管理管業務管人員

管理者，就是“有下屬的人”。

作為管理者，最根本的是：是否明確“自己的想法”？是否清楚“本部門存在的問題”？是否有決心“解決這些問題”？

只有從自己的職責出發，明確并實施自己應該做的事情，這才是管理者。再直白一點兒說：管理者，就是能夠動員他人實現自己想法的人。

但他究竟應該怎么做呢？

日本當代管理大師、日本能率協會（管理協會）理事長富山芳雄的多部管理著作，潛心研究的一個核心問題就是：干部能力的開發。而這本《管理者革命》，正是他的代表作。

一個職位一項業績

在本書中，作者清晰地將管理者的職能分為兩組：第一組職能，又分為“業務”和“人員”兩方面。業務，指提高工作業績；人員，指激勵和培養下屬。第二組職能，也分為兩方面，“管理”和“改革”。

因此，把這兩組職能結合到一起時，如：從業務管理——業務改革，這應是“提高業績”；從人員管理——人員改革，這應是“對下屬予以信任、激勵、培養”。

富山芳雄認為：管理者，就是要不斷在這個過程中向更高的目標挑戰，開拓新境界，同時也能夠自我提高管理水平。他建議每一位管理者，都要在自己歷任的每一個職位上，切實留下至少一項能夠成為組織“永恒財產”的工作業績。

從“業務管理”到“業務改革”

所謂業務管理，是最基本的思維和活動，如：不出閃失、不出岔子、準確無誤地管理好日常業務并促進業務改善。在層次上，這是指低于年度計劃的每天、每周、每月、每季度的工作。

那么作為管理者，作者以為，他最好應該思考和整理出這樣三條：理解自己的任務、設想可能出現的障礙及注意事項、計劃行動步驟。

而在具體的工作管理過程中，管理者首先要根據“目標”進行工作指導，然后，要能夠對于經常性的業務實施“標準化管理”，對于非經常性的業務進行“計劃性管理”，從而使得工作質量和效率不斷提高。當然，這其中也就需要促進改善。

緊隨業務管理而來的，是打破固有模式，用新的思路和方法革新業務，提高工作質量及效率，創新素質，這些就是“業務改革”。

業務改革，關鍵還在于滿足五個條件：出現了新的思路、由激烈的爭論而引發、經得住長時間的改善后能出現理想的成果、具有獨創性、成果實現。

從“人員管理”到“人員改革”

作者在這一部分也辨析得十分易于理解。他指出：管理者在人員管理方面，可以分為與上級、與同事、與下屬、與外部的關系。

這里，我們特別談一下作者是怎樣看待處理下屬關系的，這有三個因素必不可少：信任、激勵、培養。要獲得下屬的信任，關鍵的一點是“公私分明與公平”，用我們今天的大白話說，就是千萬不要出于自私自利的目的，把下屬當做工具，或者拉小山頭來維護自己的威信。而激勵下屬最好的方法，就是釋放他的能量。培養，則是要不斷提高下屬的工作能力。

管理者的職能發揮，還有一項工作，推進人員改革。對此，一是改革風氣，二是下屬重整。改革風氣，是要力圖變革管理的價值觀及行為習慣，而下屬重整，是要改變每個下屬的思想、態度及行為。這些工作，都必須經過一定的時間之后才會體現成果，引起業績的變化。

富山芳雄被譽為“東方杜拉克”，的確，他把管理的本質分析得入木，把管理的步驟分解得極其易于操作。

責任編輯：王#8194;纓