企業集團資金集中管理模式的比較與選擇

摘 要：資金是企業發展運行的“血液”，資金管理是財務管理的核心。對于企業集團來講，不僅要關注各子公司的盈利能力、現金流量，實現對子公司資金的有效控制；同時，要發揮集團公司財務資源優勢，集中統一管理子公司資金，建立和完善企業集團內部融資機制，達到資金使用效益的最大化和融資成本的最小化，提升企業集團價值，增強其市場競爭力，提高企業集團的管理水平。

關鍵詞：資金集中管理；內部銀行；結算中心；財務公司

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）36-0086-02

資金是企業發展運行的“血液”，資金管理是財務管理的核心。對于企業集團來講，不僅要關注各子公司的盈利能力、現金流量，實現對子公司資金的有效控制；同時，要發揮集團公司財務資源優勢，集中統一管理子公司資金，建立和完善企業集團內部融資機制，達到資金使用效益的最大化和融資成本的最小化，提高企業集團的管理水平。集團資金管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。

一、跨國公司資金集中管理模式

目前，許多國外大型跨國公司的資金管理都是高度集中的，借助現代信息技術手段，母公司可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動。這種管理控制能力實際也是公司大型化、集團化和跨國化經營的一個前提。跨國公司資金集中管理的模式主要有以下幾種：

1.委托貸款模式。這種模式是指在不違反現行金融法規前提下，將集團法人和企業之間的資金通過委托貸款方式進行調配，將集團存貸差的大部分留在集團內有效降低財務成本。缺點是辦理委托貸款手續煩瑣，貸款期限至少三個月，難以解決每日資金的頭寸集中管理問題，而且需要支付一定手續費及相關稅費，成本較高。委托貸款模式是現行法律框架下跨國公司地區總部使用最多也最為可行的一種模式。

2.資金池模式。由集團總部選定一家商業銀行開立虛擬性質的總賬戶，各子公司在同一家商業銀行分別開立子賬戶，總賬戶與子賬戶之間，各子賬戶之間均不涉及資金實物轉化。通過協商使該銀行按各子公司存款和透支相抵的凈余額計息，以達到降低企業集團財務總成本的目的。以后由集團總部根據各子公司的存款和透支情況確定利息總收入或利息總費用的分攤方法，并向銀行發出利息劃撥指令，這種模式的優點是能在不涉及資金劃撥的前提下，有效降低集團的整體財務費用。缺點是不能滿足集團資金頭寸擺布等要求；而且由于中國人民幣利率尚未完全市場化，集團總部的利息分攤決策可能對人民幣利率管理政策形成一定的沖突。

3.資金集合模式。這是國外跨國公司資金管理通常選擇的模式。它原則上要求總部及其子公司在同一家銀行網點分級開立實際賬戶，每日日終將子公司賬戶資金全部或超限額部分統一歸至地區總部賬戶，實現子公司賬戶資金區域化管理或限額管理。這種模式的優點是通過集中子公司的閑散資金，形成一定的資金規模充分發揮資金集中優勢，通常以一個地區或全球的營業額同銀行進行談判，商議貸款利率，可最大限度地降低集團整體財務成本。缺點是企業之間有償的資金調撥目前在中國還存在政策障礙，因此盡管地區總部的呼聲很高，但在現行的制度框架下還無法實施。

4.財務公司模式。這種模式對企業的要求很高，集團財務公司是由政府監督機構批準，并作為集團的子公司而成立的，擁有獨立的法人資格。財務公司可以進行企業集團內部轉賬、結算來加速資金周轉；為企業閑置資金尋求投資機會；同時也為企業集團開辟廣泛的融資渠道，充當企業集團的融資中心；也可以為企業集團成員提供一系列的金融服務。目前，中國境內的外資企業集團只有西門子等少數跨國企業按照《企業集團財務公司管理辦法》設立了財務公司。

二、中國普遍采用的五種資金集中管理模式

資金集中管理模式的選擇實質上是企業集團集權管理還是分權管理策略的具體體現，是根據行業特點和本集團資金運行規律決定的。實踐中，普遍被中國企業集團采用的有以下這五種模式。

1.統收統支模式。現金收支集中在集團公司的財務部門，各成員單位及分公司不單獨設置賬號，一切現金收支都集中在集團公司；現金收支的審批權集中在總部的經營者或其代表。

2.備用金模式。集團劃定并撥付分部一定限額的備用金，各分部發生現金支出后，持有關憑證報賬并補足備用金，這種方式使集團所屬成員單位或成員企業有了一定現金支配權。

以上兩種方式存在著使用范圍的局限，已遠遠不能滿足企業集團發展到今天的需要，企業集團在初創階段可能使用此類模式。

3.內部銀行模式。集團設立內部銀行作為內部資金管理中心，各成員企業之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開設賬戶辦理；各成員企業在內部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理及有償存貸制度。內部銀行是為了滿足企業內部結算需要而產生的管理機構，隨著企業集團的組織結構和產權結構的變化，企業集團成員間利益關系的變化，外部市場的逐漸成熟，內部銀行實行資金管理的職能大大減弱，目前內部銀行只適用于單一法人企業集團。

4.結算中心模式。集團公司設立內部結算中心，集中辦理各成員企業或分公司的現金收付和往來業務，集團公司對成員企業的現金實施統一調控、統一結算；對分部現金收支實行兩條線管理；強化資金的集中運作，各分公司不得對外進行借款，由結算中心統一對外辦理。但結算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；對資金整體調度能力較弱，在滿足企業集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內部管理規范弱，對子公司的約束力比較差。

3和4兩種方式適用于企業集團逐漸發展階段。

5.財務公司模式。財務公司作為集團內部的融資中心、信貸中心、結算中心和投資中心，強化內部資金管理控制。財務公司的主要業務包括：吸收集團成員企業貸款，發行財務公司債券，同業拆入資金；對集團內部成員發放貸款，對集團成員企業的購買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理集團成員企業間的票據貼現，辦理成員企業的融資租賃業務；辦理成員企業間的委托借款，辦理成員企業的投資委托，代理集團成員企業債券的發行與買賣，辦理成員企業的內部轉賬結算，為集團成員企業辦理信用擔保、信用鑒定、資信調查及咨詢服務。這種方式適用于企業集團發展成熟階段。但財務公司作為獨立的法人，不能干預企業集團的經營管理，只能遵循商業化、市場化方式運作，不具有任何行政權力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業務，不能滿足成員企業所有的金融需求。最主要的是，長期以來，財務公司進入門檻較高（見中國銀行業監督管理委員會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》），在設立上有非常嚴格的要求，政府審批成立十分困難。目前，中國只有 100 多家財務公司，在中國的企業集團總量中，僅占很小比重，大部分企業集團尚不具備設立財務公司的條件。

資金集權管理控制的五種模式都各有其存在的意義和價值，各企業集團在對其選擇時，主要根據自身的特點和未來發展要求酌情考慮。

三、加強企業集團資金集中管理的對策建議

針對中國企業集團資金管理的現狀，實施好資金集中管理還存在多方面的問題有待進一步完善。

1.完善集團財務管理體制，建立資金內部管理制度。企業集團應逐步建立包括銀行賬戶開戶原則、銀行賬戶管理制度、資金審批程序、資金審批權限、銀行票據管理制度、現金管理制度以及對外投資、擔保制度在內的一系列內部控制管理制度，為集團資金發展提供制度上的保障。

2.建立資金預算管理體系。企業集團資金集中管理應涵蓋資金預算的功能，兼容多種資金預算周期，有效的把垂直形成的資金預算數據結合到扁平化的資金結算平臺中來。結算審批可以參照預算項目的屬性進行多種不同的控制，也可以根據預算的要求進行資金的調撥，提高資金管理效率。

3.建立資金管理決策支持系統。企業集團資金集中管理需要重視資金集中監控和資金管理決策系統的建設，為集團資金集中管理提供基本的風險管理、風險監控和資金管理決策平臺。包括：資金集中監控、資金存量分析、資金流量分析、資金流向分析、預算執行情況分析和資金頭寸預測分析等。

4.建立資金集中管理風險防范機制。資金在由集團總部集中運作統一管理中，同樣也會因各種內外因素的作用而面臨多種風險。這種風險包括資金籌措中的風險，資金投放中的風險，資金配置中的風險、資金運作中的經營風險、管理風險等等。如，資金周轉配置中的風險包括資金調度不當、周轉不靈，在特定時點上，現金流出量超出流入量而出現到期不能償債的現金性財務風險；為相關單位做財產擔保，承擔著信用風險和連帶財務風險等。因此，建立資金集中管理風險防范機制，一是要完善風險管理的程序和方法；二是要構建資金運作風險預警機制：研究分析集團資金集中運作存在潛在風險；測算、估計風險可能造成的損失、損害的程度和范圍；針對不同類型的風險提出風險管理的目標及防范與處理風險事件、風險損失的方案。

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[責任編輯 陳丹丹]