于組織產出有顯著的提高作用。這主要是因為通過高績效管理，企業可以更為高效地使用勞動力，并且由于組織結構調整帶來了溝通渠道的暢通和多樣化，雇員所提出的建議更能得到管理層的重視（Osterman，2000）。

本文旨在從組織績效的角度出發，對目前有關企業在高績效工作系統中獲益狀況的相關文獻進行綜述，以期促進該領域的研究和討論。

一、高績效工作系統的定義

目前，學術界和實務界并未就高績效工作系統的準確定義取得一致意見。其中，具有代表性的觀點主要包括：

1.Huselid等（1997）提出，高績效工作系統是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動。

2.Datta等（2005）將高績效工作系統界定為用于提升員工技能、承諾與生產效率，從而成為企業持續競爭優勢來源的一系列人力資源管理實踐。

3.Delaney和Huselid（1996）指出，高績效工作系統包括工作分析、參與管理小組、嚴格選拔、內部晉升、廣泛培訓、定期考核、績效薪酬、利潤分享、抱怨申訴機制、員工態度調查、員工參與管理委員會、信息分享等內容。

4.吳澤福、吳捷（2002）將高績效工作系統描述為：“一個完善的高績效工作系統的基本模式是根本區別于傳統等級制度的企業模式，通過最大化員工知識、技能、應變能力、主動性，迅速贏得組織競爭優勢的人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程序的有效協調系統，是技術系統與社會系統的有機整合體。”

5.李傳昭等（2005）認為，高績效工作系統應當是一個以提高員工對企業的投入為核心，以提高企業績效為最終目的，以工作結構設計、人力資源管理實踐、組織文化建設及其他提供技術和管理支持的子系統等為手段的一個綜合的復雜系統。

筆者認為，在對高績效工作系統概念的把握上，應注重對其核心要素的理解。Macduffie（1995）認為，人力資源管理系統要能改善組織績效，必須具備三個要素：（1）員工必須具備相當的知識和技能；（2）人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能；（3）必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。Appelbaum等（2000）提出了著名的高績效工作系統AOM模型。該模型認為構成組織結構的三個核心要素：員工能力、動機與參與機會決定了組織績效；而高績效工作系統正是致力于改善以上三個要素。可見，通過提高員工的工作技能，并為員工創造參與組織決策的平臺，促使員工自覺自愿地將自身利益與組織利益相聯系，這才是高績效工作系統的重點所在。

二、高績效工作系統與企業績效

企業能否從高績效工作系統中獲益，實際上就等同于通過高績效管理，企業的整體績效水平是否有顯著地提升。而在高績效工作系統與企業績效的相互關系方面，國外學者進行了大量的實證研究。

（一）針對不同經濟部門的研究

早期的相關研究主要集中在汽車制造業、鋼鐵工業等傳統經濟部門內。一方面，該類企業在20世紀八九十年代所面臨的激烈競爭迫使其對自身的工作組織進行重組；另一方面，該類企業的投入和產出便于測量，因此易于考量工作場所革新對企業績效所產生的實際影響（Frost，2008）。

Huselid（1995）對約1 000家美國公司進行的研究表明，高績效人力資源實踐與公司績效之間存在顯著相關。具體而言，人力資源管理系統的測量值每提升1個標準差，每個雇員平均能為組織增加銷售額27 044美元，增加市場價值18 641美元，增加利潤3 814美元。Ichniowski等（1997）在對36條相似的鋼鐵精裝作業線進行調查后發現，采用創新型人力資源管理系統的作業線，其生產率明顯高于按照傳統方式進行生產的作業線。相似地，Arthur（1992）對美國小型鋼鐵企業的研究也表明，與創新型人力資源實踐相結合的制造策略明顯優于在傳統的泰勒制模式下進行的大規模生產。Applebaum等（1994）對制造業企業的研究表明，高績效工作系統與勞動生產率和企業的股票市值之間存在相關關系。Kling（1995）指出，雇員參與、技能培訓以及與公司績效相聯系的薪酬支付對勞動生產率都有積極影響。并且，類似的高績效工作實踐聯合采用時所產生的效果要優于孤立地使用。

有學者指出，研究高績效工作系統對企業績效的影響不應僅僅局限于傳統的制造業部門，應該廣泛考察包括服務業在內的其他經濟部門推行工作場所革新所產生的效果。這其中最有影響力的研究是1999年Batt針對高績效工作系統對郵電通信公司銷售部門和客服部門所產生的影響的研究。研究表明，團隊生產不僅提升了服務質量，也提高了每個雇員的平均銷售額。而完全質量管理（total quality management，TQM）則對組織績效沒有顯著影響。Hutchinson等（2000）在對一家英國電話呼叫中心的調查中發現，高績效工作系統的采用在有效降低雇員的離職率和曠工情況的同時，服務質量得以顯著改善，企業的運營成本也隨之降低。有趣的是，Berg和Frost（2005）對美國低技能服務業雇員（包括餐飲服務人員、管家、護理人員）的研究卻表明，在類似行業中推行高績效工作系統被證明是一種失敗的管理方式。相反，傳統的管理模式則更為有效。

（二）針對不同國家和地區的研究

在考慮到企業所處的環境背景后，高績效工作系統對企業績效所產生的影響表現得更為復雜。Rodriguez和Ventura（2003）針對西班牙制造業公司的研究表明，內部人力資源管理系統與公司的財務績效之間存在正相關關系。d'Arcimoles（1997）利用20世紀80年代法國公司的時間序列數據進行的定量分析也指出，公司績效與人力資源管理指標之間存在一定的相關關系。而Lahteenmaki等（1998）卻發現在芬蘭的工作組織中，公司績效與創新型人力資源實踐之間幾乎不存在顯著的關系。Guthrie（2000）對164家新西蘭公司的調查表明，高績效工作系統與員工保持率和勞動生產率均呈現正相關關系。Bae和Lawler（2000）對韓國公司進行的研究支持了他們的主要假設，即高參與程度的人力資源管理實踐改善了公司的經濟績效。進一步地，Bae等（2003）對韓國、臺灣、新加坡和泰國進行的對比研究發現，與跨國公司相比，在本土公司中實施高績效工作系統更為有效。Armstrong等（2010）針對愛爾蘭1 000家公司所進行的研究表明，傳統定義下的高績效工作系統的確與公司經營業績之間存在正向聯系。但相對而言，多樣化和均等化管理系統（Diversity and Equality Management System，DEMS）則與更高水平的勞動生產率和人力創新，以及更低水平的員工主動離職密切相關。

總體而言，在高績效工作系統與企業績效之間的相互關系方面，學者們較一致的看法是，高績效工作系統的確能促進生產率、產量、人均銷售額等的提升，同時對離職率、員工保持率等重要人力資源管理指標也產生影響（劉善仕、周巧笑，2004）。換言之，通過在企業內部推行工作場所革新，企業可以從中獲益。

三、總結

通過分析國外的相關文獻，我們認為，中國對高績效工作系統的研究應該借鑒西方的研究思路和分析問題的方法。但也應認識到，中國企業所處的內外部環境與國外企業相差甚遠。因此，國內企業在推行高績效工作系統的過程中所受到的制約因素也會與發達市場經濟國家的企業不同。具體到今后的研究中，筆者認為，一方面，應該注重跨文化研究，注重從文化差異的角度探討企業在推行高績效工作系統的過程中和結果上產生差別的原因；另一方面，對企業獲益狀況的考察不能僅僅局限在評價其績效提升與否上，而應當將實施高績效工作系統所產生的成本也考慮在內，考慮到由于需要對傳統的工作組織模式進行重組，必然產生大量的制度性成本。因此，有必要通過詳細的投入-產出分析以確定企業的真實收益。

參考文獻：

[1] Mark A. Huselid.The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover，Productivity，and Corporate Finicial Performance.Academy of Management Journal，1995，38（3）：635-672.

[2] Charles-Henri d’Arcimoles.Human Resource Policies and Company Performance：a Quantitative Approach Using Longitudinal Data.Organization Studies，1997，18（5）：857-874.

[3] Rosemary Batt. Work Organization，Technology，and Performance in Customer Service and Sales. Industrial and Labor Relations Review，1999，52（4）：539-564.

[4] David Fairris，Hironori Tohyama. Productive Efficiency and the Lean Production System in Japan and the United States.Economic and Industrial Democracy，2002，23（4）：529-555.

[5] Paul Blyton，Edmund Heery，Nicolas Bacon，Jack Fiorito. The SAGE Handbook of Industrial Relations. Los Angeles ； London ： SAGE， 2008.