管理文摘

2011-12-31 00:00:00

中外管理 2011年11期

組織提升篇

杰克#8226;韋爾奇

團(tuán)隊(duì)質(zhì)量論

“世界第一CEO”杰克#8226;韋爾奇熱衷并擅長(zhǎng)人才培養(yǎng)和管理，在9月的GMC總裁論壇上，他直言不諱地說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)質(zhì)量至關(guān)重要，中國(guó)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量關(guān)注不夠，打造好的團(tuán)隊(duì)質(zhì)量，不管是對(duì)小企業(yè)還是大公司都是適用的。”

對(duì)于團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因?yàn)榧偈挂粋€(gè)五人團(tuán)隊(duì)中有一人不好，就意味著20%的瑕疵率，而這會(huì)給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)，因此不能允許有最糟糕的員工，公司和CEO每天要與那些表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行斗爭(zhēng)。

最基本的方法就是：不能允許組織當(dāng)中每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者、不能允許新員工進(jìn)來(lái)時(shí)對(duì)自己的定義不明確、CEO需要保證所有的雇員對(duì)未來(lái)的發(fā)展和前途沒(méi)有疑問(wèn)、需要讓員工感受到他們是重要的。真能做到位的CEO為數(shù)不多。看看韋爾奇，他至少能喊出1000名通用高級(jí)管理人員的名字、職責(zé)，以及知道他們?cè)谧鍪裁础?/p>

而很多企業(yè)家只是在需要的時(shí)候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展。之所以會(huì)面臨這樣的瓶頸，韋爾奇認(rèn)為：“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時(shí)候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，而不是人身上了。因此，企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運(yùn)作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證最佳人才的優(yōu)勢(shì)。”

還需要懂得如何用人。韋爾奇的“活力曲線”一直被奉為用人秘訣，即一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里面的人和職位，以便做出準(zhǔn)確地獎(jiǎng)懲措施。

對(duì)于70%的那部分人，如何用？韋爾奇說(shuō)：“讓他們了解可以通過(guò)自己的努力上升到最優(yōu)秀的20%當(dāng)中，因此CEO也要思考如何更好地對(duì)待他們，能夠讓他們有很好地成長(zhǎng)。但首先要讓他們了解自己目前的水平。”

而對(duì)于10%的那部分，韋爾奇直言：不要在他們身上花很多時(shí)間。

程樂(lè)一#8194;摘自《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》

馬云對(duì)年輕人說(shuō)

對(duì)今天一些年輕人的浮躁和做事、說(shuō)話(huà)的態(tài)度，馬云表示理解，因?yàn)椤拔覀兌歼@么年輕過(guò)”。但是他建議青年員工在浮躁的社會(huì)看清自己，平靜下來(lái)問(wèn)自己。“1.我有什么，我憑什么；2.我要什么；3.我必須放棄什么。”他也表示，“我們捍衛(wèi)你說(shuō)話(huà)的權(quán)利，但我們不欣賞你抱怨一切的態(tài)度。”

他說(shuō)，每一個(gè)年輕的阿里人，都請(qǐng)按照“看、信、思考、行動(dòng)和分享”五個(gè)步驟來(lái)看待自己所處的公司和時(shí)代。

一看，來(lái)公司先看，少發(fā)言，觀察一切你感興趣的人和事。

二信，問(wèn)自己信不信這家公司的人，以及使命、價(jià)值觀。假如不信，選擇離開(kāi)。

三思考，仔細(xì)想想自己可以為實(shí)現(xiàn)這個(gè)公司的理想和使命做些什么。

四行動(dòng)，懂道理的人很多，但能堅(jiān)持按道理辦事的人比較少。

五分享，經(jīng)過(guò)看、信、思考和行動(dòng)后，您的觀點(diǎn)才真正珍貴，必須和新來(lái)的、以前的同事共同分享。有些發(fā)泄性的批判，除了讓人不高興外，其他意義不大。我們期待的是分享性批判。

杉杉摘自《中國(guó)青年報(bào)》

豐田的員工智慧

西方的產(chǎn)權(quán)制度是私有化，而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有的制度，讓智慧有價(jià)格，可以買(mǎi)賣(mài)，可以交易，只不過(guò)交易的不是金錢(qián)，而是獲得人們的尊重和認(rèn)同。

在豐田有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工素質(zhì)不夠，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。也就是說(shuō)，如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了，而這并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問(wèn)題，而是因?yàn)楣芾碚邔?duì)“浪費(fèi)”的麻木。

這樣一來(lái)，豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶(hù)價(jià)值上，從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊(duì)場(chǎng)”。在這個(gè)“場(chǎng)”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來(lái)。而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒(méi)有拿很高的工資，但是都有很強(qiáng)的責(zé)任心。

因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人。如何把少的東西分給多數(shù)人？豐田提倡員工要勇于“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行的提案而獲得榮譽(yù)，但實(shí)際上，真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人。只不過(guò)這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像“中彩票”一樣，彩票就是把少數(shù)的財(cái)富分給多數(shù)人。整個(gè)過(guò)程是透明的，大家都有份，機(jī)會(huì)都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。

所以，豐田的體系里面，每個(gè)人都知道怎么干，因?yàn)樵礁F、越平民的人，越喜歡買(mǎi)彩票。而我們的很多企業(yè)家在管理方面言必稱(chēng)制度流程，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問(wèn)題的惟一出口，殊不知得人心者得天下，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來(lái)。

金靈#8194;摘自價(jià)值中國(guó)網(wǎng)

中國(guó)的顧客不是上帝

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)最大的錯(cuò)誤就是把顧客當(dāng)成了上帝。顧客是上帝這句話(huà)極大地誤導(dǎo)了中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人，甚至消費(fèi)者。其實(shí)，這里的上帝只是個(gè)寓意，那就是尊重，是企業(yè)要像尊重上帝一樣尊重顧客，要以顧客為中心。企業(yè)要了解并滿(mǎn)足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

把顧客當(dāng)成上帝、情人，雖然能夠取悅顧客，但是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本極高。“羊毛出在羊身上”，最終聰明的上帝、情人會(huì)拋棄企業(yè)。把顧客當(dāng)成親人、朋友，當(dāng)你對(duì)顧客微笑時(shí)，顧客認(rèn)為你不是有病就是假惺惺。只有把顧客當(dāng)成熟人，才符合中國(guó)的文化，更好地實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。只有這樣，當(dāng)你對(duì)顧客微笑時(shí)，顧客也會(huì)還以微笑。這就是中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)的真諦！

微笑服務(wù)從熟人開(kāi)始。這個(gè)時(shí)候，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該明白，為什么企業(yè)的微笑服務(wù)一直停留在會(huì)議上。因?yàn)殇N(xiāo)售員不會(huì)向假想的上帝、情人、朋友、親人微笑，因?yàn)槟鞘巧底幼龅氖虑椤ｎ櫩透粫?huì)莫名其妙地還以微笑，因?yàn)槟潜壬底舆€傻。

杉杉#8194;摘自《銷(xiāo)售與管理》

巧妙對(duì)客戶(hù)進(jìn)行詢(xún)問(wèn)

1.問(wèn)題必須切中實(shí)質(zhì)。在溝通中，任何提問(wèn)都必須緊緊圍繞著特定的目標(biāo)展開(kāi)，這是每一個(gè)銷(xiāo)售人員都必須記住的。因此，與客戶(hù)溝通過(guò)程中的一言一行要有目的地進(jìn)行，千萬(wàn)不要漫無(wú)目的地脫離最根本的銷(xiāo)售目標(biāo)。對(duì)此，在約見(jiàn)客戶(hù)之前，推銷(xiāo)員應(yīng)該針對(duì)最根本的銷(xiāo)售目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行逐步分解，然后根據(jù)分解之后的小目標(biāo)考慮好具體的提問(wèn)方式。這樣制定出來(lái)的問(wèn)題，不僅可以避免因談?wù)撘恍o(wú)聊話(huà)題浪費(fèi)彼此的時(shí)間，又可以循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)各級(jí)目標(biāo)。

2.多提開(kāi)放性的問(wèn)題。所謂的封閉性提問(wèn)是答案已經(jīng)受到限定的提問(wèn)，客戶(hù)只能在有限的答案中進(jìn)行選擇，這些答案往往是“是”、“不是”、“對(duì)”、“錯(cuò)”、“有”或者“沒(méi)有”等簡(jiǎn)短的答案。封閉性提問(wèn)不僅會(huì)使客戶(hù)感到很被動(dòng)，還會(huì)產(chǎn)生被審問(wèn)的感覺(jué)，而推銷(xiāo)人員也只能從客戶(hù)的答案中得到極其有限的信息。

因此，推銷(xiāo)員應(yīng)該多向客戶(hù)問(wèn)一些開(kāi)放性問(wèn)題，不要限定客戶(hù)回答問(wèn)題的答案，而完全讓客戶(hù)根據(jù)自己的興趣，圍繞談話(huà)主題說(shuō)出自己的真實(shí)想法。開(kāi)放性提問(wèn)可以令客戶(hù)感到自然且能暢所欲言，有助于銷(xiāo)售人員根據(jù)客戶(hù)談話(huà)了解更有效的客戶(hù)信息。而且，在客戶(hù)感到不受約束、暢所欲言之后，他們通常會(huì)感到放松和愉快，這顯然有助于雙方的進(jìn)一步溝通與合作。

風(fēng)鈴#8194;摘自《營(yíng)銷(xiāo)技巧》

無(wú)法完成任務(wù)的員工？

一些員工會(huì)在開(kāi)始的時(shí)候干得很不錯(cuò)，卻很難完成任務(wù)。他們似乎永遠(yuǎn)都在努力地讓足球越過(guò)球門(mén)線。他們因?yàn)槠渌墓ぷ鞣中模蛘咴跊](méi)有完成手上的任務(wù)之前就被安排去完成另一個(gè)項(xiàng)目。

你可以用鞭子讓這些人專(zhuān)心完成工作，但是在心理學(xué)的世界里，有更多更為精巧的工具可以幫助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。心理學(xué)家Halvorson在最近的一項(xiàng)研究中指出了那些完成工作和無(wú)法完成工作，起碼是永遠(yuǎn)在試圖完成工作的人之間的一個(gè)重要區(qū)別。她表示，這個(gè)區(qū)別就是在追求目標(biāo)的過(guò)程中，人們是用已經(jīng)完成了多少，還是還剩下多少工作來(lái)衡量自己的進(jìn)度。

這項(xiàng)研究顯示，那些總是向前看，關(guān)注自己還剩下多少工作未完成的人——“喔，我還有11場(chǎng)重要的訪談要做、還要寫(xiě)一個(gè)總結(jié)報(bào)告”——才是真正能夠完成工作的人。他們把剩下的工作作為自己的動(dòng)力。

相反，那些喜歡看自己已經(jīng)完成了多少工作的人——“喔，我已經(jīng)完成了5個(gè)里程碑了，到目前為止已經(jīng)完成了53%的工作”——?jiǎng)t很容易懈怠，并喜歡找點(diǎn)兒其他的事情來(lái)做。

Halvorson認(rèn)為關(guān)鍵在于控制贊揚(yáng)：“了不起的經(jīng)理們能夠創(chuàng)造出了不起的員工，他們會(huì)提醒員工關(guān)注獎(jiǎng)金，在員工的工作達(dá)到里程碑的時(shí)候，避免給出太過(guò)熱情洋溢的贊揚(yáng)。”

九州#8194;摘自《管理評(píng)論》

如何幫助這四類(lèi)員工

1.先發(fā)制人型。這類(lèi)員工總是在規(guī)定的期限之前完成工作，這樣可以讓他們覺(jué)得事情都在自己的掌控當(dāng)中。但也因此缺乏彈性，更不喜歡團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)檫@樣有太多不確定的因素。面對(duì)這類(lèi)員工，你可以讓他擔(dān)任某個(gè)項(xiàng)目或是工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人，學(xué)習(xí)如何為別人承擔(dān)責(zé)任、顧慮到他人的需求，讓他們變得更有彈性。

2.討好別人型。這些人對(duì)于他人的要求常常是來(lái)者不拒，因此嚴(yán)重耽誤了自己的工作進(jìn)度。這類(lèi)型的員工缺乏自信，希望能夠做得更多，贏得別人的喜愛(ài)。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)上述的情形，一方面要幫他厘清工作職責(zé)，一方面要讓他知道他可以拒絕不合理的要求。另一方面，你也應(yīng)該多多給予鼓勵(lì)和贊美，增加他們的自信。

3.完美主義型。這些人為了達(dá)成心中完美的標(biāo)準(zhǔn)，總是一再地拖延時(shí)間。你可以鼓勵(lì)他們?cè)谕瓿晒ぷ髦埃?qǐng)主管或是其他人給予一些改進(jìn)的建議。這樣做有兩個(gè)目的：一方面透過(guò)頻繁的討論，讓他們學(xué)會(huì)接受別人的意見(jiàn)；另一方面，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及早做出調(diào)整，以免等到最后發(fā)現(xiàn)不符合你的要求，他反而有更大的挫折感。

4.慣性拖延型。這些人總是習(xí)慣拖到最后一刻，才熬夜加班趕進(jìn)度。面對(duì)這類(lèi)人，主管應(yīng)事先溝通準(zhǔn)時(shí)完成工作的重要性，并提醒他們哪些地方因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系而無(wú)法做到最好，可以事后再調(diào)整，這樣的做法可以減輕他們的心理負(fù)擔(dān)。

緣心#8194;摘自《終極管理》

四種不可取的溝通方式

1.溝通就是大師在演講。有的領(lǐng)導(dǎo)找下屬溝通，高高在上滔滔不絕地演講個(gè)沒(méi)完，下屬只有聽(tīng)的份兒。俗話(huà)說(shuō)，要想人服，先讓人言。如果不讓下屬發(fā)言，不去耐心傾聽(tīng)下屬的心聲，你就無(wú)法站在下屬的立場(chǎng)思考：他是怎么想的，為什么這么想，你就無(wú)從找出問(wèn)題的根源，從而幫助下屬解決問(wèn)題。

2.溝通就是找人談話(huà)。從來(lái)都是領(lǐng)導(dǎo)找下屬。下屬被動(dòng)溝通，久而久之形成領(lǐng)導(dǎo)向下屬的單向意見(jiàn)傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)辦公室也變成了傳訊室。應(yīng)該讓下屬形成與領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)溝通的習(xí)慣。

3.溝通就是有事跟你講。平時(shí)不互通有無(wú)，出了狀況領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備下屬：“你為什么不來(lái)問(wèn)我呀？”下屬回應(yīng)說(shuō)：“你早沒(méi)跟我講要注意這條。”領(lǐng)導(dǎo)來(lái)一句：“你應(yīng)該知道嘛！”問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，再互相推諉還有什么意義？平時(shí)交流越多越好，上下級(jí)關(guān)系也更融洽。

4.在情緒中溝通。對(duì)峙已久的上司與下屬仿佛不是冤家不聚頭。情緒中的溝通常常無(wú)好話(huà)，既理不清，也講不明。不理性只有爭(zhēng)執(zhí)的份兒，不會(huì)有結(jié)果，更不可能有好結(jié)果，所以，這種溝通無(wú)濟(jì)于事。

九州#8194;摘自《價(jià)值中國(guó)》

“享受”工作壓力

繁重的壓力讓很多上班族變得麻木，對(duì)工作越來(lái)越?jīng)]興趣，甚至開(kāi)始“混日子”。怎樣才能找回激情飛揚(yáng)的自己呢？教您幾招心理學(xué)的壓力管理策略。

第一，“享受”挑戰(zhàn)。不如意時(shí)，人們習(xí)慣于把辦公室看成“地獄”，卻沒(méi)有想過(guò)，地獄和天堂只是一念之差，消極看待會(huì)讓自己更加疲憊。把挑戰(zhàn)看成對(duì)自己能力的肯定，能享受到特別的愜意和滿(mǎn)足感。

第二，熱愛(ài)“麻煩”。工作中，棘手的難題一個(gè)接一個(gè)，令人頭痛。可是辦法總比困難多，若能控制不良情緒，用逆水行舟的勇氣面對(duì)，便能激發(fā)潛能、戰(zhàn)無(wú)不勝。比起一帆風(fēng)順，相信這時(shí)你能得到更大的成就感。

第三，改善環(huán)境。隔一段時(shí)間，更換些裝飾品給辦公桌換個(gè)裝扮，創(chuàng)造一個(gè)新鮮環(huán)境，不僅能激發(fā)好奇心，對(duì)提高工作興趣也大有好處。此外，把代表工作成就的紀(jì)念品擺出來(lái)，也能刺激自信心和工作斗志。

第四，開(kāi)個(gè)玩笑。幽默能給人注入熱情，消除緊張，使情緒狀態(tài)達(dá)到頂峰。適當(dāng)開(kāi)玩笑、說(shuō)個(gè)笑話(huà)，會(huì)給工作增色不少。就像幽默大師哈維#8226;明迪斯博士所說(shuō)的，我們有選擇悲劇或喜劇的自由。

如文#8194;摘自《牛津管理評(píng)論》

如何對(duì)付懶惰的同事

批評(píng)或打小報(bào)告沒(méi)有用，更不要替他們擦屁股。你可以做些事情來(lái)緩解這個(gè)問(wèn)題：

1.別讓他們分散你的注意力。你的鄰桌經(jīng)常查看即時(shí)信息、發(fā)短信或者打瞌睡，但你不要因此而分心。如果他們開(kāi)始與你閑聊，讓他們知道你很忙。如果你浪費(fèi)時(shí)間和精力去生懶惰同事的氣，那么你的工作表現(xiàn)可能會(huì)開(kāi)始下滑，而滿(mǎn)腹牢騷的同事并不比懶惰的同事更好。為什么把它放在第一條？因?yàn)檫@并不容易。

2.別糾結(jié)于公平問(wèn)題。生活本就不公平，這么說(shuō)只會(huì)讓自己感覺(jué)不爽。說(shuō)到底，這其實(shí)改變不了任何東西，我們應(yīng)該專(zhuān)注于把自己的工作做到最好。

3.別打小報(bào)告。但這并不是說(shuō)你應(yīng)該忍氣吞聲。這是件需要仔細(xì)拿捏的事情。“目前我在這個(gè)項(xiàng)目上無(wú)法取得進(jìn)展，因?yàn)槲以诘戎葼柾瓿伤遣糠止ぷ鳌?duì)此我們?cè)撛趺崔k？”這既讓老板知道了真相，又不會(huì)使你像個(gè)搬弄是非的小人。如果老板明確要求你評(píng)價(jià)同事的表現(xiàn)，那么你應(yīng)該實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)。

4.別讓他們的工作變成你的工作。如果你們身處同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者分擔(dān)相同的職責(zé)，不要替他們擦屁股。提醒他們?cè)撟龅墓ぷ骱推谙蓿珓e為了照顧懶惰的同事而花費(fèi)你太多的寶貴時(shí)間。

5.別讓他們妨礙你的成功。懶惰的同事會(huì)妨礙你的進(jìn)步。如果老板發(fā)現(xiàn)工作沒(méi)有完成，不要讓責(zé)任落到你的肩上。另外，這是你向老板進(jìn)言的機(jī)會(huì)，如果你先前沒(méi)有這么做的話(huà)。

6.利用此機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者。這或許是你站出來(lái)，證明自己有能力處理困難局面的機(jī)會(huì)。

7.與他們交流。他們可能并不是懶惰，而是不清楚自己的工作期限或時(shí)間安排不當(dāng)。向他們說(shuō)明工作目標(biāo)、期限和義務(wù)。他們也有可能忙于處理私事，畢竟除了工作之外還有生活。

程樂(lè)一摘自福布斯中文網(wǎng)