玫琳凱中國:黃金法則何以實現(xiàn)?

星期五的晚上11點半，玫琳凱中國化妝品有限公司銷售副總裁翁文芝接到了市場部同事的電話，立刻加入到電話會議中。這時，信息技術部、市場部等部門許多人已經(jīng)聚集在電話線上，激烈地討論如何應對一個可見的危機——公司當天剛發(fā)起一個促銷活動，但到晚上10點多促銷產(chǎn)品已經(jīng)告急，將很快面臨缺貨——大約一個多小時的討論之后，他們達成共識，必須想辦法解決這個問題。

辦法是：及時調配、及時溝通。哪怕在某些區(qū)域無法避免缺貨，也提前通知到美容顧問，以讓她們提早有心理準備。接下來，翁文芝和同事們開始研究怎樣提高對銷售預測的準確率。很快，一個專門的項目小組誕生了，其使命是探索未來如何能把對業(yè)務的支持做得更好。

值得強調的是，那個接近午夜的電話會議的發(fā)起人，只是玫琳凱中國負責后臺工廠監(jiān)管的一個普通員工，而當天正是他結婚的大喜之日。因為偶然發(fā)現(xiàn)風險所在，考慮到一旦缺貨將給美容顧問帶來不良的心理感受，他迅即召集到他所能聯(lián)系到的所有相關部門的同事。

“你看他多有危機意識！”翁文芝說，“第二天是周六，員工們都自發(fā)地到辦公室來，每個人都覺得我要來解決，沒有一個是因為老板拍板說必須要這么做。”

為什么？因為他們的目標是“無縫合作”。

作為全球最大的護膚品和彩妝品的直銷企業(yè)之一，玫琳凱在1994年就進入中國，最近的11年里，其中國的銷售增長了42倍，但員工人數(shù)卻只增長了3倍。直到今天，這個在中國為女性們耳熟能詳?shù)钠放疲鶕碛械膯T工不過700余名。但是，他們領導的美容顧問數(shù)量卻相當龐大。如何驅動？答案正是無縫合作。

“部門之間就像關節(jié)一樣互相支撐，相互間有縫隙，但是吻合得很好，我沒有你不行，你沒有我不行……決策就像神經(jīng)系統(tǒng)反應那么快，我們才可以為銷售隊伍服務得更好。”就在退休前幾天，玫琳凱中國首席行政官楊澤生比喻說。

黃金法則的背后：無縫合作

為銷售隊伍的服務要做到什么程度才算好？

答案是：黃金法則式的服務。黃金法則也是這個玫瑰色的企業(yè)所極端推崇的：你希望別人怎樣待你，你也要怎樣對待別人。而服務的對象，正是所有美容顧問。玫琳凱中國營運部的員工按照區(qū)域劃分和業(yè)務劃分形成兩條交叉線，為這個龐大隊伍提供仆人式的服務，確保美容顧問們得到支持、感到便捷。

他們確實很努力。城市經(jīng)理們的大多時間都花在跑一線上，走訪工作室，推心置腹地和美容顧問溝通，幫她們解決困難。早在2001年，因為體察到美容顧問們每每手持現(xiàn)金去各分公司倉庫提貨相當辛苦，有時甚至要從下午排隊到半夜。玫琳凱中國就于2003年啟動了電子商務系統(tǒng)，讓美容顧問在網(wǎng)上下單，將服務做到時時刻刻。

楊澤生常常為這些激情而勤奮的同事們所感動。但是，她也發(fā)現(xiàn)：大家在不知不覺中走入了誤區(qū)。和許多企業(yè)一樣，玫琳凱中國的營運部和銷售部是分離的，各自側重點不同。所有人都認為，只要把自己的事情做好了，公司的事情就自然好了。每個人都拼命在自己的“本職工作”中，全然忽略了拔河原理：大家都在用力，但是否是同時發(fā)力，是否是往同一個方向？

“營運部在努力，銷售部門也在拼命做他們的計劃，但我們根本不了解他們是怎么跟銷售隊伍說的，我們可能做的是同一件事情，但大家節(jié)拍不同，最后銷售隊伍不明白到底該聽誰的。我覺得這真的談不上黃金法則式的服務。”楊澤生回憶說，“所謂黃金法則式的服務，就必須要無縫銜接，后臺整合好，只有傳遞對的信息才能讓銷售隊伍對業(yè)務發(fā)展有正確的把握。”

無縫銜接由此萌芽。其核心在于：合作起來，要了解別人在做什么，也讓別人知道我在做什么，我可以做什么。然后同一個時間，同樣方向使力。

在玫琳凱中國高級人力資源總監(jiān)袁純看來，無縫的好處還有更多，當從不同渠道傳來同一個信息時，無疑會使這個信息的效力大大加強。比如：玫琳凱中國在推的美麗多面體的品牌理念，不同部門都圍繞這同一個目標，采取了不同的形式和渠道來推廣，將同一個信息的力度傳播到最大限度。

并非僅僅是一個口號，玫琳凱中國的無縫合作是落實到清晰的流程上的。第一步是以終為始達成共識，無論什么合作，都需要首先考慮怎樣能讓這個項目最終達到公司的要求。第二步則是明確分工，互相配合。因為這正是合作的前提，沒有分工就很難達到高效。第三步是及時反饋、互通信息，雙方在執(zhí)行過程中隨時溝通發(fā)現(xiàn)問題并討論解決。第四步是共同評估、持續(xù)提升。

從2007年起，玫琳凱中國的員工開始頻頻接觸到“無縫合作”這個詞。他們被不斷地告知為什么要無縫合作，這樣做能達到什么樣的結果。并不斷地感知到無縫合作帶來的收獲。

玫琳凱中國高級對外事務總監(jiān)張晶對此印象深刻。她剛被調任到外事部門，因為接手新工作，頗感壓力的她急于在部門內部尋找方法，因而在很長一段時間里沒有再像以前那樣去跟其他部門進行溝通。然后突然有一天，她發(fā)現(xiàn)自己隔壁的辦公室正有人在搬進去，后來才知道，那是楊澤生。后者對她說：“我覺得我們兩個部門現(xiàn)在的合作好像比以前少了，我要搬到你旁邊來，其實我們營運部是外事部很好的資源，你開會我想?yún)⒓印！贝撕螅吭碌脑吕龝瑺I運部和外事部兩個部門開始互相邀請對方參加，相互了解對方在做什么，并思考自己可以提供哪些支持，以將工作做得更好。

“現(xiàn)在真的是拿出一把把的項目，統(tǒng)統(tǒng)都是一個部門牽頭，營運、銷售、法務、工廠，所有的部門都會進來，大家都作為共同的目標來做。”楊澤生自豪地說。事實上，玫琳凱中國的無縫合作理念甚至已經(jīng)延伸到與供應商、外包團隊等第三方的銜接，所有人步調一致，整齊劃一。這顯然使他們向黃金法則式服務更進一步。因為無縫合作，大家分工明確，不會有重復工作或灰色地帶。美容顧問們感受到了資源運用的靈活，效率提升，也更有信心做好自己的事，而這些，都不斷展現(xiàn)到了玫琳凱中國那不斷躍升的銷售業(yè)績上。

無縫合作的背后：領導力驅動

看上去，無縫合作并不難理解。但是，楊澤生無比肯定：我相信很多企業(yè)很難做到無縫銜接，所以他們也很難真正做到黃金法則式的服務。

因為，無縫只是表象，其背后的支撐其實在于統(tǒng)一的價值觀，企業(yè)上下對于公司的使命、策略和發(fā)展方向的認同。“還要讓員工看到利益相關者是環(huán)環(huán)相扣的，看到公司的發(fā)展路徑、使命，對如何用相關的策略支持公司使命，會得到怎樣的結果，要給出很清楚的藍圖。有了這樣的藍圖，大家一起做好執(zhí)行工作，公司內部才能無縫結合、環(huán)環(huán)相扣。”楊澤生說。

在玫琳凱管理層中，每天在談的話題基本只有一個，那就是“人”。所關注的是兩點：一個是領導力，一個是價值觀。楊澤生更喜歡稱后者為水面下的冰山。她說：“玫琳凱花了很多精力在人的培養(yǎng)上，而不是抓短期的業(yè)務。因為如果人培養(yǎng)好了，業(yè)務遲早是會來的。”

早在2000年，玫琳凱中國就啟動了對全員的《高效能人士的七個習慣》培訓課程。這個培訓幫助員工提升個人的信念，包括：人與人之間的互相依賴和互動。而從2009年起，更開始推行“卓越領導”的領導力培訓，一以貫之地覆蓋全員，以及第三方供應商。因為他們相信，每一個員工在某種情況下都是領袖，從個人能力到個人領導力，也就意味著從個人效率到組織效率。

事實上，從全球到亞太，再到中國，玫琳凱都有一句話：玫琳凱是一家以領導力驅使的公司。從愿景和目標開始，他們鼓勵員工自己來寫，來“創(chuàng)造”企業(yè)的整個體系。這使得員工很容易融入其中，因為這些都是他自己的東西。管理層的任務只有一個，那就是讓員工釋放自己的潛能。

當然，這也經(jīng)歷了一個過程。

張晶還記得，十幾年前她剛加入玫琳凱中國，負責寫營運手冊，曾經(jīng)花費了大量精力來制定流程，甚至細致到怎樣接收訂單，怎樣填寫訂單。但她坦陳：那時的概念，其實就是控制。為收集美容顧問的需求，她曾派員工分赴玫琳凱中國各地的美容工作室做調研，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)：即使員工發(fā)現(xiàn)某個問題，只要調查表所列項目中沒有包含，就不會匯報。

“那時候我們發(fā)現(xiàn)，原來很多事情靠統(tǒng)一的流程是沒辦法貫徹的，除非大家都能理解公司的愿景是什么，大的策略方向是什么，他們本身的工作是怎樣貢獻到整個藍圖的實現(xiàn)中的。”

玫琳凱中國由此開始做公司的整體策略的溝通，開始有領導力培訓。如今，所有的玫琳凱中國員工在碰到事情時都會問自己三個問題：這個事情上我的目的是什么；我有沒有盡我的全力；別人在做一些什么事情，在這個事情上我如何能夠跟別人更好地合作。

這被稱為“思維三問”。“卓越企業(yè)就要有卓越思維，員工就要這樣去思考。”楊澤生說。通過不斷的思維三問，曾經(jīng)繁復的流程不需要了。員工的創(chuàng)造性激情一旦被點燃，不斷趨于完美的服務便成為順理成章的結果。

特色記分

當然，一切的最終，需要指向的一定是提高美容顧問的滿意度，并最終帶來業(yè)績的提升。但是無需驚訝，在玫琳凱中國，沒有哪個部門被指定為銷售業(yè)績負責。事實上，玫琳凱中國希望的是，大家都能明白自己的努力是和公司的整體目標聯(lián)系在一起的，所以在這里，記分卡是頗為特色而激動人心的——一個養(yǎng)著海魚的魚缸。每月只要銷售業(yè)績達標，所有員工一起來挑選他們喜歡的兩條魚，放到一個魚缸里去。當然，魚缸正日益擁擠。

“不是以數(shù)字論英雄，而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝說。也因此，玫琳凱中國極其強調對行動計劃進行事前衡量。換言之，他們并不會要求你必須完成多少銷售額，但是會要求你必須做到什么行動。比如：要求美容顧問做到“333”，每個星期做三堂美容課、三次對顧客的服務、三次與對玫琳凱事業(yè)有興趣的女性面談。

看上去都沒有直接要求做出500元業(yè)績更靠譜，但是靠“333”，讓顧客慢慢喜歡你，最終結果，一定是帶來業(yè)績。

以上種種，無論是無縫合作、全員的“七習慣培訓”、“卓越領導力培訓”，以及對美容顧問的激勵，均屬于玫琳凱中國獨創(chuàng)，甚至在今天，其全球其他子公司正在效仿。玫琳凱在中國走出了一條不同于其他市場的嶄新道路。

“相比較美國，我們更有組織感和歸屬感。這和中國人本身的文化有關，是中國式的。”翁文芝說。

責任編輯：化#8194;石