銀川橡膠廠并購后的營銷整合

摘 要：在企業并購過程中，企業并購成功的關鍵在于企業并購后如何進行整合管理，而市場營銷部門是企業形象的窗口，因此企業營銷整合優先進行。以銀川橡膠廠并購這一案例分析了營銷品牌管理的基本策略、營銷渠道模式及營銷服務方式，從而提出了營銷整合的策略，為中國企業并購后的營銷整合提供借鑒。

關鍵詞：并購；營銷；整合

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）33-0016-02

關注發展的整合計劃，要求迅速地致力于企業信息、市場和銷售等領域。企業的形象和品牌問題應該盡快解決，以確保可以開始傳遞關于目標公司的正確的信息，把這看做立即開始提升目標公司的新形象的一個機會。

一、品牌管理的基本策略

目前，中國輪胎品牌管理的基本策略可采取以下四種：個別品牌策略、一元化品牌策略、大品牌小品牌策略、多元化品牌策略。個別品牌策略：輪胎集團企業可通過對自己所經營的產品組合中的每一個產品項目使用不同的品牌，或者各個子公司設置獨家使用的公司品牌和產品品牌，從而分散企業營銷尤其是公關危機的總體風險。一元化品牌策略：輪胎集團所有的子公司和產品都采用同一個品牌。結構單一識別性強，有利于強化員工對企業的忠誠度，企業總體的促銷宣傳費用具有規模經濟效應，但營銷風險大，一個商品出現質量問題，就會發生連帶的不良影響。大品牌小品牌策略：輪胎集團名稱冠于各個子公司、商品名稱之前，而集團的各個子公司、產品又都擁有自己的獨立品牌。此法具有極強的識別性，市場細分明確，可以降低集團對每個品牌的營銷費用，有利于集團借助原有的良好品牌形象對新的品牌進行促銷。中國現在輪胎企業集團基本采用這種品牌策略。多元化品牌策略：以輪胎集團的核心產品的品牌作為整個集團的品牌，并以之為基礎，不斷發展出其他獨立的品牌。這種策略既有利于新產品借助原有品牌進入市場，又可以強化各企業經營上的靈活性和可塑性。

二、營銷整合

（一）品牌整合

中國輪胎業并不乏優秀企業品牌，也不乏優秀輪胎品牌。只是，我們缺乏整合品牌、將其做強做大的動力與謀略，缺乏樹立新品牌的原創力，尤其是在佳通集團并購銀川橡膠廠之后的一段時間。品牌戰略是佳通集團戰略的重要部分，集團戰略是品牌戰略的導向，兩者互為依存互為促進。但是，集團戰略主導品牌個性，還是品牌個性引領集團戰略，就好比是先有雞還是先有蛋的爭論一樣，不分勝負。

銀川橡膠廠和佳通集團的品牌積淀不一樣，情況也不相同，但有一點是肯定的，二者應該是一致而不是沖突的，應并駕齊驅共同為銀川佳通戰略整合所用。目前銀川佳通輪胎旗下都有若干亞品牌或產品品牌，必須對所有品牌進行團隊式的管理，從而使它們互相幫助，避免互相牽制。因為品牌的一致性和獨立性常常起沖突，這就需要“剪刀”加“糨糊”。由于每個品牌都要瓜分品牌創建所需的資源，品牌過多可能沒有足夠的資源支持，而且多余的品牌會讓消費者、員工和合作者眼花繚亂，勢必降低品牌和企業運作的效率，這時需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈。因此從一定意義上，品牌戰略與集團戰略并駕戰略更適合后規模競爭下的銀川佳通輪胎品牌戰略的中短期目標。

1.調整產品結構。調整現有的產品結構，計劃在未來幾年內重點發展技術水平要求高、國內外需求增長迅速的全鋼子午胎和半鋼轎車子午胎，鞏固其市場領先的地位、淘汰利潤低的產品提高產品檔次和競爭能力。同時，加大向高性能產品拓展的力量。并圍繞輪胎制造業這一核心產業，向上、下游整合。形成新的價值鏈，以提高整個價值鏈的價值。有內胎規格系列開發7.50R20、8.50R20、7.50R16、8.25R16；佳通集團高性能輪胎于1996年開發成功以來，曾在1998年澳洲汽車雜志評選活動中獲得最有價值高性能輪胎稱號。

2.塑造企業形象。為適應消費者從追求“美觀、實用、經濟”向追求“感覺、品位、形象”的轉變，佳通集團進行了營造、改善企業生存發展環境和產品促銷的策劃與活動，每年投入千萬元資金，大力塑造企業形象，積極樹立國際品牌的形象。啟用了具有現代感國際化的新的LOGO，使用虎鯨是佳通在子午輪胎市場提升品牌知名度的銳利武器。虎鯨是黑色的，充滿彈性和活力的，呈優美弧線的，靈敏的，收放自如的，高貴的，招人喜愛的，而佳通子午輪胎也是黑色的，彈性十足的，充滿動力，曲線優美，靈活機動，隨心所欲，品質高貴，強親和力和國際化品牌。只有形成差異化才能夠賦予品牌個性，才能夠讓消費者記住和購買你的品牌。

3.品牌文化。為促進中國汽車文化與世界的溝通，佳通輪胎多年來一直熱忱贊助多項在中國舉辦的汽車文化活動。2002年9月佳通獨家贊助“佳通輪胎杯中國藏文化汽車萬里行”活動，邀請美國、荷蘭、比利時、日本、新西蘭等國家和地區的國際友人參加，從北京天安門廣場出發，以西藏為主要地區進行文化考察，全程途徑云南、甘肅、四川、陜西、山西、河北等省，歷時45天。佳通輪胎同時是此次活動唯一指定輪胎，在挑戰世界屋脊的行程中，再一次驗證佳通輪胎的出色品質。

（二）營銷渠道整合

銀川橡膠廠在未并購前，在全國建立了自己的銷售網絡，但市場開發不細，有很多市場空白點。一級客戶只開發到省會城市，市場沒有做到細分。原有的銷售渠道合作伙伴數量多，成分復雜，經銷商之間相互抱怨的事時有發生，而且小客戶不追求短期利潤，又加大渠道管理的難度。鑒于這種情況，銀川橡膠廠原有的銷售部由佳通銷售總部統一管理，但不斷擴大的網絡使得營銷渠道的整合也迫在眉睫。1998年3月佳通輪胎中國銷售總部在上海成立。佳通輪胎針對原有銷售渠道存在的弊端，有計劃有步驟地進行渠道整合和渠道重建，制定并堅決貫徹“理順渠道、控制價格、質量第一、客戶至上、優質服務、確保雙贏”的營銷方針，迅速在全國各中心城市組建自己的銷售分公司，使佳通輪胎的銷售更貼近于市場，服務于終端。

（三）服務能力整合

營銷整合的過程應以人為關鍵環節。經常情況下，在一個企業里有許多具有銷售能力或提供特別服務的員工，然而或許只有少部分人卻銷售了企業的大部分產品。那些人的重要性怎么描述也不過分，80/20的標準在這里是很適用的，在大多數企業里，20%的銷售或服務創造了企業80%的收入。不買進并支持那20%的員工，企業的主要收入將減少或消失。公司整合生產需要適當的方式。為了把目標公司的產品整合到現有的產品線里，除了對合并伙伴的貢獻進行詳細的比較分析之外，還應該考慮人的因素。應該優先培訓目標公司的銷售人員及客戶服務代表，使他們能夠了解產品的各個方面、它的客戶及它在所有產品里的角色。

參考文獻：

[1] 薩德沙納姆PS.兼并與收購[M].胡海峰，舒志軍，譯.北京:中信出版社，1998.

[2] [美]約瑟夫·克拉林格.兼并與收購:交易管理[M].陸猛，蘭光，周旭東，譯.北京:中國人民大學出版社，2000.

[3] 干春暉.并購經濟學[M].北京:清華大學出版社，2004.

[4] 祁偉宏.銀川橡膠廠并購后的企業文化整合[J].世紀橋，2008，(2):80-81.

[5] 祁偉宏，孫彥軍.銀川橡膠廠并購后的人力資源整合[G]//改革 發展 探索——銀川大學十年.銀川:寧夏人民出版社，2009.

[6] 祁偉宏，常洪贊.銀川橡膠廠并購后的戰略分析[J].經濟研究導刊，2011，(13):81-82.

[7] 祁偉宏，常洪贊.銀川橡膠廠并購后的戰略整合[J].經濟研究導刊，2011，(21):44-45.

[責任編輯 劉嬌嬌]